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[00:01:00 - 00:01:39] | Christopher Funk
In den letzten Jahren gehen die meisten unserer richtig guten Leute, also die Babyboomer, die das Unternehmen mit aufgebaut haben, die das ganze Know-how haben, die vielleicht auch eine andere Arbeitsethik haben, die gehen in den nächsten zehn Jahren in Ruhestand. Und es kommen andere Leute nach und es kommen deutlich weniger nach. Wahrscheinlich nur knapp die Hälfte. So und gleichzeitig wählen wir diesen Ersatz für diese Leute, die gehen, mit Methoden aus, die kaum besser sind als Würfeln. Also sie sind in der Personalauswahl super schlecht. Das nette Gespräch, das gute Bauchgefühl. Damit willst du eine Mannschaft aufstellen, die deine Zukunft sichert. So und in diesem Podcast geht es heute darum, warum wenige Leute für den Erfolg eines Teams und eines Unternehmens so entscheidend sind, mit welchen Werkzeugen du sie findest, auswählst und auch hältst.
[00:01:41 - 00:02:33] | Christopher Funk
Herzlich willkommen im VertriebsFunk. Ich war vor ein paar Wochen, ich habe ziemlich viele Vorträge gehalten dieses Jahr und ich habe einen Vortrag gehalten vor ein paar Wochen beim Hidden Champions Circle vom Markus Milz. Da waren wir bei einem Unternehmen zu Gast. Es waren ungefähr 15 andere Unternehmen da, Inhaber, Geschäftsführer deutscher Hidden Champions, also Leute, die zu den besten, erfolgreichsten Unternehmen des Landes gehören. Und ich sollte für 30 Minuten einen Impuls halten. Nach 5 Minuten war mein Impuls eigentlich eher in ein Arbeitsgespräch übergegangen und davon will ich dir heute erzählen. Am Ende des Vortrags habe ich eine Folie gezeigt mit 6 Fragen. Und Markus Milz hat dann in die Runde gefragt, wer kann hier 6 Mal mit Ja antworten? Und nicht einer hat aufgezeigt. Und das waren die Besten. Die 6 Fragen kriegst du natürlich am Ende der Folge und du kannst für dich mitzählen.
[00:02:35 - 00:03:22] | Christopher Funk
Leistung ist Pareto, nicht Normalverteilung. Fangen wir mit dem Fundament an. Wir alle haben gelernt, Leistung ist normal verteilt. Das ist diese klassische Glockenkurve, die kennen wir von der Größenverteilung, von der Intelligenzverteilung. Also wir haben ein paar Leute, die sind halt besonders klein. Dann haben wir viele, die sind normal groß, irgendwie so zwischen 1,60 und 1,75. Und dann haben wir ein paar, die sind sehr, sehr groß. Und genauso, so ist der allgemeine Common Sense, das sage ich dasselbe, so ist der Common Sense, genauso reden wir über Leistung. Da gibt es halt ein paar Leute, gut, die sind halt einfach schlecht. Die meisten Leute machen irgendwie ihre Arbeit ganz okay. Und dann gibt es ein paar, die sind richtig gut.
[00:03:24 - 00:03:53] | Christopher Funk
Und genauso haben wir ja auch unsere Unternehmen aufgebaut. Ja, die Gehaltsbänder, ja, da liegen die Leute halt drin, wenn sie einen normalen Job machen. Die Beurteilungen, ja, da muss man auch gucken, ja, hast du das gemacht? Vielleicht ein bisschen drüber, aber extreme gute Leistung kommt da eigentlich nicht drin vor. Und natürlich auch die Personalentwicklungsbudgets und auch unsere Auswahlsysteme haben wir auf Mittelmaß getrennt. Und das Problem ist, nicht mal dieses Mittelmaß stimmt.
[00:03:54 - 00:04:37] | Christopher Funk
Vor ungefähr vor über zehn Jahren haben zwei Forscher, O'Boyle und Aguinis, ich verlinke dir die Sachen auch unten in den Shownotes, die größte Studie gemacht zur Leistungsverteilung. Sie haben über 630.000 Menschen in diese Studie eingezogen. Sie haben natürlich hier Menschen genommen, wo die Leistung messbar ist. Wo ist das messbar beruflich? Das sind Forscher, das sind die Anzahl der Veröffentlichungen, auch die Preise, die die bekommen, Sportler, klar, ob die gewonnen haben oder nicht, welche Titel die errungen haben, Entertainer, wie oft werden die gebucht, wie hoch ist die Gage und Politiker werden die wiedergewählt. Diese haben die genommen, also überall da, wo Leistung objektiv messbar ist und sie nicht von irgendeinem Chef subjektiv beurteilt wird.
[00:04:38 - 00:04:39] | Christopher Funk
Und das Ergebnis ist,
[00:04:41 - 00:06:28] | Christopher Funk
in 94% der Stichproben passt diese Glockenkurve, also diese Normalverteilung nicht. In diesen Stichproben, 94%, ist die Leistung Pareto verteilt. Also nur ein ganz paar wenige bringen den Großteil der Leistung. Also hier zum Beispiel zeigen 5%, die besten 5% erbringen ein Viertel der gesamten Leistung, 26% des gesamten Outputs. Das Fünffache dessen, was ihnen bei einer Normalverteilung zustehen würde. Und eigentlich kennen wir das aus der Realität. Im Sport gibt es nur ein ganz paar Superstars, die fast alles abräumen. Titel, Rekorde, die fettesten Verträge, das ist wirklich eine kleine Minderheit. In der Musik gibt es ein paar Künstler, die gewinnen immer Emmys. Jedes Mal gewinnen, der kommt immer mal, der gewinnt einen Emmy. Aber es gibt ein paar Künstler, die bekommen jedes Jahr einen Preis, einen Emmy. Die haben Milliarden von Streams, die füllen die riesigen Hallen und der Rest geht weitestgehend leer aus. In der Forschung auch. Da gibt es ein paar wenige Köpfe, die die absoluten Durchbrüche bringen, auf die sich dann natürlich alle anderen berufen. Auf der anderen Seite der Kurve ist natürlich ganz, ganz viele Leute, die sehr, sehr wenig auf die Rede kriegen. Die nie einen Preis gewinnen. Die nie auch nur eine einzige Veröffentlichung kriegen. Die nie ein Spiel in der ersten Mannschaft machen. Die allermeisten Leute, die sich zum Fußball berufen kriegen, die auch vielleicht profimäßig machen, die kommen nie in die Bundesliga. Und schon gar nicht in die Champions League. Das sind wirklich schon die Ausnahmen. Und in der Champions League gibt es nochmal eine Gruppe, die noch, noch viel stärker sind. Und genau diese Daten haben die beiden Forscher untersucht und überall dieselbe Kurve gefunden. Eine riesige Masse, bei denen wenig bis Null rauskommt.
[00:06:29 - 00:06:33] | Christopher Funk
Ein paar, die einiges schaffen und ganz wenige, die ganz, ganz viel abräumen.
[00:06:34 - 00:07:01] | Christopher Funk
So, und da kommt dann raus, dass zwei Drittel der Leute eher unterdurchschnittlich ihre Leistung bringen und ein paar Ausnahmekönner den Schnitt nach oben ziehen. Und bevor das jetzt zynisch klingt, ich bin fest davon überzeugt, dass wahrscheinlich jeder Mensch ein super Talent hat. Nur die meisten oft nicht da, wo sie sich selber sehen und oder wo sie eingesetzt werden.
[00:07:02 - 00:07:41] | Christopher Funk
Ganz viele Leute sehen sich als Fußballgott, aber denen fehlt das Talent oder die Ausdauer oder das Durchhaltevermögen. Vielleicht sind sie aber ein Ausnahmeunternehmer oder ein Top-Motivator oder ein super Analyst oder ein perfekter Perfektionierer, der Prozesse so lange schleift, bis sie wirklich super perfekt sind. Das Tragische ist, weil sich die Unternehmen am Mittelmaß orientieren. Also wir packen die Leute alle in so ein Bett rein. Und das, was nach unten raushängt, an Schlechtleistungen, das ignorieren wir. Und was oben raus ist, das schneiden wir ab. Also wir meistens motivieren die Leute gar nicht zu Spitzenleistungen.
[00:07:42 - 00:09:10] | Christopher Funk
Diese Pareto-Kurve ist also kein Urteil über Menschen. Ja, das sind alles Dumpfbacken. Nee, das ist ein Urteil über die Zuordnung, die wir selber und die in den Organisationen gemacht werden. So, aber in unseren Unternehmen ignorieren wir diese Tatsache, dass es halt diese Superstars gibt. Ja, wir packen alle Leute in die gleichen Gehaltsbänder rein. Ja, da kann man vielleicht mal 10 oder 20 Prozent drüber gehen. Aber alles andere, hey, nee, nee, guck mal, schau mal, wo dein Platz ist. So geht das hier nicht. Ja, das heißt, wir halten die Leute automatisch klein. Und natürlich arbeiten in jedem Unternehmen Top-Talente, nur die passen, die werden von unseren Systemen nicht erkannt oder sogar von unseren Systemen klein gehalten. Im Vertrieb sehen wir das. Ja, gerade wenn das Thema Neukundenakquise da ist, wenn jeder quasi aktiv akquirieren kann. Ja, dann siehst du plötzlich, wow, das sind einige Leute, von denen man das gar nicht erwartet hätte, die einfach super, super gut sind, die meistens zehnmal so gut sind wie der Rest. Ja, da gibt es ein, zwei Leute im Vertriebsteam, die machen dreimal so viel Umsatz wie der ganze Rest der Vertriebsmannschaft. Ja, und oft zeigt sich das erst, wenn man das System aufgemacht hat. Ja, wenn man gesagt hat, hey, jeder hat hier freie Jagd, hier sind deine Potenziale, gib Gas und wir deckeln auch das Provisionssystem nicht mehr. Also wenn du jetzt zehnmal so viel machst, kannst du auch zehnmal so viel verdienen und plötzlich, pop, explodiert das System.
[00:09:11 - 00:09:27] | Christopher Funk
Ja, und in anderen Vertrieben, wo wir sagen, nee, nee, du musst dich um alles kümmern, du musst natürlich auch die ganze Administration machen. Ja, selbst wenn du dann einen Top-Hunter dabei hast, der die tollsten Kunden für dich akquirieren könnte, wird er das niemals schaffen, weil du ihn durch das System eingrenzt.
[00:09:28 - 00:09:46] | Christopher Funk
Ich kenne so viele Provisionssysteme, wo wir bei 120 Prozent einen Deckel gesetzt haben. Nee, mehr als 120 Prozent geht nicht. Das ist nicht vorgesehen. Ja, dann wird auch niemand mehr als 120 Prozent machen. Also selbst wenn du einen Top-Performer hast, ich habe das schon oft erlebt, da haben die Leute gesagt, ja, ich arbeite eigentlich nur drei Tage.
[00:09:48 - 00:10:09] | Christopher Funk
Ja, also eigentlich Mittwochmittag, da habe ich meine Sachen erledigt. Ich kann aber nicht mehr verdienen, dann gehe ich lieber ins Freibad oder kümmere mich um was anderes oder gehe ins Fitnessstudio, weil in meinem Unternehmen kann ich nicht mehr verdienen. Oder die Leute fangen an halt zu schieben. Dann sagen die, ja, nee, den Umsatz, den mache ich jetzt diesen Monat nicht mehr. Den schiebe ich im nächsten Monat, ins nächste Quartal, weil jetzt kriege ich ja keine Provision mehr dafür.
[00:10:10 - 00:10:18] | Christopher Funk
Ja, und dann guckst du auf das System und sagst, ja, guck mal, ist doch normal verteilt. Ja, also wir bauen uns die Systeme, die uns dann unseren Fehler erklären.
[00:10:19 - 00:10:49] | Christopher Funk
So, und warum ist das gerade jetzt so dramatisch? Weil wir jetzt quasi einen gigantischen Wechsel auch in der Arbeitswelt haben. Die Babyboomer gehen jetzt in den nächsten zehn Jahren in Rente. Die Leute, die meistens das Rückgrat der Firma sind, die das ganze Know-how haben, die die Firma mit aufgebaut haben, sind in zehn Jahren nicht mehr da. Von 35 Millionen Erwerbstätigen verlieren wir in den nächsten zehn Jahren 14 Millionen.
[00:10:50 - 00:11:11] | Christopher Funk
So, das heißt, und es kommen inklusive Zuwanderung, die ist da schon positiv mit reingerechnet, kommen vielleicht acht Millionen nach. Also 14 Millionen gehen, die gehen raus aus dem Unternehmen, die sind meistens schon sehr, sehr lange da. Acht Millionen neue kommen in die nächsten zehn Jahre rein. So, dann haben wir aber noch die KI.
[00:11:12 - 00:11:37] | Christopher Funk
Das bedeutet, je mehr Routinearbeit, Durchschnittsarbeit die KI übernimmt, desto mehr zählt ja das, was übrig bleibt. Urteilskraft, Erfindungsgeist, Prozessdesign, Kundenbeziehungen. Diese Sachen werden noch viel, viel wichtiger, als, ja, was es sich, möglichst ordentlich eine Excel-Tabelle pflegen. Das kann die KI wahrscheinlich deutlich besser.
[00:11:38 - 00:12:30] | Christopher Funk
Und die Welt verändert sich, ich habe es ja eingangs gesagt, und KI ist ja auch ein Beispiel dafür, verändert sich unfassbar schnell. Das heißt, wir brauchen ja jetzt auch Leute, die Leute, die jetzt reinkommen, die müssen ja quasi diesen Veränderungsprozess mitgestalten, positiv mitgestalten. Wie sieht das Unternehmen in ein, zwei, drei, vier, fünf Jahren aus? Wie müssen wir uns verändern, um da hinzukommen? Wie müssen wir den Markt bearbeiten, um besser zu sein als die anderen? Und nicht so, ja, ich bin hier vereingestellt, um das von A nach B zu tragen und alles andere interessiert mich nicht. Solche Leute schaden dem Unternehmen. Und gerade dieses von A nach B tragen wird wahrscheinlich eher automatisiert. Das heißt, wir brauchen Leute, die ganz besonders clever sind. Und die müssen wir jetzt quasi, die Leute, die jetzt rausgehen, die das Unternehmen aufgebaut haben, müssen wir jetzt mit einer ganz besonderen Spezies an Leuten ersetzen. Mittelmaß wird hier nicht mehr reichen.
[00:12:32 - 00:12:35] | Christopher Funk
So, und jetzt kommt das Auswahlproblem dazu.
[00:12:36 - 00:13:02] | Christopher Funk
Weil wir sind in der, also richtig gute Leute auszuwählen, daran sind wir nicht besonders gut, eigentlich sehr, sehr schlecht. Wir in Deutschland ganz besonders, aber auch die Amerikaner haben das Problem. Bei denen stellt sich das nur ein bisschen anders. Weil die diese Probleme schneller revidieren können als wir. Und das natürlich auch tun. Also es gibt eine Studie aus USA, Leadership IQ, die hat 20.000 Einstellungen über 18 Monate nachverfolgt.
[00:13:04 - 00:13:04] | Christopher Funk
Ergebnis?
[00:13:05 - 00:13:09] | Christopher Funk
Wie viele Einstellungen waren wirklich ein Erfolg von den 20.000?
[00:13:10 - 00:14:26] | Christopher Funk
Nur jede fünfte. Also die Führungskräfte haben selber gesagt, hey, nur jede fünfte Einstellung war ein voller Erfolg. Das heißt, von 20.000 Einstellungen waren nur 4.000 Einstellungen ein voller Erfolg. Und 16.000 waren nicht besonders gut. Die Hälfte, 46 Prozent, sind komplett gescheitert. Also 4.000 waren gut, 6.000 waren okay, 10.000 ungefähr sind komplett gescheitert. Das heißt, die Leute waren dann nach 18 Monaten auch nicht mehr da. In Deutschland hast du natürlich das Problem, wenn du das nach 18 Monaten erst erkennst, sind die Leute wahrscheinlich für immer da. Ja, du hast erkannt, es ist eine Fehleinstellung, aber du kannst sie eigentlich nicht mehr revidieren im deutschen System. So, und dann hat man die Führungskräfte gefragt, okay, warum? Warum hast du denn gesagt, okay, die Einstellung hat nicht funktioniert, das war nicht so, wie wir es erwartet haben. Und da haben nur 11 Prozent gesagt, ja, das Fachwissen war nicht ausreichend. Nur 11 Prozent. 89 Prozent haben gesagt, im Endeffekt ist es gescheitert an der falschen Haltung, an der falschen oder fehlenden Motivation und an der fehlerhaften oder mangelhaften Steuerung der eigenen Emotionen.
[00:14:27 - 00:14:34] | Christopher Funk
So, was prüfen wir in Deutschland im Vorstellungsgespräch? Ich würde mal sagen, zu 99 Prozent prüfen wir Fachwissen.
[00:14:35 - 00:14:58] | Christopher Funk
So, und dann haben wir hier drei große Probleme. Das eine ist, wir setzen wahrscheinlich die falschen Anreize, um Top-Leute zu bekommen. Oft haben wir dann auch die falsche Schablone, die wir schon vorher setzen. Und wir haben nicht die richtigen Auswahlsysteme. Also Anreize. Wenn wir uns jetzt mal einen Top-Fußballer angucken und ich bin jetzt im Verein und möchte den für mich gewinnen.
[00:15:00 - 00:15:02] | Christopher Funk
Was reizt den? Warum kommt der zu mir?
[00:15:03 - 00:15:35] | Christopher Funk
Was biete ich ihm an? Ja, bei uns kannst du ein Sabbatical machen. Das heißt, wenn du jetzt ein Jahr hier fleißig spielst oder zwei oder drei Jahre, dann brauchst du ein Jahr lang nicht zu spielen. Und bei uns gibt es auch die Vier-Tage-Woche. Also für deinen Fall würdest du, jedes vierte Spiel brauchst du nicht mitspielen. Und du brauchst eigentlich gar nicht auf den Platz zu kommen. Wir bieten dir 100 Prozent Homeoffice an. Und ja, unten in der Kantine, da bekommst du einen Zuschuss, da kannst du kostenfrei essen. Aber sorry, beim Gehalt können wir nichts machen, weil das haben wir für alle gleich gemacht. So, und da merkst du schon,
[00:15:36 - 00:16:06] | Christopher Funk
das würde beim Top-Fußballer, der will ja spielen. Der will kein Sabbatical, der möchte möglichst viel auf dem Platz stehen. Jedes Mal, wenn du den nicht spielen lässt, ist das für den eine Bestrafung. Der will mit der Mannschaft zusammen sein. Und der will natürlich auch super viel verdienen, wenn er die Ergebnisse bringt. Wenn er die Tore schießt, die die Mannschaft in die Meisterschaft führt, dann will er das natürlich auch im Gehalt merken. Aber das ist für den wahrscheinlich gar nicht so wichtig, wie mit wem spiele ich überhaupt zusammen und kann ich hier das erreichen, was ich mir vorgenommen habe.
[00:16:07 - 00:16:18] | Christopher Funk
Aber wir sagen, hey, wenn du zu uns kommst, kriegst du nach drei Jahren, kannst du ein Sabbatical machen. Wenn es gut läuft, brauchst du nur vier Tage arbeiten. Ins Büro brauchst du eigentlich auch nicht zu kommen. Das macht keinen Sinn.
[00:16:19 - 00:16:51] | Christopher Funk
So, und dann Schablone. Wir setzen irgendwelche Leute, die wahrscheinlich gar keine Ahnung davon haben, was wir suchen dran und lassen die die Vorauswahl der Bewerbung machen. Dann schreiben wir zum Beispiel ein, ja, der muss mindestens fünf Jahre einschlägige Berufserfahrung haben in dem Bereich. So, da kommt der Top-Performer, der vielleicht viereinhalb Jahre hat. So, und wenn wir dann die falschen Leute dran setzen, dann wird der aussortiert. Ja, vielleicht hast du auch jemanden, der nur ein Jahr Berufserfahrung hat, der aber super gut ist, der so schnell ist, dass er alle anderen überholt hat. Das würdest du mit der Schablone nicht mehr sehen. Oder du machst, in der Schablone steht drin,
[00:16:52 - 00:17:33] | Christopher Funk
ja, wir akzeptieren nur Bewerbungen mit Gehaltsangabe. Habe ich schon oft genug erlebt. Da steht dann in der Bewerbung, in der Ausschreibung drin, bitte bewerben Sie sich unter Angabe Ihrer Gehaltsvorstellungen. So, im Vertrieb würde ich sagen, ein Top-Verkäufer, wenn der zum Kunden geht und der Kunde sagt, ah, bevor Sie kommen, lieber Verkäufer, schicken Sie mir doch mal bitte Ihre Preisliste und die Rabattstaffel, weil dann wird es für mich ja viel angenehmer, mit Ihnen dann quasi zu verhandeln. Dann würde ja jeder Verkäufer sagen, ich bin doch nicht bekloppt. Ich schicke dir doch nicht. Das mache ich nicht. Das können wir hier vor Ort besprechen. Dann schreiben die in die Bewerbung rein, über das Gehalt können wir dann sprechen, wenn es so weit ist.
[00:17:34 - 00:17:41] | Christopher Funk
Und was macht die Schablone? Du setzt irgendjemanden dran, der keine Ahnung hat, der sagt, ja, der hat keine Gehaltsangabe gemacht, also absagen.
[00:17:42 - 00:18:20] | Christopher Funk
Also sehr, sehr oft haben wir hier schon Schablonen vor, also Anreizsysteme, also Sabbatical und so weiter und Schablonen vordefiniert, die schon mal per se die Top Performer außen vor lassen. Die sehen wir nie. So, dann, wenn wir jetzt tatsächlich Leute vor uns haben oder die Bewerbung vor uns haben, dann nutzen wir eigentlich immer die falschen Auswahlkriterien. Also wir schauen nach der Berufserfahrung in Jahren und wir führen unstrukturierte Interviews. Von den Top-Auswahlinstrumenten, die es gibt bei der Personalauswahl, wissenschaftlich hinterlegt, sind das so ziemlich die schlechtesten.
[00:18:21 - 00:19:44] | Christopher Funk
Das Beste ist, wir gucken uns den Track Record an, also verifizierte Erfolge. Was hat er in der Vergangenheit wie erreicht? Das Zweitbeste sind strukturierte Interviews. Also nicht nur, ja, erzählen Sie mal was von sich, sondern ein strukturiertes Interview mit Bewertungskriterien, die ich mir vorher überlegt habe, die ich hinterlegt habe und die ich dann objektiv erfasse, indem ich halt mit anderen Menschen darüber spreche. Das Dritte sind Arbeitsproben und das Vierte sind kognitive Tests. Und erst danach kommen von der Vorhersagekraft ein unstrukturiertes Interview oder die Berufserfahrung in Jahren. Das heißt, die meisten deutschen Unternehmen nehmen die Top-4-Auswahlelemente überhaupt nicht wahr. Die machen das nicht. Das bedeutet, wenn du einfach unstrukturierte Interviews machst und dich an der Anzahl der Berufsjahre orientierst, dann hast du ungefähr eine Fehlerquote von 40%. Vorab schon 40%. Wenn du aber die Instrumente miteinander kombinierst, also zum Beispiel einen kognitiven Test, ein strukturiertes Interview und du guckst dir genau den verifizierten Track-Record an, kommst du auf eine Validität von 60 bis 65%. Das heißt, in einem System scheitert in der Regel so ungefähr einer von zehn. Also einer von zehn ist falsch ausgewählt. Anstatt vier von zehn.
[00:19:45 - 00:20:06] | Christopher Funk
So, das heißt, hier ist die Nachricht, bitte, bitte, strukturiert euer Recruiting richtig. Schaut, dass ihr die richtigen Anreizsysteme habt, um Top-Leute anzuziehen. Schaut, dass ihr nicht die falschen Leute die Schablonen machen lässt, die Leute aussortieren, die gut wären und baut euch dann ein Ausweisssystem. Das ist nicht so schwierig. Die Sachen liegen alle auf dem Tisch seit Jahren. Wissenschaftlich verifiziert.
[00:20:08 - 00:20:17] | Christopher Funk
Nutzt diese Systeme, um eine gute Vorauswahl zu treffen und dann kriegt eure Prozesse auf die Reihe. Denn es gibt die sogenannte Zehn-Tage-Regel.
[00:20:18 - 00:20:21] | Christopher Funk
Hat man auch mal erfasst.
[00:20:22 - 00:20:40] | Christopher Funk
Und die sagt, dass die Top-Kandidaten, dann hat man die Kandidaten gefragt, die Top-Top-Kandidaten, wie lange wartet ihr oder wie lange braucht ihr, wenn ihr nach einem neuen Job sucht, wenn ihr euch tatsächlich mal bewerbt, bis ihr euch für einen Arbeitgeber entschieden habt. Und bei den Top-Top-Kandidaten ist die Aussage zehn Tage.
[00:20:42 - 00:21:05] | Christopher Funk
Das heißt, wenn die sich auf den Markt begeben, entweder ihr Netzwerk aktivieren oder vielleicht sogar eine Bewerbung schicken, dann dauert es zehn Tage, bis irgendjemand, bis sie mit dem anderen Anbieter so gekommen sind, dass sie sagen, okay, ich mache da weiter. Zehn Tage. So, aber ein typisches deutsches Unternehmen braucht im Schnitt acht bis zwölf Wochen vom Erstkontakt bis zur Unterschrift.
[00:21:06 - 00:21:36] | Christopher Funk
Das bedeutet, je langsamer wir werden, umso weniger bleibt für uns eigentlich übrig, von dem wir auswählen können. Das heißt, wenn wir zwei Wochen brauchen, um die Bewerber mal zu sortieren, wir sagen, wir warten erst mal zwei Wochen, was für ein Rücklauf ist, dann gucken wir uns die an und dann schicken wir den Leuten eine Eingangsbestätigung und dann laden wir mal ein paar Leute ein. So, die sollen dann so zwei Wochen mal vorbeikommen. Dann sind eigentlich die Top-Kandidaten schon weg. Dann beschäftigst du dich nur noch mit dem Rest.
[00:21:38 - 00:22:40] | Christopher Funk
Ja? So, das bedeutet, wir müssen die Prozesse so machen, dass wir Top-Kandidaten schnell erkennen und dann aber auch in der Lage sind, uns schnell für die zu entscheiden. Das heißt, der Prozess muss einfach schneller werden. Ich sage immer, das Beste, was du machen kannst, du behandelst gute Kandidaten wie gute Kunden. Also, wenn jetzt ein Top-Kunde bei dir oder ein Top-Neukunde bei dir eine Anfrage stellt und sagt, ja, wir würden gerne mit euch ein Projekt machen, wir würden gerne was bei euch kaufen, da sagst du ja auch nicht, naja, da kommen so viele Anfragen rein von Kunden, da warten wir jetzt mal zwei Wochen, dann sammeln wir mal alle Kundenanfragen und dann überlegen wir uns, welche Kundenanfrage wir beantworten. Nee. Also, bei uns war die Regel, wenn eine Kundenanfrage reinkommt in der Personalberatung, dann maximal fünf Minuten, maximal, am besten in der ersten Minute melden wir uns. Gibt es auch eigene Podcasts, die ich dazu gemacht habe und so weiter. Und nur mal so zur Vorstellung, ja, jemand bewirbt sich bei uns,
[00:22:41 - 00:22:54] | Christopher Funk
jemand guckt da ganz schnell drauf, sagt, wow, das ist ein Top-Kandidat und innerhalb von fünf Minuten klingelt bei dem Kandidat das Telefon und der Abteilungsleiter dran ist, hey, super, Sie haben uns bei uns beworben, ich habe mir Ihre Sachen angeguckt. Wahnsinn, ich würde mich gar nicht unterhalten.
[00:22:55 - 00:23:09] | Christopher Funk
So, das ist immer auf einem ganz, ganz anderen Level, als du kriegst eine Eingangsbestätigung, wenn es gut läuft, und dann drei Wochen später, ja, im Zuge, wir haben uns das ausgewählt, wir würden Sie gerne einladen, da sind die Leute schon lange weg, da haben wir auch keine Lust mehr.
[00:23:11 - 00:23:21] | Christopher Funk
Also Top-Kandidaten wollen ja auch Top-Umfelder haben. Und wie die Bewerbung abläuft, ist immer ein sehr gutes, ein sehr guter Indikator, wie das dann später auch bei der Arbeit abläuft, auch für die Leute.
[00:23:23 - 00:23:29] | Christopher Funk
So, und dann kommt ein Punkt, der auch vernachlässigt wird, das ist das Onboarding. Also,
[00:23:30 - 00:24:26] | Christopher Funk
wir können im Recruiting nicht alles richtig machen, wir können den Leuten auch immer nur vor den Kopf gucken, sagt man ja, und ob eine Entscheidung wirklich gut war, kann ich immer am besten treffen, wenn die dann tatsächlich da sind und dann tatsächlich faktisch arbeiten. Wenn ich immer bei der Arbeit zugucke, kann ich eigentlich immer ganz gut beurteilen, ob der wirklich gut ist. Wenn ich einen Spieler im Interview habe, dann kann er mir viel erzählen. Wenn er auf dem Platz ist und spielt, kann ich das, glaube ich, viel besser beurteilen. Und genauso ist es hier auch. So, und deswegen muss das Onboarding darauf ausgelegt sein, relativ schnell zu erkennen, ja, ist es doch wirklich ein Top-Spieler. So, und das erkenne ich meistens, indem ich ihn spielen lasse. Das meiste Einarbeitung ist aber, die Leute rotieren durch die ganzen Abteilungen, machen hier ein Training, da eine Ausbildung, hier irgendwie ein Compliance-Assessment, ja, und irgendwann, drei, vier, sechs, acht Wochen später, fängt er irgendwann mal tatsächlich das zu tun, wofür ich den eingestellt habe.
[00:24:27 - 00:26:02] | Christopher Funk
Und das ist ein Riesenfehler. Also, ich will im Onboarding relativ schnell sehen, erstens, habe ich die richtige Recruiting-Entscheidung getroffen. Das heißt, kann, oder ist er höchstwahrscheinlich in der Lage, das zu tun, das abzuliefern, wofür ich ihn eingestellt habe. Ja, das heißt, ich versuche ihn idealerweise in der ersten Woche schon mal Sachen machen zu lassen, die mir helfen zu beurteilen, okay, wird er das können. Ja, also, eine Gesprächssimulation im Verkaufsgespräch, eine Auswahl von potenziellen Kunden, ja, je nachdem, mit welcher Erfahrung der reinkommt, kann er natürlich auch schon sehr viel mehr machen. So, im Endeffekt ist es ja so, wenn jemand ins Onboarding einsteigt, ist sein Ertrag wahrscheinlich negativ. Und innerhalb der maximal sechs Monate soll der Ertrag positiv werden und danach natürlich deutlich, deutlich positiv werden. So, und ich gucke mir eigentlich als Verantwortlicher auf das Onboarding immer an, okay, wie verläuft diese Kurve und wie schaffe ich es, dass diese Kurve steiler wird und wenn trotz meiner Bemühungen in den ersten Tagen und Wochen diese Kurve nicht steiler wird, das heißt, ich sehe, es ist kaum abzusehen, dass ich innerhalb von sechs Monaten über die Nulllinie komme, dann versuche ich gegenzusteuern, wenn ich merke, okay, es funktioniert nicht, dann treffe ich die Entscheidung, okay, sorry, es war eine Recruiting-Fehlentscheidung, wir trennen uns hier. Und meistens sind die Bewerber, wenn die auch merken, hey, ich versuche hier alles Mögliche, ich rudere und strample, aber ich komme nicht vorwärts, dann sind die meistens auch froh, dass jemand sagt, hey, sorry, ganz ehrlich, ich glaube, du bist hier nicht richtig, wir passen nicht zusammen.
[00:26:04 - 00:26:50] | Christopher Funk
Manche Leute quälen sich dann ihr Leben lang in so einem Arbeitsplatz, weil sie sich nie getraut haben zu kündigen und dann zu bequem waren. Das macht einfach für beide Seiten überhaupt keinen Sinn und gerade auch unter den Voraussetzungen, die ich anfangs geschildert habe, dass die Welt sich gerade massiv ändert und wir einfach nicht mehr Dienst nach Vorschrift machen können, macht das einfach keinen Sinn. Also, baue deine Onboarding-Systeme, das ist gar nicht so schwer, das habe ich auch schon für viele Unternehmen gemacht, so, dass du so schnell wie möglich erkennst, ob das hier die richtige Entscheidung war und ob das Ganze in die richtige Richtung geht. Also, typischerweise machen wir in den ersten Wochen ein sehr gründliches Assessment. Also, kann die Person wirklich das, was wir von erwartet haben, wo ist das Delta und was muss passieren,
[00:26:51 - 00:27:16] | Christopher Funk
damit das Delta gefüllt wird. Ich gebe dir noch zwei Sprüche dazu mit. Der eine ist von Jocko Willink, da habe ich ja schon mal ein paar Folgen zu gemacht, der hat auch dieses Disziplin ist gleich Freiheit Theorem geprägt, Disziplin equals Freedom, sehr, sehr spannend. Der hat aber auch gesagt, und das nehme ich mir immer zu Herzen, it's not what you preach, it's what you tolerate.
[00:27:17 - 00:27:55] | Christopher Funk
Also, es geht nicht um das, was du predigst, was getan werden soll, sondern es geht um das, was du tolerierst. Gerade beim Onboarding zählt das natürlich auch. Und er sagt noch, it's not what you preach, it's what you tolerate, because this sets the new standard. Also, das, was du tolerierst, das definiert den Stand. Nicht das, was in deinen Vorschriften steht, nicht das, was du den Leuten erzählst, sondern das, was du tolerierst. Wenn du sagst, hey, Freitagmorgen, 9.30 Uhr, alle pünktliche Meeting und du kommst selber, aber erst um 9.40 Uhr und um 9.45 Uhr fangst du dann an, dann ist das der Standard.
[00:27:57 - 00:28:30] | Christopher Funk
Und wenn du sagst, hier, jeder muss, was weiß ich, fünf Kundentermine in der Woche machen oder am Tag und die Leute machen drei und du sagst, naja, komm, beim nächsten Mal vielleicht dann vier, das bleibt aber bei drei oder bei vier, dann ist das der Standard und nicht das, was du gefordert hast. Und der andere Spruch ist, den ich mir immer zu Herzen nehme, nach spätestens zwei, oder drei Jahren, hast du genau die Leute in deinem Team, in deinem Unternehmen, die du verdienst. Ja, da kannst du nicht mehr sagen, ja, ich kann dir nichts dafür,
[00:28:31 - 00:28:53] | Christopher Funk
sondern, äh, äh, äh, es ist immer der Führer, es ist eigentlich nie das Team im Endeffekt, ob das ankommt. Also du als Führer bestimmst das. So, da kommt zum Ende, kommt der Selbstcheck, die sechs Fragen, die ich dann auch im Vortag gestellt habe. ähm, äh, äh, und idealerweise solltest du bei allen Fragen Ja antworten, dann hast du dein Recruiting-System schon ganz gut aufgestellt.
[00:28:54 - 00:29:07] | Christopher Funk
Erstens, haben deine besten Leute im Unternehmen klare Entwicklungsperspektiven? Das heißt, wenn ich die Frage, hey, was sind deine Entwicklungsperspektiven für die nächsten zwei, drei, vier, fünf Jahre, dann kann mir jeder ganz klar dazu was sagen.
[00:29:08 - 00:29:15] | Christopher Funk
Zweitens, deine Top-Performer verdienen signifikant mehr als die Normal- oder Under-Performer.
[00:29:16 - 00:29:16] | Christopher Funk
Da wird es schon schwierig.
[00:29:17 - 00:29:18] | Christopher Funk
Drittens,
[00:29:19 - 00:29:33] | Christopher Funk
Under-Performer, also Leute, die wirklich deutlich unterm Standard sind, werden konsequent entweder weiterentwickelt, sodass sie das erreichen, oder sie werden rausentwickelt, weil es macht keinen Sinn, die Leute mitzuschleppen, weil das setzt dann auch den neuen Standard.
[00:29:34 - 00:30:23] | Christopher Funk
Viertens, du hast eine stabile Ersatzbank für Ausfälle und Abgänge. Ich habe gerade mit einem, äh, Vertriebs- und Marketingleiter gesprochen, der jetzt ein super geiles Angebot bekommen hat, ähm, um wegzugehen. Und, äh, er ist dann zu seinem Chef gegangen und hat gesagt, hey, ich habe hier ein Angebot, äh, also ich werde jetzt in drei bis sechs Monaten, je nachdem, worauf wir uns einigen, werde ich weg sein. Und der, äh, seinen Boss, der hat nichts auf der Hand. Niemanden, den er vorbereitet hat, niemanden, den er schon mal entwickelt hat, der ist bei null. Wenn der weggeht, fängt das bei null an. Dann müssen jemanden von draußen reinholen. Das ist eine Riesenkatastrophe. Das muss nicht sein. Für deine wichtigen Leute hast du immer jemanden in der Hinterhand und sagst, okay, die sind so gut, die können das, äh, zumindest perspektivisch machen, was der macht.
[00:30:24 - 00:30:25] | Christopher Funk
Ähm,
[00:30:26 - 00:31:17] | Christopher Funk
so, das war Punkt vier. Hast du eine stabile Ersatzbank? Äh, fünftens, kannst du deine offenen Vakanzen planvoll mit richtig guten Leuten füllen? Ja, das bedeutet, wenn jetzt eine Stelle frei wird, dann so, dann, oh, nö, dann fangen wir jetzt mal an zu suchen. Wenn das die Stelle irgendwie ewig lang unbesetzt, nee, du hast dir eine Pipeline aufgebaut mit guten Leuten, mit Talenten und auch das geht, das ist Arbeit, aber auch das geht, das ist auch die Recruitingabteilung für zuständig und wenn eine Stelle frei wird, erwartet oder unerwartet, dann hast du Leute in der Pipeline, mit denen du sofort sprechen kannst. Sechstens, gibt es für jeden neuen Mitarbeiter ein strukturiertes und individuelles Onboarding, wo du dann halt auch sehr schnell entscheiden kannst, ob es weitergeht und wie es mit dem weitergeht.
[00:31:19 - 00:31:47] | Christopher Funk
So, wie viele davon, von den sechs Fragen konntest du mit Ja beantworten? Also bei den, bei den Geschäftsführern im Hidden Champions Vortrag, ähm, war es kein einziger, der überall Ja sagen konnte. Aber das Gute ist, nichts davon ist wirklich kompliziert, es gibt für alles Methoden und Systeme, die ewig lang erprobt sind, du musst es nur machen, also es ist eher eine Frage von Wollen und Zuständigkeit, als von Können.
[00:31:49 - 00:33:19] | Christopher Funk
So, wenn du dazu Input brauchst, wenn du dazu Unterstützung brauchst, ähm, dann, äh, mache ich das natürlich gerne, das ist ja einer meiner Jobs, also ich finde immer die Kombination von Recruiting und, äh, Performance super, super spannend und ich glaube, dass wir in Deutschland dann auch deutlich besser werden können und wie gesagt, die Tools sind alle da, das ist alles wirklich nicht besonders schwierig, man muss es nur konsequent machen, man muss natürlich auch die Kapazitäten dafür schaffen, also irgendeinem Personalsachbearbeiter nebenbei dafür zuständig zu machen, das ist halt das, was nicht funktioniert, ja, ähm, äh, ich habe auch diesen Beurteilungsbogen, äh, schon erarbeitet für meine Klienten, also wie du deine Interviews operationalisierst, den kann ich dir gerne zuschicken, wenn du das gerne möchtest, schreib mir einfach über christopher-funk.de oder über LinkedIn, christopherfunk, einfach dort was in die Kommentare schreiben oder mir eine Nachricht schreiben, dann schicke ich dir das zu, wenn du den Fragebogen haben willst mit den sechs Fragen, äh, schicke ich dir den auch gerne zu, ansonsten, ja, mach was draus, plane deine Zukunft, plane mit welchen Leuten du das machen willst, Jim Collins hat ja gesagt, get the right people on the bus und dann die richtigen Leute ins Unternehmen bringen, dann ist es eigentlich egal, wo der Bus hinfährt, wenn du die Plätze richtig besetzt hast, dann wird die Reise auf jeden Fall gut sein für dich, so und darum geht es, glaube ich, das wird ein holpriger Ride, aber die Leute, die das richtig machen, die haben alle Chancen der Welt, also lass uns was dafür tun, lass uns alles geben, bis zum nächsten Mal, dein Christopher Funk.
