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[00:00:05 - 00:00:46] | Christopher Funk
Wenn du im Vertrieb erfolgreich sein willst, dann musst du natürlich die richtigen Prozesse haben, du musst eine gute Organisation haben, klar, die Produkte müssen zum Markt passen, aber du brauchst natürlich auch die richtigen Leute. Ohne die richtigen Leute, die das Richtige richtig machen und die Gas geben wollen, wirst du nicht wirklich erfolgreich werden. Und die richtigen Leute bekommst du klar, du kannst Personalentwicklung machen und so weiter, komme ich nachher auch mal zu, manche Sachen sind trainierbar, andere Sachen eher schwer trainierbar.
[00:00:47 - 00:01:31] | Christopher Funk
Aber du brauchst einen richtig guten Rekrutierungsprozess. Einen Rekrutierungsprozess, der die richtigen Leute auswählt und nicht die falschen. Und die meisten Rekrutierungsprozesse, die ich sehe, und ich werde jetzt immer öfter gefragt, hey, kannst du mal unseren Rekrutierungsprozess anschauen, weil wir kriegen nicht die richtigen Leute oder wir stellen regelmäßig die falschen ein, die nicht die Ergebnisse bringen, die wir erwarten, dann sehen wir, dass die falschen Methoden angewendet werden. Es gibt wissenschaftlich belegte Methoden und Kriterien, die einfach dazu führen, dass ich die richtigen Leute einstelle und mit einer sehr hohen Wahrscheinlichkeit die richtigen Leute einstelle. Das, was die meisten Unternehmen, die meisten HR-Abteilungen und die meisten Führungskräfte machen, sind definitiv die falschen Kriterien.
[00:01:32 - 00:03:28] | Christopher Funk
Was heißt, in dieser Folge erkläre ich dir an wissenschaftlich belegt, also wie baut man einen Rekrutierungsprozess, der wissenschaftlich belegt die richtigen Ergebnisse bringt, das heißt die richtigen Leute in den Prozess reinbringt. Da gibt es natürlich noch vorne eine Unsicherheit, wenn sich nicht genug Leute bewerben, dann habe ich ein anderes Problem, da gibt es aber auch Methoden. Aber nehmen wir mal an, du hast genügend Bewerber, die kann man ja auch noch über andere Quellen sich reinholen lassen. Wie muss ich den Auswahlprozess so bauen, dass ich am Ende die richtigen Mitarbeiter bekomme? Und darum geht es in dieser Folge. Und das Ganze keine Bro-Science, Also hat bei mir funktioniert, also wird es bei dir auch funktionieren? Oder habe ich schon dreimal gesehen? Sondern tatsächlich wissenschaftlich belegt. Und zum Beispiel ist das Thema Berufserfahrung, hat sehr, sehr wenig Vorhersagekraft auf vertrieblichen Erfolg. Auch das Thema Abschluss, also du musst ein Maschinenbaustudium haben oder sowas, hat sehr, sehr wenig, also eigentlich so, als würdest du eine Münze werfen, wenig Prognosekraft auf dem Erfolg im Vertrieb. Und die Kriterien, die wir im Recruiting am häufigsten als Filter benutzen, sind nach vier Jahrzehnten Forschung eigentlich die mit der schwächsten Prognosegüte. Die können wir uns eigentlich sparen. So und heute schauen wir halt nicht auf Anekdoten, sondern wir schauen auf das, wie man wissenschaftlich fundiert so einen Prozess aufbaut. Und das ist auch eigentlich gar nicht schwer. Es ist eigentlich super einfach. Man muss es nur machen und muss es konsequent machen. So und damit du das besser einordnen kannst, ich bin kein Statistiker. Ich habe zwar BWL studiert, da gab es auch Statistik, aber das ist schon sehr, sehr lange her. Also kann sein, dass ich das jetzt nicht 100 Prozent korrekt sage, aber ich glaube, zum Verständnis reicht es. Also die Kernbotschaft ist, wir sprechen von Korrelationen. Und in den Sozialwissenschaften ist eine Korrelation von 0,50 exzellent.
[00:03:29 - 00:03:34] | Christopher Funk
Korrelation kann zwischen 0 und 1 liegen. Also 0 heißt, es gibt keinen Zusammenhang.
[00:03:35 - 00:03:39] | Christopher Funk
Und 1 heißt, es ist eine perfekte Vorhersage.
[00:03:41 - 00:04:27] | Christopher Funk
Wenn ich sage, ich stelle keine Leute an, die sich bunte Socken tragen, dann gibt es wahrscheinlich 0 Zusammenhang zum beruflichen Erfolg. Es gibt aber 1 gibt es wahrscheinlich nie, aber es gibt ganz viel 0. Und in der Personalauswahl gibt es eigentlich auch nicht mehr als 0,60. Das ist schon krass. Das kann ich eigentlich nur erreichen, wenn ich die Methoden gut miteinander kombiniere, aber da kommen wir später drauf. Es hat natürlich auch was damit zu tun, dass die Leistung, die man in der Arbeit bringt, unterschiedliche Ursachen haben und die ich unterschiedlich messen muss. Messen hat natürlich auch mal ein Rauschen und ein Instrument deckt natürlich nicht alles ab. Also es gibt jetzt auch nicht den einen Test, mit dem du alles auf einen Schlag abdecken kannst.
[00:04:30 - 00:04:58] | Christopher Funk
Beispiel zum Einordnen. Nehmen wir mal Aspirin und Herzinfarkt. Also es gibt die Aussage, wenn du regelmäßig Aspirin nimmst, sinkt dein Risiko, einen Herzinfarkt zu bekommen. Das ist wissenschaftlich nachgewiesen. Das hat eine Korrelation von 0,03. Relativ gering. Nach dem, was wir gesagt haben. 0,5 ist exzellent. Hier sind wir bei 0,03. Rauchen und Lungenkrebs.
[00:04:59 - 00:05:11] | Christopher Funk
Also wie hoch ist die Korrelation zwischen Rauchen und Lungenkrebs? Also wenn du rauchst, ist die Korrelation, dass du Lungenkrebs bekommst, 0,4. Also es ist die größte einzelne Risikoursache, die wir kennen.
[00:05:13 - 00:05:33] | Christopher Funk
Also 0,4 ist ein hoher Prognosewert. Also unter 0,1 ist statistisch wertlos. 1 bis 2 ist ein schwacher Effekt. Also 0,1 bis 0,2. 0,2 bis 0,35. Das ist schon was, womit man arbeiten kann. Alles darüber ist schon extrem stark. Über 0,5. Wie gesagt, gibt es eigentlich nur in der Kombination.
[00:05:35 - 00:06:37] | Christopher Funk
Und das war mir auch nicht so klar. Eine Korrelation von 0,4 klingt ja mickrig. Also es ist ja weniger als die Hälfte. Aber praktisch heißt das, wenn du ein Team von 20 Leuten zusammenstellst, hast du statt drei oder vier Falscheinstellungen nur eins oder zwei. Und das macht über die Jahre einen gigantischen Unterschied aus. So und es gibt eine Menge Forschungen, wie gesagt, seit 40 Jahren, die diese Auswahlinstrumente sehr gut untersucht haben. Und wenn wir uns die Instrumente mal angucken, dann steht ganz oben strukturierte Interviews. Also Interviews, die sehr gut durchstrukturiert sind. Was das ist, habe ich schon mal in der Folge erklärt. Top Performer statt Luftpumpen. Das verlinke ich dir nochmal unten. Komme ich aber nachher nochmal drauf. So, strukturierte Interviews sind welche, wo ich genau weiß, welche Frage ich stelle, welche Antworten gut und welche Antworten schlecht sind. So, hat eine Validität von 0,42. Das ist sehr, sehr hoch.
[00:06:38 - 00:06:49] | Christopher Funk
Unstrukturierte Interviews, also das, was du typischerweise immer siehst, hat eine Validität von 0,19. Also die Hälfte. Also sehr, sehr schlecht.
[00:06:51 - 00:08:20] | Christopher Funk
Arbeitsproben haben eine Validität von 0,33. Das ist schon ziemlich gut. Kognitive Leistungsfähigkeit, also das, was du vielleicht mit dem IQ-Test messen könntest, hat auch eine Validität von 0,3. Dann gibt es Job-Knowledge-Test, also dass ich tatsächlich Wissen abfrage. Das hat eine Validität von 0,4, also so wie strukturierte Interviews. Ich kann auch Gewissenhaftigkeit zum Beispiel messen. So wie ein klassischer Test ist, sind die Big Five. Das hat immer noch eine Validität, die ist genauso hoch wie ein unstrukturiertes Interview, also 0,19. Berufsjahre, Anzahl der Berufsjahre hat eine Validität von 0,09, also quasi irrelevant. Ausbildungsjahre hat eine Validität von 0,1, also auch weitestgehend irrelevant. Und dann gibt es sogar noch Leute, die die graphologische Gutachten machen. Auch das hat man untersucht. Das hat eine Vorhersagekraft von 0,02, also eigentlich keine. So, das bedeutet Strukturierung allein, also ein Interview sauber durchstrukturieren. Zu sagen, okay, welche Fragen wollen wir stellen und wie bewerten wir, welche Antworten kann es darauf geben und wie bewerten wir diese Antworten. Allein das verdoppelt die Prognosegüter eines Interviews. Das muss man sich aus der Zunge zergehen lassen. Und das macht so gut wie niemand. Berufsjahre und Ausbildungsjahre sind quasi nutzlos, um Berufserfolg zu prognostizieren. Und Graphologie, wie gesagt, ist eigentlich Wudo.
[00:08:21 - 00:09:51] | Christopher Funk
So, das heißt, wenn du in der Stellenausschreibung nach Berufsjahren fragst und ein unstrukturiertes Interview führst, dann optimierst du eigentlich auf zwei Kriterien, die so gut wie keine Vorhersagekraft haben. So, das müssen wir uns auf der Zunge zergehen lassen. Da sagen ganz viele Leute, ah, das kann nicht sein, das kann nicht sein. Ja, so ist der Stand der Wissenschaft. So, und jetzt kommt noch was dazu, was extrem spannend ist. Wenn wir jetzt einzelne Instrumente miteinander kombinieren, können wir die Prognosegüter nochmal richtig hochtreiben. Wir können sie sogar verdoppeln. Ja, also das heißt, wenn du zehn Leute einstellst und du hast im normalen Verfahren davon vier bis fünf Leute, die nicht passen, kannst du das runterdrücken, wenn du die richtigen Instrumente miteinander kombinierst, auf einen von zehn. Und das ist finanziell und vom Aufwand her gigantisch der Art und auch vom Lost Opportunity. Wenn du einen weniger hast, der sein Gebiet nicht sauber betreut, ist das natürlich unglaublich viel Potenzial, das du jetzt ausschöpfen kannst. Hier müssen wir allerdings beachten, dass wenn du jetzt ein strukturiertes Interview, das hat ja eine Prognosekraft von 0,42, mit einer Arbeitsprobe Prognosekraft von 0,33 hast, dann werden die natürlich nicht aufaddiert. Ja, weil jedes Instrument erfasst einen unterschiedlichen Teil der Performance. Ja, und zwei Instrumente, die verschiedenes messen, addieren sich natürlich nicht.
[00:09:52 - 00:10:41] | Christopher Funk
Zumindest nicht automatisch. Aber zwei Instrumente, die genau das Gleiche messen, haben eigentlich keinen Effekt. So, wenn wir uns dann wissenschaftliche Studien angucken, dann kann ein kognitiver Test, also sowas wie ein Intelligenztest mit einem strukturierten Interview kombiniert, die Prognosekraft auf 0,63 hochtreiben. Oder ein kognitiver Test plus eine Arbeitsprobe. Ja, das können wir schon sehr, sehr stark liegen. Das heißt, wir müssen uns den Vertrieb angucken, ein strukturiertes Interview plus eine Arbeitsprobe plus verifizierte Past Performance. Also genau gesehen, okay, was hat er wie in seiner letzten Position verkauft, welche Erfolge hat er erzielt, wie hat er seine Quote erfüllt und so weiter. Dann komme ich schon auf eine Vorhersagekraft von 0,60 bis 0,65 und das ist extrem stark.
[00:10:43 - 00:11:56] | Christopher Funk
So, plus, da nehme ich die Finalisten und mache mit denen noch eine Persönlichkeitsdiagnostik, also ein Testverfahren. Dann kann ich fast auf 0,68 kommen. Da bin ich sehr, sehr stark. Über 0,7 kommst du auch mit 5, 6, 7 Instrumenten wahrscheinlich nicht. Aber allein die Kombination von strukturierten Interview, Arbeitsprobe plus verifizierte Past Performance, was ich ja eigentlich eh immer machen sollte, was viel zu kurz kommt, also wirklich darauf eingehen, okay, was hast du wie erreicht in deinen letzten Jobs als Verkäufer, das ist natürlich eine hohe Prognosefähigkeit auf meinen Job als Verkäufer unter gewissen Voraussetzungen. Da komme ich leider mal drauf. So, das heißt, wenn wir vier gut gewählte Instrumente, gerade jetzt mal für das Vertriebsthema, bei anderen Themen, was weiß ich, Forschung und so weiter, Buchhaltung, wenn es wieder andere, aber wenn ich diese vier miteinander gut kombiniere, dann bin ich schon sehr, sehr gut und man kann das auch überoptimieren. Also acht Instrumente bringen dann eigentlich nicht mehr viel mehr. Der Witz dabei ist, dass die einzelnen Instrumente eigene Informations- oder Performance-Dimensionen messen sollten. Das heißt, wenn ich jetzt sechs strukturierte Interviews hintereinander durchführe, habe ich damit eigentlich keinen Vorteil, nur Kandidatenfrist.
[00:11:57 - 00:12:39] | Christopher Funk
Und um es nochmal zu wiederholen, wenn wir den klassischen Rekrutierungsweg gehen, haben wir eine Luftpumpenwahrscheinlichkeit, also die Wahrscheinlichkeit, jemanden Falsches einzustellen, der nicht optimal geeignet ist für die Position, von ungefähr 42 Prozent. 42 Prozent. Das heißt, einiges jeder zweite ist daneben. Also das ist dann schon Münzwurf. Das, was wir jetzt machen, ist Münzenwerfen. Wenn wir die Maximalkombination nehmen an guten Instrumenten, dann sinkt diese Wahrscheinlichkeit auf acht bis zehn Prozent. So, das lohnt sich meiner Meinung nach, sich wirklich mit sowas zu beschäftigen. Ich wundere mich auch, dass die meisten Unternehmen da so schwach aufgestellt sind.
[00:12:40 - 00:13:06] | Christopher Funk
Also die Aussage, die hier drin steckt, ist, wenn du einen guten Rekrutierungsprozess hast, kommst du von Fehlerquote 40 Prozent auf Fehlerquote 10 Prozent. Ich meine, da brauchen wir eigentlich nicht mehr darüber zu diskutieren, oder? So, und wenn wir uns das Thema Vertrieb angucken, dann hat Past Sales Performance, also wir hatten in der Vergangenheit performt schon alleine eine Prognosewert von 0,5, also richtig, richtig stark. Dann kognitive Leistungsfähigkeit 0,31.
[00:13:08 - 00:13:19] | Christopher Funk
Und Achievement Striving, also das Thema Gewissenhaftigkeit, das ich in dem Test herausfinden kann, eine Prognosekraft von 0,25. Also diese Sachen miteinander zu kombinieren, kann auch Sinn machen.
[00:13:20 - 00:13:50] | Christopher Funk
Kleine Pointe hier zwischendurch. Also die, es gibt den Begriff Extraversion, das heißt, wie stark bin ich outgoing, also extrovertiert versus introvertiert. Da gab es ja eigentlich immer so die Vermutung, ja, je extrovertiert die Leute sind, umso besser verkaufen sie. Da gibt es tatsächlich Studien, die das widerlegt haben. Also es ist nicht so, dass die besonders Extrovertierten besonders gut verkaufen. Es ist aber auch nicht so, dass die besonders Introvertierten gut verkaufen. Es sind eigentlich die, die in der Mitte liegen, ja, und die auch quasi damit spielen können,
[00:13:52 - 00:14:41] | Christopher Funk
ob sie mehr outgoing oder mehr in sich zurückgezogen sind. Das sind die erfolgreichsten. Also man nennt das auch Ambivert. Das sind die, die in der Mitte liegen und die in der Lage sind, damit zu spielen, also zu wählen, wo sie sich auf der Skala bewegen. Wenn du komplett introvertiert bist und mit jemandem reden willst, wird es wahrscheinlich schwierig. Aber der klassische Dauerplauderer, Dampfplauderer ist es eben nicht. Also auch das ist nachgewiesen. Aber auch davon lassen sich ja viele täuschen dann im Interview, wenn sie jemanden haben, der halt ja sehr, sehr talkative ist, ein bisschen erzählt und so weiter. Die sind ja oft die dann, die dann eher gewinnen, als die Leute, die eher so ein bisschen zurückgezogener sind. Und auch hiermit liegen wir dann schon auf der falschen Fährte. Aber auch das können wir mit einem strukturierten Interview ausschließen. So, und hier kommt jetzt noch ein ganz, ganz wichtiger Punkt.
[00:14:42 - 00:15:29] | Christopher Funk
Das ist, man nennt das die Asymmetrie der Trainierbarkeit. Wir sagen ja, man kann alles lernen. Ja, das stimmt. Man kann alles lernen. Die Menschen sind doch veränderbar. Aber, und das ist auch wissenschaftlich sehr gut belegt, es gibt halt Sachen, die man relativ leicht sich aneignen kann, wo man sich relativ leicht verändern kann. Es gibt aber auch Dinge, die sind nur noch sehr, sehr schwer zu verändern. So, also was ist relativ einfach? Das sind Skills und Wissen. Also eine Spin-Selling-Methode haben die meisten Leute innerhalb von Wochen oder Monaten drauf. Oder eine Medic-Methode, wie ich quasi einen Kunden und ein Angebot qualifiziere. Das kriegt man relativ schnell den Leuten beigebracht.
[00:15:30 - 00:16:18] | Christopher Funk
Aber Sachen, die auf der Persönlichkeitsebene sich abspielen, das dauert Jahre für minimale Verschiebungen. Vor allen Dingen, wenn die Leute halt jetzt, ja, so, schon ein bisschen älter sind. Da passiert nicht mehr viel. Also es gibt ja so Eigenschaften im Vertrieb wie Achievement Drive. Also Leute, die was erreichen wollen, die gewinnen wollen, die vorne sein wollen. Sowas bringst du jemandem im Onboarding typischerweise nicht bei. Genau wie Resilienz, Frustrationstoleranz. Ja, das kann man auch lernen. Also es gibt ja auch Trainingsprogramme dafür. Aber das ist schon ein dickes Brett. Und der Lernerfolg ist halt auch nicht sicher. Oder eine grundsätzliche intellektuelle Neugier, sich mit neuen Sachen beschäftigen, Sachen dazulernen wollen oder so. Hey, ich weiß schon alles. Solche Sachen sind sehr schwer veränderbar. Das heißt,
[00:16:20 - 00:17:39] | Christopher Funk
oft steht ja dann so drin, ja, du musst dieses und jenes CRM können und du musst dich mit diesem ERP-System auskönnen. Hey, ganz ehrlich, das ist mir egal. Das weiß ich, wenn ich einen cleveren Verkäufer habe. Das lernt er relativ schnell. Aber jemandem beizubringen, Gas zu geben und zu wollen, gewinnen zu wollen, das ist eher unwahrscheinlich, dass ich das jemandem in meiner wirtschaftlichen Organisation beibringen kann. Also, das heißt nicht, Menschen verändern sich nicht. Das ist natürlich nicht so. Aber meistens reicht beim Vertriebsrecruiting die Zeit einfach nicht aus, lang, lang, lang veränderliche Sachen anzugehen. Und meistens haben wir auch gar nicht die Instrumente, das zu bewirken. So, und wenn wir uns jetzt das in der Praxis angucken, ist es deswegen auch so, dass es grundsätzlich oft keinen Sinn macht, zum Beispiel einen Servicetechniker oder einen Anwendungsingenieur zum Verkäufer zu machen. Es sei denn, er bringt halt diese Eigenschaften, die ich oben gerade erwähnt habe, mit. Also, er ist technisch zwar supervisiert, aber wenn er diese Eigenschaft nicht mitbringt, dass er Gas geben will, dass er was dazulernen will, dass er frustrationstolerant ist, dann macht es keinen Sinn, ihn zum Verkäufer zu machen, weil es einfach unwahrscheinlich ist, dass wir es in absehbarer Zeit schaffen.
[00:17:40 - 00:17:45] | Christopher Funk
Also, fachlich exzellent erhöht nicht die Wahrscheinlichkeit, vertrieblich zu performen.
[00:17:47 - 00:18:03] | Christopher Funk
Genauso, wenn du so einen klassischen Verkäufer hast, der sehr, sehr abschlussstark ist, der sehr stark provisionsgetrieben ist, der sehr stark statusgetrieben ist, der aber eigentlich wenig Interesse an Produkten hat. Ich kenne auch Verkäufer, die sagen, das Produkt ist mir eigentlich egal.
[00:18:04 - 00:18:06] | Christopher Funk
Ich bin eigentlich nur abschlussgetrieben.
[00:18:07 - 00:18:36] | Christopher Funk
Danach soll sich jemand anders drum kümmern, dann kümmere ich wieder um einen anderen neuen Kunden. Das kann Sinn machen, aber wenn du den haben willst, um jetzt quasi im langen Sales-Cycle einen komplexen Sales zu machen, die Kunden zu betreuen, wird das nichts. Der wird niemals glaubwürdig als Experte auftreten können. Die deutlich bessere Lösung ist, jemanden, der diese Grundeigenschaften, die ein guter Verkäufer haben sollte, gerade im komplexen Sales schon hat,
[00:18:38 - 00:19:39] | Christopher Funk
aus möglicherweise einer verwandten Branche zu holen. Auch das ist studienmäßig untersucht. Das nennt sich Adjacent Industry Hire. Das heißt, ich hole ihn aus einer verwandten Industrie, wo er schon grundsätzlich, sagen wir mal, die Art der Kunden kennt, grundsätzlich sich mit der Themenbandbreite auskennt, aber noch nicht tief in meinem Produkt und an meiner Lösung drin ist. Also ich nehme zum Beispiel einen SaaS-Vertriebler, der einen Großkunden verkauft, also Software-as-a-Service und hole ihn ins ERP-Geschäft. Das wird wahrscheinlich funktionieren. Oder einen Industrieautomatisierer in die Robotik oder jemanden, der Spezialchemie verkauft, in das Bereich Coatings. Das macht Sinn und da kann ich mir halt sehr einfach auch frisches Blut reinholen, das jetzt nicht immer nur aus derselben Branche kommt, weil oft kennt man sich da untereinander und oft macht da quasi so ein lateraler Move, also vom Wettbewerber zum anderen Wettbewerber, macht ganz oft einfach auch keinen Sinn.
[00:19:40 - 00:20:01] | Christopher Funk
Und das ist eigentlich das, was wir bei Xenagos, ich habe ja jahrelang eine Personalberatung für Vertrieb, nur für Vertriebspositionen aufgebaut, was wir bei Xenagos in den allermeisten Fällen gemacht haben, dass wir gesagt haben, wer ist denn am nächsten dran, was aber kein Wettbewerb ist. Und das ist dieses klassische Prinzip der Adjacent Industry Hire.
[00:20:02 - 00:20:37] | Christopher Funk
Was hier nochmal wichtig ist, also die vier Elemente, die entscheidend sind, sind eigentlich die Art des Kunden und man kann auch sagen Buyer-Persona, also mit wem spreche ich denn im Vertrieb, der Sales Cycle, also kann ich jetzt sofort was verkaufen oder dauert das Monate, wie komplex ist das Ganze und wie ist die Entscheidungsstruktur. Und wenn ich mich mit diesen Themen auskenne, also mit ähnlichen Ansprechpartnern arbeite, in einem ähnlichen Sales Cycle, mit einer vergleichbaren Komplexität und einer vergleichbaren Entscheidungsstruktur, dann sind das eigentlich die Hauptpunkte.
[00:20:42 - 00:21:02] | Christopher Funk
Und auch dazu gibt es natürlich eine Aussage, das habe ich auch ganz oft festgestellt, wenn das Fachwissen wirklich vor der Sales DNA steht, also noch wichtiger ist. Das ist aber nur in ganz, ganz speziellen Branchen oder Domänen der Fall. Also Pharma, Teile von Pharma, Medical Devices,
[00:21:03 - 00:21:06] | Christopher Funk
Halbleiterindustrie, Spezialchemie,
[00:21:07 - 00:21:27] | Christopher Funk
Luftfahrtbranche, Rüstung kann der Fall sein, wobei ich da schon wieder Abstriche machen würde, oder hochregulierte Cybersecurity Enterprise Lösungen, wo man sagt, hey, wenn du das nicht jahrelang eingeatmet hast, redet keiner mit dir. Und das ist, glaube ich, auch so ein bisschen der Lackmustest.
[00:21:31 - 00:21:41] | Christopher Funk
Schaffst du es im Erstgespräch, ohne tiefes, tiefes Fachwissen, fünf Minuten durchzuhalten, oder bist du dann raus?
[00:21:42 - 00:22:05] | Christopher Funk
Also nehmen wir mal den Bereich Medizin an, OP-Technik. Da gibt es ja wirklich Verkäufer, die dann mit ins OP gehen und bei der OP dabei sind, zugucken, teilweise auch unterweisen. Und wenn jetzt jemand sagt, hey, ich komme zwar irgendwie aus der Medizintechnik, aber ich kann eigentlich kein Blut sehen, und das ist eigentlich gar nicht mein Ding, dann macht es halt keinen Sinn.
[00:22:07 - 00:22:15] | Christopher Funk
Also wer da eigentlich mitreden kann, wenn der Chirurg zur Sache kommt, der ist halt raus. So, und das ist hier, glaube ich, der Unterschied. Da gibt es Spezialfälle.
[00:22:17 - 00:22:58] | Christopher Funk
Da gibt es dann natürlich immer noch Leute, die beides können, die ja super, super fachlich fit sind. Habe ich auch ein paar Kunden. Und die noch vertrieblich richtig gut drauf sind. Das ist aber sehr, sehr selten, sehr schwer zu finden und dann meistens sehr, sehr teuer, solche Leute anzuheuern. Dabei ist es dann immer noch nicht ganz sicher, ob die dann bei mir auch performen. Oder ich nehme einen klassisch-technischen Verkäufer mit guten Sales-Grundlagen. Oder man kann auch, wenn das hier das Fachwissen so, so wichtig ist, ein Tandem machen aus einem mittelsattelfesten Verkäufer und einem sehr, sehr sattelfesten Sales-Engineer. Das sind Sachen, die sehr gut funktionieren und die das Recruiting natürlich auch vorantreiben.
[00:22:59 - 00:23:44] | Christopher Funk
So, das heißt, du weißt ja jetzt schon, was man messen sollte, worauf man sich konzentrieren sollte, was man eher lassen sollte. Also unstrukturierte Interviews, Bauchgefühl und so weiter, ist nicht besonders gut. Wir haben uns darüber unterhalten, ja, dass es bei Verkäufern ein bisschen spezifischer ist. Gerade dieses Thema Adjacent-Hire, also aus einer verbanden Industrie sich was anzugucken, ist eine gute Idee. Jetzt geht es darum, wie wird das denn dann im CV umgesetzt? Also wie wird es im Lebenslauf umgesetzt? Aufgrund welcher Kriterien wähle ich denn jetzt einen Lebenslauf aus? Einen Kandidaten aufgrund seines Lebenslaufes? Und wen würde ich eher ablehnen? So, und da gibt es natürlich auch ein sehr, sehr gutes Vorgehen.
[00:23:45 - 00:23:55] | Christopher Funk
Denn wir müssen, wenn wir Anforderungskriterien definieren, dann idealerweise nicht aus dem Profil des Vorgängers, der vielleicht gar nicht so gut war. Ja,
[00:23:56 - 00:24:55] | Christopher Funk
ja, auch nicht aus irgendeiner Stellenanzeige, die man kopiert hat. Ganz, ganz schlimm, passiert immer wieder. Eigentlich auch nicht. Ich lasse mir von der KI eine Stellenanzeige oder eine Anforderungsanalyse basteln. Kann man mal grundsätzlich machen. Aber wissenschaftlich betrachtet, muss man hier tatsächlich eine Anforderungsanalyse aus den High-Performern machen. Oder eine klassische, oder das nennt man auch Job Analysis. Also gibt es auch Studien zu, schon aus dem Jahr 1954, die das sehr gut untersucht haben. Also das Einfachste, was du natürlich machen kannst, du machst eine Performance-Analyse oder sagen wir mal das Naheliegendste, so einfach ist das gar nicht, deiner bestehenden Top-Verkäufer. Also die Leute, die richtig, richtig gut sind, die regelmäßig oben sind, die gut performen, die ihre Quote erfüllen. Und da schauen wir uns an, was haben die gemeinsam? Was hatten die in ihrer Karrierehistorie, was Gemeinsamkeiten sind? Was haben die für Persönlichkeitsmerkmale, die ähnlich sind? Wie sieht deren Arbeitsstil aus? Was gibt es hier für Gemeinsamkeiten, die ich beobachten kann?
[00:24:57 - 00:25:04] | Christopher Funk
Und dann vielleicht auch, was gab es denn für Kriterien in deren Lebenslauf, bevor die zu uns gekommen sind, die die gemein hatten?
[00:25:06 - 00:26:40] | Christopher Funk
Man kann auch Interviews mit denen führen und herausfinden, okay, was haben die gemeinsame Herangehensweisen? Haben die eine gemeinsame Geschichte oder eine vergleichbare Geschichte, ähnliche Ansätze, auf die ich dann quasi auch andere Kandidaten selektieren kann? Und dann haben wir natürlich diese vier Achsen, also die Länge des Sales Cycles, Sales Zyklus, die Komplexität des Verkaufs. Also habe ich einen Einzelentscheid, habe ich ein Buying Center und so weiter? Wie viele Phasen muss ich durchlaufen? Wie komplex ist das Angebot? Ist es eher Akquise oder Bestandsgeschäft? Und wie hoch ist die Beratungstiefe? Also es ist eher transaktional? Hier zehn Stück davon kosten so viel, mach oder nicht? Oder ist es halt eher beratungsintensiv, Lösungsverkauf und so weiter? Und daraus ergibt sich ja dann im Prinzip eine Buying Persona, also wie ist denn so die typische Kundengruppe, die bearbeitet werden muss? So, und was jetzt noch dazukommen muss, also wir haben jetzt geguckt, okay, das sind eigentlich die Eigenschaften, die richtig gute Verkäufer bei uns ausmachen. Also das ist vor allem die Historie, die die mitgebracht haben, als wir die eingestellt haben, weil die haben es ja bei uns dann wahrscheinlich auch noch weiterentwickelt. Aber was wir uns auch noch angucken sollten ist, wo geht denn die Rolle in den nächsten Jahren hin? Was verändert sich denn? Was verändert sich auf der Kundenseite? Welche Skills, die heute vielleicht nice to have sind, werden zur Pflicht oder welche Eigenschaften müssen die haben? Es wird vielleicht, das Ganze wird immer komplexer, immer komplexer. Das heißt, der klassische transaktionale Verkäufer hat es immer schwerer. Das sind so Sachen, die man sich wirklich angucken muss.
[00:26:41 - 00:26:59] | Christopher Funk
Manche Sachen, die heute vielleicht noch am Telefon laufen, werden demnächst irgendwie automatisiert. All solche Sachen kann ich natürlich auch mit einfließen lassen und sagen, okay, das ist eigentlich das, was die Leute an wichtigen Domain-Know-how und Grundausrichtungen mitbringen sollten.
[00:27:01 - 00:27:50] | Christopher Funk
Und hier ganz wichtig, wir müssen uns auf die Must-Haves konzentrieren. Wenn du Stellenanzeigen liest, dann hast du immer irgendwie, was ist es nicht, zehn Anforderungen und dann noch idealerweise auch noch dieses und jenes. Das ist vollkommener Schwachsinn. Studien haben auch gezeigt, dass die Leute eh nur maximal fünf Anforderungskristallien wirklich wahrnehmen und lesen. Alles über fünf ist eigentlich zu viel. Macht die Attraktivität der Stelle schlecht, ist auch meistens nicht sinnvoll. Und auch die Wissenschaft sagt eigentlich, also vier bis fünf Must-Haves, mehr brauchen es gar nicht zu sein. So Must-Haves ist alles das, was im Erwachsenenalter kaum noch trainierbar ist. Sowas wie Achievement Drive, Frustrationstoleranz, intellektuelle Neugier und Past Performance.
[00:27:51 - 00:28:01] | Christopher Funk
Und solche Nice-to-Haves, die ja soll sich mit SAP, CRM auskennen, bla bla bla, irgendeine Methodik. Das sind ja die Sachen, die ich weglassen kann, weil ich ja weiß, das kann ich denen relativ einfach beibringen.
[00:28:02 - 00:28:07] | Christopher Funk
Also die Wissenschaft sagt, maximal drei bis fünf Must-Haves, die wir definieren.
[00:28:09 - 00:28:18] | Christopher Funk
Wenn wir mehr machen, dann verengt das eigentlich den Pool der potenziellen Kandidaten und sortiert gute Kandidaten aus, die wir aber uns eigentlich angucken sollten.
[00:28:19 - 00:28:30] | Christopher Funk
So, worauf muss ich dann im Lebenslauf achten? Und hier, ich sage da nochmal was zu, aber die Wissenschaft sagt natürlich, okay, dokumentierte Quoten, Übererfüllung in mindestens zwei der letzten drei Jahre,
[00:28:31 - 00:28:34] | Christopher Funk
Deal Size über x Euro, Sale Cycle über y Monate,
[00:28:36 - 00:28:57] | Christopher Funk
Akquiseanteil über 60 Prozent, wenn es jetzt ein Hunter sein soll, solche Sachen. Und dann sollte man dafür Schwellenwerte festlegen. Also wenn jemand, was weiß ich, Akquiseanteil unter 50 Prozent hat jetzt und soll ein Hunter sein, dann wird er aussortiert. Der Punkt ist natürlich, in den meisten Lebensläufen, die ich sehe, steht sowas nicht drin.
[00:28:58 - 00:29:09] | Christopher Funk
Zahlen, Daten, Fakten machen die meisten Leute nicht rein. Also ich empfehle das ja immer, aber die meisten CVs sind nicht so. Das heißt, hier muss ich wahrscheinlich eher grob filtern. Das ist auch ganz, ganz wichtig.
[00:29:11 - 00:29:30] | Christopher Funk
Und wie gesagt, nicht aufgrund von Berufserfahrungen, sondern wirklich sagen, okay, das könnte jemand sein. Ich kann es aus dem Lebenslauf nicht raussehen, aber es könnte passen. Dafür kann ich auch Kriterien festlegen, wenn die nicht drin sind. Und das muss ich dann in einem Telefoninterview klären. Das ist jetzt eigentlich der nächste super wichtige Punkt im Prozess.
[00:29:31 - 00:29:55] | Christopher Funk
Aber wichtig ist nochmal, das ist ja hier, das ist eine Aufgabe der HR-Abteilung. Die HR-Abteilung, der Recruiter, setzt diese Anforderungsanalyse aus. Der strukturiert die Ganze. Der geht mit dem Vertriebsleiter dann ins Gespräch rein. Der weiß ja, wer die Top-Performer sind. Mit dem gemeinsam führen die Interviews mit den eigenen Leuten und so weiter, um daraus quasi eine sehr gut funktionierende Kombination an Eigenschaften zu bilden.
[00:29:58 - 00:30:29] | Christopher Funk
Was man nicht machen sollte, das vom Vorgängerprofil ableiten, eine Wunschliste aufstellen. Das ist ja klassisch, was gemacht wird. Ja, das, das, das, das. Idealerweise noch das, das, das. Das schreckt die Leute eher ab. Ja, ja. Und dann die Stellenbeschreibung, das ist ja Werbung, das ist Recruitment Marketing, mit dem Anforderungsprofil verwechseln. Manche sagen, das ist dasselbe. Nee, das Anforderungsprofil ist eigentlich das, wo wir sagen, okay, das sollte jemand haben. Das muss ja im Lebenslauf gar nicht drinstehen. Das kann ich ja dann im Prozess rauskriegen. Aber das sind eigentlich die Leute, die wir haben wollen. Die Leute gehen bei uns in den Prozess rein.
[00:30:31 - 00:30:49] | Christopher Funk
Und das, was ich in dem Lebenslauf sehen kann, ist halt, kennt er sich mit der Domain-Expertise aus? Also kennt er sich grundsätzlich mit dem Business-Feld aus, mit dem ich mich bewege, mit der Art der Kunden und so weiter. Das hatten wir ja gerade noch. Und Past Sales Performance. Also was hat er als Verkäufer in der Vergangenheit gemacht?
[00:30:50 - 00:31:16] | Christopher Funk
Persönlichkeitseigenschaften kann man aus einem CV sehr, sehr schlecht ableiten. Also die Validität, die Interpretation von Persönlichkeitseigenschaften ist nicht besonders hoch. Kann man eigentlich knicken. So, im Lebenslauf zählen eher Zahlen als Adjektive ist hier so das Beispiel. Wie gesagt, meistens steht es nicht drin. Also wenn drin steht, 100 Prozent, 120 Prozent Quotenerfüllung, übertroffene Ziele, sehr gute Verkaufserfolge. Dann aber bitte mit Zahlen,
[00:31:18 - 00:31:54] | Christopher Funk
Top 3 von 40 Verkäufern, Yes, Presidents Club, 21, 23, Award, zum so und so. Das sind natürlich Sachen, auf die wir achten. Aber wie gesagt, ganz oft steht es nicht drin. Und dann müssen wir eher grob vorfiltern und dann ins Telefoninterview gehen. So, und das Telefoninterview dient eigentlich dazu, die Informationen zu erheben, die im Lebenslauf nicht drinstehen. Also gerade Zahlen, Daten, Fakten, Past Sales Performance, Domain Expertise und so weiter und so weiter, diese zu erfassen. Also da macht man eine nette Eröffnung, sagt, hey,
[00:31:55 - 00:32:29] | Christopher Funk
hier geht es vor allem noch mal darum, noch ein paar Fragen zu klären. Also ich habe erstmal ein paar Fragen an Sie, danach können Sie noch Fragen an mich stellen und dann entscheiden wir, wie es weitergeht. So, und dann in 15 bis 20 Minuten idealerweise erhebe ich dann diese Zahlen, die im Lebenslauf nicht drinstehen. So, und die matcht dann mit dem Anforderungsprofil und dann kann ich halt jetzt eine fundierte Entscheidung treffen, ob ich mit diesem Kandidaten weitergehen will oder nicht. Das spart unfassbar viel Zeit. Wie gesagt, die meisten Lebensläufe in Deutschland enthalten halt nicht genügend Zahlenmaterial, sodass ich das nutzen kann.
[00:32:30 - 00:34:00] | Christopher Funk
Deswegen brauche ich dieses Telefoninterview. Das muss auch nicht der Fachvorgesetzte machen. Das kann sehr gut jemand aus dem Recruiting machen. Der weiß ja einfach, was er abfragen muss. Der kann dann auch oft sagen, hey, sorry, was Sie da fragen, das weiß ich nicht. Das heben wir uns auch für das nächste Gespräch. Da geht es wirklich darum, quasi den Lebenslauf mit Zahlen, Daten, Fakt zu füllen und dann zu entscheiden, okay, nehme ich den mit ins erste Interview oder nicht. So, und Praxis jetzt ist, dass halt einfach aufgrund des Lebenslaufs irgendwelche Leute eingeladen werden, weil da vielleicht irgendwelche Firmennamen drinstehen, die man spannend findet. Das ist so ein klassischer Halo-Effekt, der immer wieder auftritt oder irgendwas anderes, was man nett fand, irgendein Uni, wo der studiert hat. Meistens Sachen, die nicht besonders trennscharf sind, gerade auf das verkäuferische Verhalten. Und das können wir halt hiermit jetzt ausschließen, indem wir vorher die Kriterienliste gemacht haben und dann im Prinzip hier sagen, okay, jeder, der quasi einen gewissen Punktwert erreicht in den Kriterien, mit dem gehen wir dann das nächste Interview und mit den anderen halt nicht. So, und der Vorteil ist, wenn ich das richtig organisiere, bin ich auch sehr, sehr schnell. Das heißt, wenn ein Lebenslauf reinkommt, sollte ich idealerweise in derselben Woche dieses Telefoninterview führen und in der nächsten Woche das erste Interview, weil, da komme ich nachher mal hinten drauf, Speed hat halt auch was mit Qualität zu tun, mit der Qualität der Leute, die ich dann einstellen kann. Nur nochmal ein kleiner Satz dazu, also das ist ja jetzt quasi der Bewerbungsstrang. Idealerweise kommt da jetzt das Thema Active Sourcing dazu, direkt an Sprache über LinkedIn, Empfehlungsnetzwerke nutzen,
[00:34:02 - 00:35:24] | Christopher Funk
eigene Verkäufer befragen, wen kennt ihr denn aus eurem Umfeld von Lieferanten, von anderen Unternehmen, vielleicht auch vom Wettbewerb, die besonders gut sind, die kann ich natürlich auch mit einbeziehen, dann vielleicht auch wieder über LinkedIn ansprechen, das ist nicht ganz offensichtlich, eventuell noch eine Sourcingfirma oder ein Sourcingtool mit einschalten, die noch andere Quellen anzapfen, sodass ich vielleicht 50% Bewerbungseingang habe und 50% aus dem Active Sourcing. Meine Erfahrung ist, dass meistens die richtig guten Kandidaten kommen aus dem Active Sourcing. Die sind eigentlich gar nicht so aktiv auf der Suche. Die haben oft dann auch keine fertigen Bewerbungsunterlagen da. So, wie läuft jetzt das Bewerbungsgespräch ab, also das intensive Bewerbungsgespräch vor Ort oder als weiteres Online-Interview? Ich habe mal so drei Fragen hier rausgesucht, die auch in der Literatur, der Wissenschaft sich bewährt haben, die also auch wissenschaftlich validiert sind. Und die Frage eins ist zum Beispiel, wie würden Sie sich in unsere Produktwelt in 30 Tagen einarbeiten? Ja, und das misst Selbstregulation und Lernstrategie? Ja, also gibt es einen konkreten Plan, was weiß ich, Kundengespräche, shadowen, also ich gehe in Kundengespräche von Kollegen mit rein, ich interviewe die Top-Performer bei mir im Team und frage, wie die es machen, ich spiele Demos selber durch, also ist das jemand, der wartet, was man ihm sagt,
[00:35:25 - 00:36:54] | Christopher Funk
dass er dann tut, oder ist es jemand, der wirklich proaktiv ist? Also das könnte ich damit zum Beispiel sehr gut messen, ja, und auch den Leuten ruhig ein bisschen Zeit lassen, so können wir auch sagen, hier, das ist vielleicht eine komplexere Frage, nehmen Sie sich ruhig ein, zwei Minuten Zeit, machen Sie sich Notizen, bevor Sie antworten, kann ich auch mal sehen, okay, schießen die Leute nur aus dem Bauch raus, wenn sie das alles schon mal gemacht haben, kann das sein, dass das dann sofort kommt und sehr fundiert ist oder müssen Sie ein bisschen länger drüber nachdenken, ist ja alles okay, die Qualität der Antworten ist halt entscheidend. Oder die zweite Frage, gut, die kennt wahrscheinlich jeder, weil ich die schon sehr oft erwähnt habe, erzählen Sie mir vom letzten Deal, den Sie selbst akquiriert haben, nicht ausgebaut, nicht betreut, sondern den Sie selbst akquiriert haben, so und das wirklich im Detail, wie haben Sie das gemacht, wie sind Sie in den Kontakt gekommen, wie haben Sie den Ersttermin gemacht, wie ging es dann weiter, so da kann ich schon sehr gut rauskriegen, okay, ist das jemand, der wirklich selber vorgeht, der strukturiert vorgeht, wie geht der vor, wie qualifiziert der den Kunden, da kann ich schon sehr, sehr tief reingehen. Und oft kommt dann aber bei Leuten, die eigentlich noch nie selber einen Deal akquiriert haben, ja, da kann ich jetzt nicht so genau drüber sprechen, machen Sie es anonym, kein Problem, Sie können alle Details weglassen, ich will aber trotzdem genau wissen, was für eine Funktion hatte der Einsprechpartner und so weiter und so weiter, wie ging das vorwärts. also wenn da jemand schon im Diffusen abdriftet, dann wird er das bei dem Job wahrscheinlich, den er bei uns machen soll, genauso machen.
[00:36:56 - 00:37:21] | Christopher Funk
So, und dann, was ich auch sehr gut finde, das kann man auch schon ankündigen, wenn man sagt, ja, wir laden Sie jetzt ein zum Interview und darauf werden wir Sie auf jeden Fall eine Frage stellen und die können Sie sich auch schon mal vorbereiten, wie würden Sie denn unser Produkt verkaufen? Also das kann richtig oder falsch sein, können Sie sich ein bisschen informieren, wir schicken Ihnen auch noch mal ein paar Unterlagen zu, aber es geht mir eigentlich weniger jetzt um das Produkt-Know-how, sondern die Art, wie Sie vorgehen.
[00:37:22 - 00:37:31] | Christopher Funk
So, und damit messen wir, okay, ist er in der Lage, sein Sales-Know-how zu übersetzen, kann er sich schnell Informationen aneignen,
[00:37:32 - 00:39:13] | Christopher Funk
kann er auch hier eine Nutzen-Argumentation aufbauen, macht er eine Bedarfsanalyse, also all das kann ich über diese Frage messen. Man kann das auch noch steigern, aber das habe ich, glaube ich, in der Folge Top-Performer statt Luftpumpen schon gemacht, ich verlinke das auch nochmal unten in den Shownotes, aber das wären so drei Fragen und auch hier machst du vorher mit HR vorab definierte Bewertungsrubriken, wo das eingeordnet wird. Man geht auch nie alleine in so ein Interview, idealerweise zu zweit. Ich empfehle auch immer, dass er HR die Fragen stellt, die kann man ja vorher abstimmen und der Fachvorgesetzte, also der Vertriebsleiter oder sowas, dass der eher der Beobachter ist. Also wenn ich nicht selber das Interview führen muss, kann ich mir viel mehr darauf konzentrieren, die Qualität der Antworten, die Körpersprache und so weiter und so weiter. Ich kriege viel mehr mit, als wenn ich selber immer dabei bin, quasi diesen Dialog zu führen. Wie man so einen Bewertungsbogen aufbaut und wie sowas aussehen kann, ich habe da auch mal was entworfen, was ich für meine Projekte immer als Blaupause verwende, komme ich am Ende nochmal zu, kannst du auch von mir natürlich bekommen. Ich mache übrigens auch nochmal eine Zusammenfassung von dem Ganzen hier auf ein paar Slides, die kannst du auch von mir bekommen, komme ich aber auch am Ende nochmal dazu. Nochmal ein ganz wichtiger Punkt, ich hatte es oben schon mal gesagt, ist die Rolle der Personalabteilung. Also die Personalabteilung ist hier nicht irgendwie der Briefträger, der irgendwelche Stellenanzeigen postet und dann Lebensläufe vielleicht grob vorab sortiert weiterleitet, von der HR oder Recruiting, ist der Treiber des evidenzbasierten Prozesses. Der designt den und sorgt dafür, dass er umgesetzt wird.
[00:39:14 - 00:39:40] | Christopher Funk
Also er leitet keine CVs weiter und wartet dann, dass der Vertriebsleiter die interviewt. Dann kannst du eigentlich schon komplett knicken, dann sind wir wieder in den alten Fällen, sondern er sorgt dafür, dass dieser Prozess eingehalten wird, er sorgt dafür, dass die Kriterien gemeinsam definiert werden und so weiter, sodass der Vertriebsleiter oder die Führungskraft wirklich der Kunde ist, der von HR, vom Recruiting durch diesen Prozess geführt hat. Und dann funktioniert das auch richtig gut.
[00:39:42 - 00:40:01] | Christopher Funk
Also vom HR kommen die Interviewguides, die Ankerskalen, die Arbeitsproben, die man haben will, natürlich immer abgestimmt, die Testinstrumente, die man einsetzen will, das ganze psychometrische Handwerk, das kommt von denen. Die sorgen dafür, dass der Prozess so abläuft, dass er wissenschaftlich fundiert, die besten Ergebnisse bringt.
[00:40:02 - 00:40:44] | Christopher Funk
Und leider, aus meiner Erfahrung, sind die meisten dazu auch weder intellektuell noch kapazitativ, von der Kapazität in der Lage. Wenn ich damit ankomme, dann sagen die, die verstehen das überhaupt nicht, weil sie seit Jahren eigentlich eher so als Zivilschleudern arbeiten, die dann Zivis quasi in der Organisation verteilen, Arbeitsverträge rausgeben und so weiter, solche Geschichten machen. Aber eine der wichtigsten Aufgaben ist halt im Recruiting, diesen Prozess sauber zu halten und dafür zu sorgen, dass die Führungskräfte halt mit den richtigen Kandidaten in Kontakt kommen und hier die richtigen Entscheidungen treffen. Und wenn die das richtig machen, ist es ein gigantischer Produktivitätshebel.
[00:40:45 - 00:40:59] | Christopher Funk
Ja, da kommen natürlich auch noch solche Sachen dazu. Candidate Experience, die müssen dafür sorgen, dass die Kandidaten schnell durchgereicht werden, dass der Prozess transparent ist und so weiter, dass nicht irgendwelche nichtsagenden Absagen einfach rausgeblasen werden. Ja,
[00:41:01 - 00:42:53] | Christopher Funk
weil das ist immer ein Empfehlungseffekt. Da kann man auch wirklich gegenarbeiten aktiv. Dann auch sowas wie Post-Hire Analytics. Also wir haben jetzt quasi diesen Prozess designt. Wir sind diesem Prozess gefolgt, ja, gegen Widerstände, weil die meisten Führungskräfte wollen ja dann doch lieber aus dem Bauch entscheiden. so und dann messen wir natürlich nachher, dann wie Leute eingestellt haben, okay, wie ist denn deren Job-Performance im Vergleich zu der Bewertung, die wir abgegeben haben und was können wir daraus lernen? Ja, also so kann der Recruiting-Prozess ja immer, immer besser werden und wir können unsere eigenen Studien machen und, ja, und quasi eine absolute Recruiting-Excellence aufbauen. Darum geht es doch eigentlich hier. Und natürlich auch das Thema Speed. Also LinkedIn Talent Solutions hat eine Studie gemacht, die sagen, die Top-Kandidaten sind eigentlich nur 10 Tage aktiv verfügbar. Danach sind die weg. 10 Tage. Das heißt, wenn dein Prozess länger als 10 Tage dauert, ja, dann hast du die Top-Kandidaten schon mal nicht mehr zur Auswahl. Du musst dich mit dem Rest begnügen. Ja, und es gibt eine andere Studie, die sagt, nach 30 Tagen sind über 50 Prozent der Top-Performer weg. Die haben sich anderwältig entschieden. Nach 30 Tagen sind 50 Prozent der Top-Performer weg. So, ich kenne so viele Prozesse, die sind nach 30 Tagen natürlich richtig, richtig angelaufen. also auch da ist HR und Recruiting, man kann Recruiting auch von HR trennen. Könnte man nochmal eine extra Folge zumachen, hat auch seine Vorteile, aber auch Nachteile muss man genau betrachten, aber Recruiting ist halt was anderes als klassisches HR. Das wollte ich damit sagen. Und damit komme ich zum letzten Punkt dieser zugegeben sehr komplexen Folge, aber es ist so, so wichtig. Wie gesagt, ich werde das alles nochmal in der Präsentation mit dem Notebook LM zusammenfassen für die sehr interessierten Hörer hier, die sagen, hey, ich muss hier was tun, ich muss was verändern. Das kannst du dann von mir bekommen.
[00:42:54 - 00:43:04] | Christopher Funk
Der letzte Punkt ist, und auch das wird so, so, so oft falsch gemacht. Ich würde mal sagen, in 90 Prozent der Fälle, Recruiting endet nicht mit dem Vertragsabschluss,
[00:43:06 - 00:43:24] | Christopher Funk
ja, sondern Recruiting geht dann ins Onboarding über und selbst wenn du einen super Prozess hast, hatten wir ja oben, hast du noch 10 Prozent Fehleinstellungen dabei. So, und diese 10 Prozent eliminierst du in den ersten Tagen oder Wochen des Onboarding-Prozesses. Dann hast du deinen Job richtig gemacht.
[00:43:26 - 00:44:00] | Christopher Funk
Und auch hier gibt es eine Studie, die sagt, 70 bis 80 Prozent der Fehleinstellungen zeigen diese Muster, dass sie sich nicht richtig verhalten in den ersten drei Monaten. So, und in diesen ersten drei Monaten müssen wir halt wirklich aufpassen wie ein Schießhund. Da habe ich auch eigene Konzepte für gemacht und auch mit Unternehmen umgesetzt. Das ist so, so wertvoll. Und ich kann natürlich auch die Leute, auch die Richtigen, die ich eingestellt habe, über ein gutes Onboarding viel, viel schneller produktiv machen, als wenn die halt, ja, das 0815-Onboarding oder gar keins bekommen.
[00:44:01 - 00:44:33] | Christopher Funk
So, und im Sinne des Recruiting ist Onboarding nicht primär Wissensvermittlung, ja, jetzt muss ich denen möglichst viel beibringen von dem, wie es bei mir in der Firma abgeht, sondern Onboarding ist in dem Sinne die diagnostische Fortsetzung des Recruiting mit anderen Mitteln. Die diagnostische Fortsetzung des Recruitings mit anderen Mitteln. Strukturierte Check-ins, definierte Frühindikatoren, klare Decision Points nach einer Woche, nach 30 Tagen, nach 60 Tagen, ja, dass ich sage, hey, wenn er bis dahin nicht das und das getan,
[00:44:34 - 00:44:38] | Christopher Funk
gelernt und erreicht hat, dann ist es nicht der richtige Mitarbeiter.
[00:44:40 - 00:44:59] | Christopher Funk
Und, ja, ich habe ja in der Luftpumpenfolge gesagt, es wird nie besser, also wenn jemand nach 60 Tagen irgendwie da vor sich hin meckert und nicht meckert und nicht richtig nach vorne kommt, hey, das wird nach 90, nach 120 Tagen auch nicht immer besser. Es wird meistens schlechter.
[00:45:00 - 00:45:18] | Christopher Funk
Und damit kommen wir zum Ende dieser Folge. Also, strukturierte Interviews, Arbeitsproben, unkognitive Tests prognostizieren den Vertriebseinfolg Erfolg, Erfolg drei bis fünfmal besser als Berufsjahre und unstrukturierte Bewertungen.
[00:45:19 - 00:45:49] | Christopher Funk
Achievement Striving, also jemand, der Gas geben will, der was erreichen will und Gewissenhaftigkeit sind die stabilsten Persönlichkeitsprädiktoren, also Vorhersagefaktoren und allgemeine Extraversion, also derjenige, der, der, der Dampfplauderer ist es halt nicht. Ja, Persönliche Eigenschaften, Persönlichkeitseigenschaften sind über Jahre stabil, Skills und Wissen sind meistens in Monaten aufholbar. Also auf das erste selektieren und das zweite trainieren.
[00:45:51 - 00:47:15] | Christopher Funk
Ein sauberes Anforderungsprofil machen, die Kriterien festlegen und Anforderungsprofil, wie gesagt, aufgrund der Top-Performer oder man kann auch zum Beispiel gucken, hey, was zeichnet den Top-Performer bei Wettbewerbern aus? Guck mir die LinkedIn-Profile an, guck, was ich daraus ziehen kann. Also ich kann richtig geile Profilanalysen machen und daraus quasi ein sehr gutes Anforderungsprofil erstellen, was nichts mit der Stellenanzeige zu tun hat. Dann einen sauberen Prozessdesign, die Kriterien festlegen, die quasi dafür sorgen, ob ein Interview gut oder nicht gut ist. Ja, wenn, oder, oder halt wert ist, nochmal ein Telefoninterview zu machen. Das wird in sehr vielen Fällen der Fall sein. Also wird es wahrscheinlich relativ viele Telefoninterviews geben. Auch das könnte man noch mit KI automatisieren. Ist aber noch ein anderes Thema. Aber das, das ist eigentlich der Punkt. danach gibt es dann halt ein intensives Interview. Zweitinterview und so weiter wäre nochmal ein anderes Thema. Aber das ist der Prozess und dann ein sauberes Onboarding hinten drauf aufsetzen. Ein Prozess, der vom Recruiting designt, G und B getrieben wird und überwacht wird, dann kommst du im Recruiting von 50, 40% Fehleinstellungen auf 10, unter 10% Fehleinstellungen. So, und das ist ein gigantischer Wert. Ein gigantischer Wert. Also, es lohnt sich, daran zu arbeiten. Wenn du über diese Folge eine Präsentation haben willst, ich habe auch noch so einen Fragebogen entwickelt, also so einen, so einen Skalierungsbogen,
[00:47:16 - 00:47:54] | Christopher Funk
den wir eigentlich immer einsetzen, gerade bei Vertriebspositionen. Wenn du den haben willst, dann schick mir bitte eine E-Mail an recruiting-at-vertriebsfunk.de Also, recruiting-at-vertriebsfunk.de und ich schicke dir das dann einfach zu. Ja, also, war eine knackige Folge, sehr, sehr komplex, aber super, super wichtig. Bitte, bitte, macht was draus, wenn ihr Fragen dazu habt, wenn ihr wissen wollt, wie ihr das bei euch aufbaut. Es ist eigentlich gar nicht so schwer. Kriegt man relativ einfach hin, wenn man jemanden hat, der weiß, wie es geht und den Prozess treibt. Also meldet euch gerne bei mir. Ich unterstütze sehr, sehr gerne.
[00:47:55 - 00:47:59] | Christopher Funk
Und ansonsten, macht was draus, gebt alles, euer Christopher Funk.
