Provisionssysteme im Vertrieb: Warum 70 % mehr schaden als nutzen (und wie du das änderst) Mit Dirk Zupancic und Ingo Gotsch

Dieses Transkript wurde maschinell erstellt und entspricht dem Inhalt der Audioepisode. Es kann kleinere Fehler enthalten.

[00:00:50 - 00:02:58] | Christopher Funk
Zum Jahreswechsel, zum Jahresende oder zum Jahresbeginn, da geht es ja auch ganz viel um Ziele, was wollen wir im Vertrieb erreichen, wie wollen wir das erreichen und da ist das Thema Provisionssystem, Vertriebsbonus auch immer ein Riesending. Also wie kann ich die Karotte so spannend, so interessant machen, dass ich die vor meine Mannschaft halte und die dann nochmal extra Gas geben und dann die lustigen Ziele, die sich irgendjemand ausgedacht hat, dann auch erreichen oder die vernünftigen Ziele, die sauber hergeleitet sind, wie auch immer. Aber auf jeden Fall, es ist ja ganz oft so, dass die Ziele von oben runtergebrochen werden und im Vertrieb erstmal kommt so, mein Gott, wie soll man das denn erreichen, da geht doch gar nichts mehr da draußen. Und du kannst mit Provisionssystemen meiner Meinung nach sehr, sehr gute Anreize setzen im Vertrieb, also es gibt sehr, sehr viele Beispiele, wie das gut funktioniert, es gibt aber noch mehr Beispiele, wie du es nicht machen solltest, wie es nicht funktioniert, wie du Geld verbrennst, wie du teilweise das Gegenteilige von dem erreichst, was du eigentlich wolltest. So und wir haben jetzt mal so die sieben Fehler zusammengestellt, die wir typischerweise immer in Provisionssystemen sehen. Diese Fehler gehen wir jetzt gemeinsam durch, sodass du die da draußen nicht machen musst oder auch deinem Chef sagen kannst, hier guck mal, der Funk hat gesagt, das ist ein Fehler, was wir da machen. Aber wir zeigen dir gleichzeitig auch, wie du es besser machst, damit du einen guten Framework hast, mit dem du jetzt quasi daran arbeiten kannst, richtig gute Provisionssysteme zu stricken. Und das ist vielleicht auch gar nicht so schwierig. So und das mache ich nicht alleine, sondern ich habe mir zwei absolute Experten und Vollprofis eingeladen. Einmal den Ingo Gottsch, der stellt sich gleich selber nochmal vor und dann den Dirk Zupanzitz. Der war hier schon ein alter Bekannter vom Vertriebsfunk Podcast. Wir haben schon Folgen gemacht zum Thema Key Account Management und zu anderen Bereichen. Er ist Professor in St. Gallen und Buchautor und begleitet auch viele namhafte Unternehmen dabei, sich im Vertrieb besser aufzustellen. Ja, und wir besprechen und sie begleiten die beiden zusammen, begleiten auch Unternehmen dabei, richtig gute Provisionssysteme zu schmieden und zu exekutieren. Das heißt, wir sind hier quasi ein Fachgremium, die dir jetzt quasi die besten Tipps an die Hand geben, wie du so ein Provisionssystem machen solltest und was du am besten weglassen solltest. So, das war meine ganz kurze Einleitung. Herzlich willkommen, ihr beiden, lieber Ingo, lieber Dirk. Vielleicht stellt ihr euch nochmal ganz kurz vor und dann springen wir sofort rein ins Thema. Ingo, fängst du an?

[00:02:59 - 00:03:57] | Ingo Gotsch
Ja, sehr gerne. Erstmal vielen, vielen Dank, Chris, für die Einladung. Freut mich sehr, dass ich heute da sein kann. Ja, wer bin ich? Ich bin ein Kind des Mittelstandes von Haus aus Elektroingenieur, war aber 22 Jahre lang im B2B-Sales unterwegs, sehr beratungsintensiv und hat da verschiedene Rollen gehabt, von Inside-Sales über Flächenvertrieb, Außendienst, Key-Accounting, Regionalleitung, Niederlassungsleitung und am Ende auch Sales-Director-Rolle im Dachbereich und habe da so mal von der Pike auf den Sales kennengelernt und auch gestaltet. Ja, und habe dann die Fronten gewechselt, bin ins Consulting gegangen im Jahr 2022 und tue mir heute so im Bereich Sales-Consulting, aber eben auch Vergütungssysteme. Und da hatte ich früher mal eine eigene Lösung entwickelt letztendlich, die hier einfach sehr gut flankieren kann, aber mittlerweile haben wir da auch eine Lösung im Gepäck von einem wirklich starken Softwarepartner und Dirk und ich arbeiten da wirklich sehr gut zusammen und machen entsprechende Projekte, können das dann wunderbar flankieren, auch mit dem Thema Führung, Leadership, aber eben auch Umsetzungshilfe gut gekoppelt mit einer praktischen, sage ich mal, Erfahrungswelt, die wir da haben.

[00:03:57 - 00:04:12] | Christopher Funk
Cool, also die Software kannst du ja nachher nochmal einfließen lassen, wenn wir über die Themen drüber gehen, wofür man so eine Software idealerweise einsetzt, vielleicht auch nochmal ganz spannend. Weil die meisten machen das nochmal mit Excel oder biegen ihr CRM-System zurecht und so weiter. Lieber Dirk, willst du noch ein paar Worte zu dir sagen?

[00:04:12 - 00:04:53] | Dirk Zupancic
Sehr gerne, ja, vielen Dank für die Einladung und ein schönes Wiedersehen und Wiederhören. Hallo zusammen, Dirk Zupanzis, ich bin einerseits Professor in St. Gallen und unterrichte dort vor allen Dingen in der Executive Education, das heißt für die Erwachsenen, Führungskräfte und Experten, Sales Management und B2B-Marketing. Und dann habe ich meine eigene Firma, ich mache Beratung, Training, Coaching zum Thema B2B-Sales. Mein Oberthema ist immer Sales Drive, dazu gehört aber auch Sales Driven Leadership. Und zu diesem Thema gehört auch das Thema Honorierungssysteme und die richtige Umsetzung in Zusammenarbeit mit der richtigen Führung. Und das ist ja heute unser Thema und da freue ich mich ganz besonders drauf, weil das ein Thema ist, wo viele Fehler gemacht werden, wo man aber auch viel bewirken kann, wenn man es gut macht.

[00:04:53 - 00:05:10] | Christopher Funk
Dann nochmal die Frage an euch, habt ihr jetzt schon viele Systeme gesehen da draußen im Mittelstand, aber auch im Konzern? Wie viele, wenn ihr sagt mal auf einer Skala von oder in Prozentzahlen ausgedrückt, wie viel Prozent der Systeme waren gut, die ihr gesehen habt und wie viel Prozent waren eigentlich weniger gut? Ingo?

[00:05:10 - 00:05:41] | Ingo Gotsch
Oh, das geht von bis, aber in aller Regel findest du sehr viele vielfältige Systeme, die sehr komplex sind oder unterkomplex sind, also auch viel zu einfach gestrickt sind. Die sind sehr kompliziert oder eben ganz, ganz einfach, intransparent. Aber es gibt natürlich auch gute Systeme. Sehr oft findet man aber wirklich die Excel-Lösungen. Das heißt, die Leute basteln sich was selber, haben eine eigengestrickte Lösung, sind wir eine vollindigierte Lösung, die wirklich drei gute auch in die CM-Welt zum Beispiel indigiert. Das findest du sehr selten. Ja, ich kann jetzt keine exakte Prozentzahl nennen, aber die Mehrzahl ist dann doch relativ dünn aufgestellt, würde ich mal frech behaupten.

[00:05:41 - 00:06:21] | Dirk Zupancic
Dirk? Also wenn ich mal so grob überschlage, dann glaube ich, gilt auch hier so die Normalverteilung. Und ganz grob würde ich sagen, du hast ein Drittel vielleicht, wo du sagst, Mensch, das ist richtig cool gemacht und insbesondere, wenn es in Zusammenhang mit Führung gesehen wird, auch richtig wirksam, dann hast du ein Drittel, was nicht schadet, weil es irgendwie so unspektakulär wenig ist oder auch an einfachen Kriterien, die leicht zu erreichen sind, dass es nicht stört. Aber du hast ein Drittel, die kontraproduktiv sind, also die eigentlich gegen das arbeiten, was man an Zielen erreichen möchte. Und insbesondere bei denen, die nicht richtig wirken und bei denen, die kontraproduktiv sind, sollte man mal genauer hingucken, weil das eigentlich die Optimierungsreserve ist.

[00:06:21 - 00:07:43] | Christopher Funk
Ja, und das sind ja, also ich hätte auch mal gesagt, so 70 Prozent der Systeme, die ich gesehen habe, weisen eklatante Mängel auf. Und welche Mängel das sind? Ich habe ja immer so sieben Fehler so als Framework mal reingegeben. Da gehen wir jetzt eigentlich auch durch. Dann fangen wir gleich mal oben an. Also ich schmeiße den Fehler mal rein, sage so meine fünf Cent dazu und dann könnt ihr ja mal sagen, wie ihr das erlebt und was man dagegen tun kann, damit das anders ist. Also der erste und größte Fehler meiner Meinung nach, also so ein Provisionssystem sollte ja eigentlich bewirken, dass die Leute, die richtig gut sind im Vertrieb, die Gas geben, die Umsätze machen und zwar eigenverschuldete Umsätze, also nicht, was denen jetzt einfach rübergeschoben wird, sondern da, wo sie wirklich für arbeiten, Bestandskunden intensiv betreuen, Neukunden akquirieren, Kunden ausbauen, Up- und Cross-Setting, was da alles drin ist, große Projekte holen, die richtig dicken Deals reinholen, die müssen deutlich mehr verdienen, als die Leute, die schlecht sind oder nur Dienst nach Vorschrift machen. Also das Provisionssystem muss die belohnen, die Vollgas geben. Und der Grund dafür ist, dass die Leute dann natürlich auch eine Motivation haben, weiter Vollgas zu geben, dass die Leute, die wenig machen, vielleicht eine Motivation haben, mehr zu machen. Weil wenn du das nicht hast, dann sind die Fleißigen, sagen dann normalerweise, okay, lohnt sich nicht, fleißig zu sein, dann gehe ich jetzt mal ein bisschen auf die Bremse oder ich gehe lieber dahin, wo es sich lohnt, fleißig zu sein.

[00:07:45 - 00:08:14] | Ingo Gotsch
Ja, absolut. Also solche Systeme sollten letztendlich ein positives Umfeld schaffen und mehr Leistung wirklich belohnen und durchaus auch dann Minderleistung mit einem Malus versehen. Letztendlich, ja, variable Vergütung wird erst dann wirklich gut, wenn sie Verhalten auch positiv verändert und entsprechend natürlich einmal Fleiß natürlich belohnt, aber nicht ausschließlich natürlich auch den Erfolg. Das heißt, diese Mischung sollte irgendwo vorhanden sein, sodass ich hier dann wirklich auch Anreize habe für echtes High-Performing und auch wirklich dann noch Gas zu geben, die extra Meile zu laufen. Und wenn ich das dann gemacht habe, dann sollte ich auch schön was davon haben.

[00:08:14 - 00:10:01] | Dirk Zupancic
Also aus meiner Sicht, wenn das Anreizsystem dazu da ist, mehr Leistungen zu erzeugen, dann spielt Fleiß eine Rolle. Und zum anderen ist aber natürlich auch schon die Qualität der Arbeit wichtig. Aber das, was du eigentlich in deiner Einleitung angedeutet hast, ist ja die Verursachungsgerechtigkeit. Also kann ich wirklich Einfluss nehmen auf diese Zahl, die dann letztendlich sich widerschlägt, auch in entsprechenden Gehältern. Was ich beobachte ist, wo es noch relativ einfach ist, ist ein klassischer Außendienst für relativ einfache, wenig erklärungsbedürftige Produkte. Da haben wir so ein Phänomen, da ist Fleiß noch relativ schön gekoppelt an Umsatz und Erfolg. Also Schlagzahl, Besuchsfrequenz und so weiter. Je mehr du dran bleibst, desto besser korreliert das. Gleichzeitig sieht man aber, dass die meisten Vertriebsjobs eben komplizierter werden. Die Zyklen werden länger, die Erklärungsbedürftigkeit der Produkte, es geht mehr um Lösungen. Und dann wird es immer weniger möglich, so ein klassisches Außendienstkonzept, wie man das früher erfolgreich hatte, was Fleiß belohnt hat, einzusetzen. Also um das richtig zu machen, muss man, glaube ich, einerseits auf Aktivitätsziele gucken, dass fleißig gearbeitet wird. Zweitens, man muss gucken, dass auch die Qualität stimmt. Also irgendwo muss man ein bisschen dran sein, machen die Leute das auch gut? Drittens würde ich gerne noch in die Runde werfen. Ich glaube, man muss auch offen sein bei solchen Systemen, wenn mal die Leistung gut und Schlagzahl hoch war, trotzdem die Erfolge aber nicht kommen, was ja durchaus an Mitbewerbern oder Kundenentscheidungen liegen kann. Dass man der Führungskraft schon Spielräume gibt, dann auch eine Entscheidung zu treffen, dass jemand dann nicht mit weniger nach Hause geht, als er eigentlich zumindest objektiv verdient hätte in diesem Sinne. Also da muss man, glaube ich, so ein Korrektiv noch haben, was in der Führungskraft am Ende liegt. Das sind immer so drei Facetten, die ich da mal in die Waagschale werfen würde, um das zu diskutieren.

[00:10:01 - 00:11:05] | Christopher Funk
Ich noch mal zwei Punkte dazu. Also das eine, klar, du hast natürlich das Thema Fleiß, aber wir kennen natürlich auch, und sagen wir mal, auch wenn du in einem komplexen Projektmanagement bist, ist es ja ein Unterschied, ob du sagst, ich fange so um neun an und um fünf gehe ich nach Hause. Oder ob du sagst, hey, wenn mein Kunde mich nachts um zwei Uhr anruft, gehe ich dran und kümmere mich um, dass das Problem gelöst wird und so weiter. Also das kann sicherlich einen Unterschied ausmachen. Und dann hast du natürlich, du hast die Fleißkomponente, du hast auch gesagt Qualitätskomponente. Also wir kennen das ja auch aus Vertrieben, dass Leute halt einfach super clever sind. Die Kunden lieben die, die müssen theoretisch gar nicht so viel machen, um schon mehr zu erreichen als die anderen. Und wenn du jetzt kein System hast, das denen einen Anreiz gibt, jetzt wirklich quasi doch noch mehr zu machen, um doch noch ein paar Kunden mehr zu besuchen, dann bleiben die meistens auf ihrem Level stehen oder gehen halt irgendwo hin, wo sie diesen Anreiz bekommen. Also das ist das eine. Dann das andere, ich glaube, mit dem Ausgleich, ich glaube, das hängt ein bisschen davon ab, wie das System gestrickt ist. Es gibt natürlich auch so Systeme, wenn es gut läuft, dann streichen sich alle die fetten Boni ein. Genau. Ja,

[00:11:06 - 00:12:01] | Christopher Funk
wenn die Umsätze so reinkommen, das kannten wir jetzt in Corona und Post-Corona-Zeiten, die haben einfach alles abverkauft, die mussten eigentlich nichts machen. Die konnten nur eigentlich, die mussten nur am Telefon gehen und Aufträge annehmen. Und wenn das Provisionssystem das hergelassen hat, dann haben die Leute auch richtig viel Geld verdient. Richtig viel Geld verdient. So, und wenn jetzt aber die Zeiten schlechter werden, kannst du nicht sagen, na gut, jetzt gleichen wir das aus, sodass wir wieder quasi auf dem selten Level sind. Das kann es eigentlich auch nicht sein. Also klar, dass die Leute jetzt nicht ins Bodenlose fallen, gut, das geben ja meistens die Bandbreiten schon vor. Aber ich finde, also bei uns zum Beispiel, bei meiner Personalberatung, war das System, also im Mittelstand, kleinerer Mittelstand, war das System auch dazu, dass die Gehälter atmen konnten. Ja, wenn wir richtig gut verdient haben, haben die Mitarbeiter auch gut verdient. Wenn es uns nicht besonders gut ging, wenn wir auf die Bremse treten mussten, haben die Mitarbeiter auch weniger verdient. Und das hat uns aber auch durch die Krise durchgeholfen. Darf man ja auch nicht vergessen. Geld ist ja nicht unlimitiert da.

[00:12:02 - 00:13:25] | Dirk Zupancic
Das ist vielleicht so ein Gedanke bei dem Thema. Wir haben ja im Vertrieb manchmal noch diese Geschichten, eigentlich gehen wir ja auch von 100 Prozent Arbeitslast und 100 Prozent Gehalt aus, so rein rechnerisch. Zahlen aber beispielsweise nur 70 Prozent aus und den Rest muss man sich erarbeiten, kann dann aber übererfüllen. Das machen wir übrigens nur im Vertrieb, das würden wir uns in keiner anderen Disziplin im Unternehmen so erlauben. Aber die Grundbotschaft, das hat Reinhard Sprenger früher schon mal so kundgetan, ist eigentlich, ich traue dir gar nicht zu, dass du die 100 Prozent bringst. Und ich glaube, wir haben, deshalb zahle ich dir nur 70, aber du kannst mir beweisen, dass du mehr erreichen kannst. Und ich glaube, das ist so ein bisschen das Grundproblem in einer Krisenzeit. Dass die Leute den Gürtel enger schneiden müssen, wenn es schwierig wird, ist, glaube ich, klar, können auch alle gut nachvollziehen. Aber wenn du dann eigentlich weniger verdienst, obwohl du mehr gearbeitet hast und fleißiger warst in der Krise als vorher, aber nicht mal deine 100 Prozent bekommst. Ich glaube, das wäre so ein Punkt, wo ich jetzt nicht automatisiert sagen würde, dann kriegen alle die 100. Sondern ich würde sagen, da muss man mal genauer hingucken, dass man da ein gerechtes Korrektiv hat. Weil sonst, sage ich manchmal so, in der Krise rödelt der Vertrieb mehr als je zuvor und kriegt bei einer solchen Gehaltsstruktur aber weniger, als eigentlich mal angedacht war. Und ich glaube, da muss man sehr einfach mit einem guten Blick nochmal drauf gucken und das vielleicht ein bisschen gerade rücken.

[00:13:25 - 00:13:54] | Ingo Gotsch
Ja, also ich würde gerne ergänzen. Also diese Ausnahmen braucht es, glaube ich, tatsächlich. Aber sie sollen eben Ausnahmen bleiben und dann besonders genau angeschaut werden, dass es dann auch wirklich die Richtigen trifft. Und auch die, die dann wirklich die Leistung schon gebracht haben. Ja, vielleicht nicht die Zahlen aus irgendwelchen Gründen, die sie nicht verantworten konnten, aber zumindest die richtigen Aktivitäten gemacht haben. Ja, dass wir einfach auch hier die Demotivation nicht, sage ich mal, überhand nehmen lassen. Und ich habe gerade das Wort Aktivitäten nochmal benutzt. Dirk hat es vorher auch schon mal gesagt, da würde ich gerne nochmal kurz darauf abheben, weil das ist doch ein sehr wichtiges Thema. Ja,

[00:13:56 - 00:14:48] | Ingo Gotsch
wir plädieren da schon dafür, die Aktivitäten auch tatsächlich in so einem Zielmix mit drin zu haben. Nicht ausschließlich, also nur nach Aktivitäten zu vergüten ist nicht gut, weil dann letztendlich die Leute sich meistens nur auf gewisse Aktivitäten stürzen, aber vieles andere vielleicht vernachlässigen. Aber in so einem gesunden Zielmix haben sie durchaus ihre Berechtigung, weil wenn ich nur nach einen Zahlen gehe, wie jetzt Umsatz- oder Deckungsbeitrag, fehlen vielleicht gewisse strategische Tätigkeiten, die für morgen, für übermorgen extrem wichtig sind. Dass ich zum Beispiel Neukunden erschließe, neue Produkte in den Markt bringe, dass ich einfach hier wirklich auch zielgerichtet an den strategisch ganz wichtigen Themen arbeite. Und das kann ich über Aktivitätenziele ganz gut steuern, aber eben, wie gesagt, in einem klugen Zielmix und nicht ausschließlich. Aber wenn es mit dabei ist, dann habe ich eben auch als Vorgesetzter hier die Möglichkeit, durchaus die Leute in die richtige Richtung zu lenken und auch zu steuern, dass sie die Dinge tun, die eben auch für das Überleben des Unternehmens und für den Erfolg von morgen einfach erforderlich sind.

[00:14:48 - 00:15:35] | Christopher Funk
Okay, da kommen wir gleich nochmal zu. Das ist mein übernächster Punkt. Letzter Punkt dazu nochmal, Dirk. Ich finde, das ist aber wirklich eine Gratwanderung, weil du hast ja ganz oft dann dieses Nadensystem, wo der Vertriebsleiter sagt, ja hier der Willi, dem gebe ich jetzt mal seinen 100% Bonus. Und dem Peter, der kann eh nichts, der soll ruhig mal ein bisschen darben. Das macht keinen Sinn. Also wenn man würde sagen, okay, wir gleichen jetzt halt mal einen Prozentsatz X aus, wo das nach unten ausgleicht. Oder du müsstest tatsächlich das machen wie der Ingo. Okay, wir stellen den Bonus oben auf von mir aus Aktivitäten jetzt, wo es halt länger dauert, bis die Aufträge reinkommen, damit wir halt ein anderes Korrektiv haben. Aber ich finde es super schwierig, wenn der Vertriebsleiter plötzlich anfängt, nach einem Nasenfaktor dann noch so Zusatzboni zu verteilen, oder? Ja, sehr gefährlich.

[00:15:35 - 00:16:38] | Dirk Zupancic
Es ist schwierig. Andererseits bin ich schon davon überzeugt, bei guten Führungskräften darfst du auch erwarten, dass sie einen relativ objektiven Blick auf Leistungsbeurteilung haben und da einfach auch ein gutes Gespür für haben. Also ich habe in meinen Führungsrollen eigentlich immer gesagt, im Grunde genommen weiß in der Führungsmannschaft fast jeder, wer hier fleißig und gut arbeitet und wer nicht. Und das ist so ein bisschen eine Kompetenz, die du natürlich auch haben musst. Die gute Führung ist immer auch ein bisschen subjektiv, aber nicht im Sinne von Nasenfaktor, sondern im Sinne von, ich sehe, was Leute tun und honoriere diese Arbeit, auch wenn sie noch nicht genau auf die Umsatzziele beispielsweise ausgezahlt haben. Und ich erkenne aber auch, wenn jemand nicht fleißig und gut gearbeitet hat. Und das ist jetzt nicht objektiv, aber objektivierbar sozusagen. Und ich glaube, das ist schon eine Kompetenz, die Führungskräfte haben sollten. Aber absolut einverstanden, alle kritischen Punkte, die wir zu diesem Punkt diskutiert haben, die sind schon valide, weil es ist schon leicht auch der Vorwurf mal im Raum, auch wenn er gar nicht stimmt, das ist jetzt ein Nasenfaktor. Aber jeder hat es ja schon mal erlebt.

[00:16:38 - 00:17:03] | Christopher Funk
Jeder hat es schon mal erlebt, dass irgendjemand an dem Provision, irgendeine Führungskraft an dem Provisionssystem rumgebogen hat. Und ob es stimmt oder nicht, dass man sich dann ungerecht behandelt fühlt. Also ich glaube, ich habe noch nie mit einem Verkäufer gesprochen, der gesagt hat, bei mir war das mit dem Bonus immer alles super. Ja, ja, genau. Also deswegen ist das eine Gratwanderung. Absolut. Selbst wenn du das machst, musst du es halt dann auch so transparent machen, dass es auch derjenige, der nichts kriegt, sagt, ja, stimmt. Voll dabei.

[00:17:03 - 00:17:39] | Ingo Gotsch
Ja, genau. Und an der Stelle kommt eben dann auch gute Führung ins Spiel. Ich sage bewusst, gute Führung und Vergütung und Führung sind zwei Seiten derselben Medaille. Also das gehört zusammen letztendlich. Eines der beiden reicht nicht. Ein gutes Entgeltmodell muss auch mit guter Führung, guter Zielsetzung flankiert sein. Und da gehört eben auch dazu, die Leute richtig einzuschätzen und dann eben nicht so einen Nasenfaktor und so einem Nice-to-have-Faktor da zu starke Bedeutung beizumessen. Also es ist nicht einfach im Alltag, aber da letztendlich liegt dann auch auf der Schlüssel des Erfolges für eine gute Führungskraft drin, hier eben eine gute Arbeit zu leisten und dann auch fair zu bewerten. Ja, und dann kann auch wirklich ein Win-Win draus werden an der Stelle.

[00:17:39 - 00:18:18] | Christopher Funk
Ja, aber da höre ich jetzt schon die Leute da draußen sagen, ja, ja, wenn man eine gute Führungskraft hätte, hat der Ingo vollkommen recht. Aber mein Vertriebsleiter ist leider komplett überfordert. Der ist nämlich zu 50 Prozent selber noch im Vertrieb draußen unterwegs. Und dann hat ihm irgendjemand so ein Provisionssystem hingebogen, mit dem er jetzt klarkommen muss. Das ist ja eigentlich eher die Realität, dass du halt eine super erfahrene, sattelfeste Führungskraft hast, die halt sagt, ja, die das beurteilen kann. Also das darf man nicht vergessen. Deswegen wäre mein Tipp, idealerweise das Provisionssystem so zu bauen, dass es auch von einer schlechten Führungskraft nicht kaputt gemacht werden kann. Das ist eine gute Erspielung.

[00:18:20 - 00:18:22] | Ingo Gotsch
Königsdisziplin. Aber einfach.

[00:18:22 - 00:18:55] | Christopher Funk
Okay, dann kommen wir zum, also jetzt hatten wir die Fleißigen, müssen belohnt werden. Und dann der zweite Punkt, den ich habe, wir haben ja schon ein paar Sachen abgehandelt, die da auch dazu reingehören. Der Bonus, und das sehe ich auch super oft, der Bonus ist eigentlich gar nicht beeinflussbar vom Verkäufer. Ja. Also zum Beispiel, du hast dann irgendwie Group, EMEA, Group, EBIT, Vorabschreibungen und Nachmanager-Gehältern oder sowas, wo die Leute dann ihren Bonus drauf kriegen, wo dann der Verkäufer sagt, ja, okay, gut, ich kann das eigentlich überhaupt nicht beeinflussen. Ja,

[00:18:56 - 00:19:21] | Christopher Funk
also selbst wenn der deutsche Markt super ist, aber die anderen Märkte gerade nicht oder andersrum, dann passiert halt irgendwas, aber im Endeffekt kann ich das überhaupt nicht beeinflussen. Und das sehe ich auch ganz oft nicht nur bei dem, also weniger im Feld, aber ganz oft bei den Vertriebsleitern, dass die Vertriebsleiter dann halt irgendwie nach EMEA oder irgendwelchen Business Unit Ergebnissen berechnet werden, die die eigentlich gar nicht beeinflussen können. Also so oder so gering beeinflussen können, dass es eigentlich keine Rolle spielt.

[00:19:21 - 00:20:15] | Ingo Gotsch
Ja, aber genau das braucht es. Also man muss letztendlich das Gefühl haben, ich kann wirklich die Zielerreichung, an der ich gemessen und bewertet werde, auch wirklich selbst beeinflussen durch meine Tätigkeiten. Wenn das ein Zufallsfaktor ist, dass ich zum Beispiel an irgendwelchen Shareholder-getriebenen Unternehmenskennzahlen, EBIT-Ranhängen, ja, und der Vorstand genehmigt sich ein neues Gehalt, das EBIT, sag ich mal, schmilzt oder Aufsichtsrat in dem Fall. Ja, das sind Dinge, die können maximal demotivieren. Also hier muss schon wirklich drauf geachtet werden, dass die Leute, die die Ziele bekommen, auch tatsächlich eine Chance haben, sie auch positiv zu beeinflussen. So das andere kann man vielleicht mit einer kleinen Extra-Thematik lösen, dass man zum Beispiel sagt, okay, es gibt das klassische Entgeltmodell mit variabler Vergütung, mit Zielen, die man auch beeinflussen kann. Und top kommt dann aber vielleicht noch ein Bonus, wenn das Unternehmen besonders gut performt und die Zahlen eben stimmen, dass es dann eben noch für alle Unternehmen eine entsprechende Komponente eben gibt. Dann kann man das ergänzen, aber mit Sicherheit nicht, sag ich mal, ausschließlich verwenden.

[00:20:15 - 00:20:26] | Christopher Funk
Also im Prinzip so eine Art Ausschüttung, die das Management eigentlich kriegt, wenn jetzt da quasi die EBIT-Ziele erreicht worden sind, von denen dann halt die Mitarbeiter auch was abkriegen, was aber nichts mit der Leistung zu tun hat, also mit der Individualleistung.

[00:20:26 - 00:20:34] | Ingo Gotsch
Ja, einfach als separate Komponente, dann macht das, denke ich, Sinn. Aber nicht so, dass ich dann wirklich ausschließlich meine variablen Vergütung darauf basiert habe.

[00:20:34 - 00:21:48] | Dirk Zupancic
Also das ist einfach, man muss sich nochmal darüber klar werden, warum machen wir das eigentlich? Also wenn wir über variable Vergütung als Leistungsanreiz im Vertrieb sprechen, dann muss sie verursachungsgerecht sein und in der Regel in einem Bereich liegen, den ich indirekt zumindest mit beeinflussen kann. Könnte jetzt ein Team sein schon, aber noch besser direkt durch meine eigene Leistungsfähigkeit. Und das andere ist ja eigentlich vom Grundgedanken auch nicht schlecht. Ingo hat schon so ein bisschen in die Richtung argumentiert. Ich nenne das immer so Mitunternehmertum fördern, dass man die Leute am Erfolg beteiligt. Das ist aber ein ganz anders gelagertes Thema als der Leistungsanreiz, mit dem ich ja versuche, mehr Leistung zu erzielen, indem ich zusätzlich zu guter Führung eben Anreizkomponenten da reinbaue. Ich finde das unschädlich, wenn man das Gefühl hat, ich belohne dann eben Mitunternehmertum. Ich finde es aber fragwürdig, wenn man eigentlich sagt, das ist ein Leistungsanreiz, denn das ist es eigentlich in diesem Sinne nicht, sondern es ist mehr eine Belohnung für irgendwas Übergeordnetes, wo alle an einem Strang ziehen. Und ich glaube, das macht Sinn, sich insgesamt bei der Frage des Vergütungssystems Gedanken zu machen, was will ich denn eigentlich? Und wenn ich wirklich Leistungsanreize pro Person zu Hochleistungsmotivationen haben möchte, ist so ein global galaktischer Anreiz mit variablen Gehalt einfach nicht das richtige Konzept.

[00:21:49 - 00:22:23] | Ingo Gotsch
Ja, richtig. Ja, genau. Also ich möchte letztendlich mit der Vergütung Verhalten positiv einfach verändern. Ich möchte lenken, ich möchte steuern. Und was Dirk gerade angesprochen hat mit dem Unternehmertum fördern, da habe ich zum Beispiel gute Erfahrungen gemacht, wenn man einfach entsprechende Deckungsbeitragsziele mit einbaut in die Zielvereinbarungen, weil das fördert dann eben auch nicht nur Umsatz zu machen, sondern man lebt halt vom Ertrag, vom Gewinn. Und das heißt, dass auch profitabel verkauft werden soll, das heißt, auch hier kann durchaus über so eine Komponente schon so unternehmerisches Denken oder profilorientiertes Denken mit eingewoben werden, aber dann eben auf, sage ich mal, Ebene des Individuums, wo auch was getan werden kann dafür.

[00:22:23 - 00:22:43] | Christopher Funk
Ja, hängt immer davon ab, wie flexibel die Preise sind. Wenn du eine feste Preisliste hast, brauche ich keine Deckungsbeiträge. Wenn Projekte kalkuliert werden oder da grob kalkuliert wird und eine Menge Rabatt oder Verhandlungsspielraum ist, umso eher macht es natürlich Sinn, dass der Verkäufer sich auch an der Profitabilität der Aufträge orientiert und nicht nur am Umsatz.

[00:22:43 - 00:23:11] | Ingo Gotsch
Ja, absolut. Oder eben auch seinen Verhalten steuert. Das kann auch durchaus so sein, wenn ich über mein ganzes Gebiet eine gute Analyse habe, welche Kunden wirklich die sind, wo Cash-Cows sind, wo ja wirklich auch Profit ja passiert, dass ich die auch dann wirklich ganz gezielt betreue und bearbeite und hier wirklich auch meine Energie reinstecke und diese Cash-Cows auch zu pflegen, dass ich hier auch nicht Gefahr laufe, die mal zu verlieren. Ja, die Kunden, wo, sage ich mal, Umsatz produzieren, aber kaum ertrag, dass ich dann da eben den Betreuungsgrad zugunsten der anderen ein wenig zurückfahre. Auch so kann ich ja meine Tätigkeiten steuern. Ja.

[00:23:12 - 00:23:14] | Christopher Funk
Okay, nächster Punkt,

[00:23:15 - 00:23:20] | Christopher Funk
das Provisionssystem belohnt nicht, worauf es am Ende wirklich ankommt.

[00:23:21 - 00:23:39] | Christopher Funk
Also, ich meine damit zum Beispiel, das ist jetzt auch wieder so ein bisschen kontroverse, können wir mal drüber diskutieren. Ja, da wird jetzt zum Beispiel belohnt, ja, wie viele Termine macht der? Ja, es wird belohnt, wie gut nutzt der das CRM? Wie ordentlich macht er seine Einträge im CRM? Ja,

[00:23:40 - 00:24:29] | Christopher Funk
oder andere Themen, die sind natürlich hinführend zum Ergebnis, in der Regel, ja, aber es führt halt oft dazu, das habe ich jetzt auch schon x-mal gesehen, wir hatten auch schon mal jetzt letztes ein Provisionssystem, wo die Call, also die Anzahl der Brutto- und Nettocalls erfasst worden ist und da waren Leute, die haben das wunderbar, die Systeme so hinzufügen, dass die ihre Zahlen automatisiert dahin gekriegt haben oder du kennst es ja auch, dass der Verkäufer halt sagt, ja, auf dem Nachhauseweg fahre ich hier immer bei meinem Kumpel Peter vorbei, weil das zählt immer als Termin, das lasse ich mir dann abzeichnen, nehme ich die Visitenkarte mit und so schaffe ich es ja nicht immer, auch meinen Termin zu erreichen, ist für alle Seiten kontraproduktiv, für ihn, für Peter und auch für das Unternehmen, aber es ist halt in den Zielen drin, das ist meiner Meinung nach auch ein großes Risiko und was hier auch mitschwingt, ist,

[00:24:31 - 00:24:52] | Christopher Funk
wir wollen ja, dass die Leute Leistung bringen, aber das Verhalten, also das individuelle Verhalten ist meiner Meinung nach immer eine Führungsaufgabe, ja, ich mache auch kein Provisionssystem, wo ich sage, du bekommst, was weiß ich, 10% vom Bonus, wenn du jeden Morgen pünktlich zur Arbeit erscheinst, ja, das ist ein anderes Führungsthema, da muss ich mich anders drum kümmern.

[00:24:52 - 00:25:35] | Ingo Gotsch
Ja, voll dabei, letztendlich, Controlling darf nicht zum Selbstzweck werden und was sind denn KPIs eigentlich? Key Performance Indicators sind Indikatoren, das heißt, die zeigen etwas an, wie ich mich schlage, ein gewisses Ziel zu erreichen, aber sie sind nicht das Ziel an sich, weil wenn ich zum Beispiel eine Hitrate bei Angebotstransformationen zu aufträgen oder Besuchsfrequenzen sehe, ist das ja nicht das eigentliche Ziel, von dem man Unternehmen leben kann, sondern das, was ich damit versuche zu erreichen, das heißt, diese Indikatoren sind wichtig, man muss sie anschauen, man muss sie monitoren, in der Führung einbauen, aber die Ziele letztendlich sind doch anders gelagert, also eben Profit und Umsatz, ja, dass ich einfach Neukunden hier bringe, zum Beispiel solche Dinge, Aktivitäten steuere und das andere sind Indikatoren, deswegen hier bitte aufpassen, nicht die KPIs versehentlich zu Zielen zu erklären.

[00:25:35 - 00:25:58] | Christopher Funk
Aber wie gesagt, die Frage, das Problem ist ja, wenn du das jetzt, ihr habt ja gesagt, das soll eigentlich so eine Mischung aus unterschiedlichen Komponenten sein und wie gesagt, ich habe das auch schon gesehen, dass Leute die 80 Prozent der Provision erreicht haben, weil sie halt ihre Quantitätsziele erreicht haben, aber vom Umsatz kompletter Marsch waren. Okay, ja.

[00:25:58 - 00:28:01] | Dirk Zupancic
Aber sagen wir mal, ich würde es vielleicht noch ein bisschen differenzierter anschauen, also wenn ich zum Beispiel ein reifes Vertriebsteam oder einzelne reife Vertriebsmitarbeiter habe, die eine Zeit lang schon in ihrem Gebiet mit ihrem Kundenstamm unterwegs sind, dann kann ich ja nicht immer gut profitablen Umsatz als Ziel mit reinnehmen, da gibt es auch einen Erfahrungsschatz, die sind auch etabliert, da kann man das gut machen. Jetzt kann ich aber mit so Sonderinitiativen wie beispielsweise eine Neukundengenerationsinitiative, kann ich natürlich sagen, Mensch, wie kriegst du denn da PS auf die Straße? Und du wirst feststellen, die meisten Leute wehren sich halt vor zum Beispiel dieser Hunting-Geschichte, Kaltakquise, Kaltkontakte und so weiter. Und dann muss man, glaube ich, so situativ entscheiden, wo macht es denn doch Sinn, für eine bestimmte Zahl, Zeit auch mal, manche quantitativen Ziele, zum Beispiel die Anzahl der Neukundenkontakte, vorzugeben. In dem Fall würde ich das eher ein bisschen spielerisch für eine bestimmte Zeit machen und nicht zum Standard für alle Ewigkeit erklären. Anderes Beispiel, wenn neue Mitarbeitende einsteigen in das ganze Konzept und man weiß, dass die ein Jahr lang brauchen, bis die richtig gut handlungsfähig werden, dann ist es natürlich auch schwierig, mit einer variablen Komponentie zum Jahresende schon große Dinge zu erschlagen. Da muss man vielleicht auch Zwischenziele definieren, die dann eher an den Aktivitäten liegen können. So, aber ansonsten, wenn das gelingt, über Führungen die Aktivitätsziele vernünftig zu erreichen, bin ich ein totaler Freund davon. Aber ich mache eben auch so die Erfahrung, du hast ja auch die Mitarbeiter, die ihre Erfolge erzielen, aber sich überhaupt nicht an die Standards des Unternehmens halten. Egal, ob das jetzt CRM-Pflege ist, weil du das Beispiel gerade genannt hast, Chris, oder das Beispiel, du solltest auch auf Neukundenkontakte achten, das wird einfach nicht gemacht. Und dann muss man auch diese etwas widerspenstigen Leute, wenn es der Strategie des Unternehmens entspricht, diese Standards durchzusetzen, vielleicht mal so ein bisschen über das variable Gehaltssystem mehr an die Kandarre nehmen. Oder man könnte natürlich auch die Verbindlichkeit in der Führung steigern, was ja auch heute... Bitte, bitte. Das ist ein Thema, ne? Man lässt den dazu nicht gehen, wenn sie dann... Ja, klar.

[00:28:01 - 00:28:27] | Christopher Funk
Ja, also für mich ist das ganz klar zu trennen, das ist ein Führungsthema. Also das... Es gibt ja viele Leute, die wollen sich halt nicht mit ihren Leuten anlegen. Die wollen halt nicht in diesen Infight reingehen. Ich habe dir gesagt, du sollst das und das machen. Wieso machst du es nicht? Irgendwann geben die dann auf und sagen, naja, der macht es halt nicht. Der trägt halt nichts ein. Der Meier, der ist halt so. Und dann denkt er sich, okay, bevor ich mich mit dem streite, baue ich ihm das clever ins Provisionssystem ein.

[00:28:28 - 00:28:50] | Christopher Funk
Dann kriege ich ihn darum und das ist meiner Meinung nach ein Riesenfehler. Also wie gesagt, das geht ja um Standards. Ich meine, lass uns mal ein Beispiel vom Fußballplatz nehmen, wenn du eine Profimannschaft hast und es kommt einer immer ohne Turnschuhe zum Spiel. Da kannst du ja nicht sagen, ich ziehe dir was vom Gehalt ab, wenn du das nächste Mal ohne Turnschuhe spielst. Du kannst sagen, ey, entweder du kommst das nächste Mal mit Turnschuhen oder du spielst nicht mit.

[00:28:51 - 00:29:27] | Christopher Funk
Ja, ich habe dir das dreimal erklärt, warum mit Turnschuhen besser ist als ohne Turnschuhe spielen. Wenn du das nächste Mal ohne Turnschuhe kommst, spielst du nicht mehr mit. Hast du das verstanden? Ja, und im Fußball siehst du ja auch, dass Leute auf der Bank sitzen wegen ganz anderen Sachen. Ja, weil die irgendwo nicht mit dem Team mitziehen, weil die nicht in das Trainerkonzept schreien und plötzlich, zack, sitzen die auf der Bank. So, und das ist meiner Meinung nach Führung. Und wenn du die Leute weiter mitspielen lässt, dann passiert ja was anderes. Dann sagen die anderen, ja, wenn der Meier mal ohne Turnschuhe kommt im Sommer, dann komme ich demnächst auch ohne Turnschuhe, weil das ist ja viel angenehmer. Er ist nicht so warm an den Füßen und so weiter.

[00:29:27 - 00:30:30] | Dirk Zupancic
Also ich denke, das, was du ansprichst, ist ja so ein bisschen Sanktionieren von Fehlverhalten, also in der Führungsarbeit. Und manchmal ist man da zu wenig kreativ. Also ich sage im Grunde genommen auch, das ist Teil der Aufgabe von Führungskräften, Fehlverhalten entgegenzuwirken. Und da muss man dann sagen, ja, aber wie soll man das denn machen, wenn jemand gute Ergebnisse hat, aber gleichzeitig sich an bestimmte Standards einfach nicht hält, was langfristig dem Unternehmen auf die Füße fällt. Könnte ich noch was zu erzählen, aber lassen wir mal einen kurzen Moment. Du musst einfach in der Führungsarbeit auch konsequent sein. Und eskalieren heißt im Prinzip auch ein Drohszenario aufbauen. Du hast jetzt mit der Fußballmetapher gesagt, dann sitzt du auf der Bank, das willst du eigentlich nicht als Profi. Im Berufsleben ist es so, du musst dann eben auch meine Ermahnung aussprechen oder eine Abmahnung, damit die Leute auf Spur kommen. Nicht als Mittel, was ich jederzeit im Köcher habe, sondern als eine Möglichkeit, die ich auch im Köcher habe. Du musst eskalieren, weil sonst weiß jeder, dass du der Führungskraft auf der Nase rumtanzen kannst. Am Ende macht sie sowieso nichts. Und dann ist auch nicht gedient dem Vorankommen.

[00:30:30 - 00:31:02] | Christopher Funk
Und dann hilft dir auch das beste Provisionssystem nicht mehr. Genau. Dann bist du eigentlich, und wie gesagt, das ist ja nur die Ultima Ratio. Also typischerweise würdest du ja sagen, hey, wenn du ohne Turnschuhe auf den Platz gehst und du kommst mal in den Infight und es tritt dir einen auf die Füße, das tut richtig weh. Und irgendwann merken die, dass es ihnen wehtut und sagen, der Trainer hat doch recht gehabt. Dann nehme ich doch erstmal die Turnschuhe mit. Darum geht es ja. Wir wollen ja eigentlich dafür sorgen, dass die Leute ihren Job auch richtig machen können. Und sagen wir mal, jetzt disziplinarische Maßnahmen ist ja das letzte Mittel. Normalerweise sind die Leute dann schon immer so clever, sagen, ja, der Funk hat doch recht. Stimmt, ich mache das jetzt.

[00:31:04 - 00:31:18] | Christopher Funk
Also das ist ja der Idealfall. Aber der Punkt, den ich machen will, ist, wenn du ausweichst und sagst, okay, das macht keinen Sinn, dem er ja zu sagen, er sollst ins CRM-System einsteigen, er macht das eh nicht. Dafür gebe ich dem jetzt ein Malus- und Provisionssystem. Das ist meiner Meinung nach auch ein strategischer Fehler.

[00:31:18 - 00:32:25] | Dirk Zupancic
Jetzt nehmen wir nur noch mal dieses Beispiel CRM-System, weil ich das noch ganz spannend finde. Das ist ja eine vermeintliche Geschichte, die ja in vielen Vertriebsorganisationen auch eher so als lästiges Übel gesehen wird. Schön genug. Genau. Und wir sprechen da über CRM seit 15, 20 Jahren. Und ich möchte eine Lanze dafür brechen. Heute sprechen wir ja schön über die Potenziale von KI und so weiter. Wir werden von all dem nicht profitieren, indem die Vertriebsmannschaft nicht gezwungen wird, ein CRM-System sinnvoll mit Daten zu füttern. Und so wenig sinnvoll, dass jetzt für den vielleicht ein oder anderen fürs unmittelbare Business ist, so nachhaltig schlecht ist es eigentlich für den Aufbau von digitaler Kompetenz und auch hinterher KI-Nutzung. Also müssen wir die Leute dazu bringen, dass sie das sorgfältig machen. Und dann ist eben die Frage, wie? Idealerweise durch gute Führung, vielleicht aber auch mit der einen oder anderen Stellschraube. Aber ich glaube, wir haben das ausgiebig diskutiert. Ist nicht einfach, aber es gibt Dinge, die sind noch nicht unmittelbar umsatzwirksam oder profitwirksam, aber die sind einfach wichtig, um da Standards zu etablieren, die für eine erfolgreiche Vertriebsorganisation relevant sind.

[00:32:25 - 00:32:58] | Ingo Gotsch
Ja, die gehören definitiv dazu. Wobei, da kann ich dann schon noch als Führungskraft sagen, ich habe ja nicht ausschließlich die Variablen Vergütung, wo ich dann als Chef sage, ja, der Mitarbeitende kann ausschließlich nur die Dinge tun, die jetzt darauf einzahlen. Da bekommt er auch einen relativ hohen Block Fixum. Das heißt, auch davon muss er ja schon gewisse Dinge tun und machen. Ja, also ganz sicher. Es gibt einfach gewisse Basics, die gehören dazu. Wie gesagt, CRM ist Pflicht. Das ist keine Kür mehr heutzutage. Das ist definitiv obligatorisch. Das muss gemacht werden und da muss man auch streng hinterher sein. Das ist dann ganz klar Teil der Führungsarbeit, das auch wirklich dann anzuschauen und auch einzufordern und dann auch umzusetzen.

[00:32:58 - 00:33:53] | Christopher Funk
Genau, was anderes ist, wenn du dann Handelsvertreter hast, da darfst du nicht mehr sagen, wie die ihren Job machen sollen, aber in dem Bereich sind wir nicht. Und deswegen habe ich hier halt auch ein Weisungsrecht und auch eine Weisungspflicht, dafür zu sorgen, wir wollen ja im Vertrieb besser werden. Und deswegen geht es ja darum zu sagen, hey, was sind denn die Standards, die die Mannschaft dazu bringen, besser zu werden. Darum geht es ja eigentlich im Endeffekt. Und wie gesagt, ich habe am Anfang gesagt, die Fleißigen müssen eigentlich belohnt werden und deswegen ist es halt auch so wichtig, wenn du jetzt jemandem sagst, ja, die Termine, also du kriegst deine Provision, wenn du genug Termine gemacht hast, das ist halt nur mittelbar. Also du kannst halt Leute, die erfüllen das Terminziel über 150 Prozent, kriegen einen Megabonus, aber erreichen ihre Umsatzziele nicht. Das ist halt die Gefahr, die da drin steckt. Und das ist natürlich auch ein Steuerungsthema, wo du als Vertriebsleiter nicht sofort sagen musst, hey, du hast zehn Termine gemacht, kein einziges Angebot geschrieben, was ist denn da los? Jetzt zeig mal. Also da musst du natürlich auch reingehen.

[00:33:55 - 00:34:29] | Christopher Funk
Aber wenn du das durchlaufen lässt, dann hast du, dann verbiegst du auch dein Provisionssystem. Dann lachen sich die Leute kaputt und das ist ja auch der Punkt, der immer wieder reinkommt. Die cleveren Verkäufer versuchen als erstes, das Provisionssystem zu hacken. Ist da irgendwo ein Dreh drin, wo ich das System betrügen kann? Ja, genau. Also ich weiß noch, wir hatten mal ein Thema, da gab es einen Barbonus für denjenigen, der am meisten Umsatz pro Woche gemacht hat. Da kam der Chef runter und hat dem 500 Mark als Schein in die Hand gedrückt. Ja, ist ein bisschen länger her, wie ihr hört.

[00:34:29 - 00:34:33] | Dirk Zupancic
Und der Barbonus heißt, wer mit den Kunden am öftesten in einer Bar war.

[00:34:33 - 00:34:34] | Christopher Funk
Ja.

[00:34:35 - 00:34:36] | Dirk Zupancic
Als KPI.

[00:34:36 - 00:34:46] | Christopher Funk
Am Ende der Woche ist er wirklich runtergegangen, hat ein 500 auf den Tisch gelegt und derjenige, der am meisten Umsatz gemacht hat, das gekriegt. Und die Verkäufer, die haben es untereinander aufgeteilt. Jede Woche hat ein anderer diesen Bonus gekriegt, bis alle einmal durch waren.

[00:34:46 - 00:34:49] | Ingo Gotsch
Ja, unterlaufen. Ziel von Fehl und nur extra Geld ausgeschüttet.

[00:34:51 - 00:35:14] | Christopher Funk
Genau, war eine schöne Party danach. Also deswegen, da muss man wirklich aufpassen. Okay, also belohnt am Ende nicht, worauf es wirklich ankommt. Nächster Punkt, auch immer wieder gesehen, zu kompliziert. Das Provisionssystem ist zu kompliziert, zu komplex, zu intransparent und schlecht kommuniziert. Also, ich habe das so oft als Personalberater, wo ich sage, was hast du denn letztes Jahr einen Bonus gekriegt? Ja, was weiß ich, 30.000 Euro.

[00:35:16 - 00:35:23] | Christopher Funk
Wie hast du das gemacht? Keine Ahnung. Statt auf meinen Gehaltscheck. Ja, also das bedeutet... Gar keine Wirkung. Null Wirkung.

[00:35:25 - 00:35:25] | Ingo Gotsch
Keine Wirkung.

[00:35:25 - 00:35:35] | Dirk Zupancic
Also vielleicht Wirkung kommt, wenn man das Geld bekommt, aber nicht Wirkung im Sinne von Aussteuerungswirkungen. Sehr bewusste, genau. Durch sehr bewusste Aktivitäten oder Dinge, Leistung. Ja.

[00:35:35 - 00:36:19] | Ingo Gotsch
Ja, ist dann Schulterzucken und ja, ist Blackbox. Ich verstehe es nicht wirklich. Teilweise sind auch die Excel-Formeln abgeriegelt und man kennt die gar nicht, weiß gar nicht, was dahinter steckt und dann ist es auch nicht wirklich motivierend. Ja, also da geht ganz klar, es muss eine entsprechende gute Mischung haben. Es muss gewisse Dinge beinhalten. Es darf nicht zu unterkomplex oder zu einfach sein, aber natürlich auch nicht zu kompliziert, weil wenn hier so viele Facetten drin sind, dass es keiner mehr begreift und auch damit natürlich fehlanfällig wird, das Ganze. Ja, dann passieren wieder Abrechnungsfehler. Es gibt wieder böses Blut, dann hat man wieder Revisionsrunden mit HR von den Auszahlungen, etc. pp. Also da gilt es einfach, eine gesunde Mischung auch wieder zu finden. Ja, und Transparenz ist hier ganz wichtig. Man muss verstehen, wie man vergütet wird und auch was man tun muss, damit man hier, sagen wir mal, wirklich die Extrameile dann auch vergütet bekommt.

[00:36:21 - 00:37:03] | Dirk Zupancic
Also in dem Zusammenhang finde ich übrigens, ist ein großer Vorteil von der Lösung, die wir auch mit vermarkten, dass es sogar so eine App-Version gibt, wo jeder das Transparentheit jetzt tagesgenau lohnt, sich wahrscheinlich je nach Kaufzuglos nicht, aber doch auf Knopfdruck hat. Und ich glaube, das ist auch eine Frage, wie stellt das System dir möglichst zeitnah die Informationen zur Verfügung und trackt, wo du gerade stehst? Und davor kommt natürlich die Konzeption, nämlich die Frage, wie viele KPIs sind überhaupt die relevanten? Aber ich glaube, auch da spielt so die Frage rein, wie transparent kannst du den Leuten das machen? Und diese App-Lösung, die wir da haben, die ist dann zum Beispiel eine sehr coole Geschichte, wo du als Führungskraft, aber auch als Mitarbeiter relativ gut monitoren kannst, wo du stehst.

[00:37:03 - 00:38:11] | Christopher Funk
Ja, also Systeme sind super. Also wir hatten dann bei Salesforce ein Dashboard, wo wir dann im Prinzip, da konnte jeder Verkäufer reingehen, hat sofort seine Provisionssysteme, seine Provision gesehen, war auch relativ einfach, weil es einfach ein Prozentsatz vom Umsatz war, relativ easy. Also ab einer gewissen Threshold, dann halt ein Prozentsatz vom Umsatz und nach dem 100 Prozent, kommen wir gleich noch ganz am Ende nochmal zu, dann noch ein Booster, dass es dann noch mehr gab. Also das war relativ einfach abzubilden. Und der andere Punkt ist einfach, also ich finde, der Lackmustest ist nicht, ob du eine App hast, wo du siehst, wie viel Provision du bekommst, sondern der Lackmustest ist eigentlich, dass ich dem Verkäufer sage, okay, erklär mir mal bitte, was du tun musst, um deine Provision zu maximieren. Was musst du tun, um deine Provision zu maximieren? Ja. Sehr guter Punkt. So, und das, also wenn die Leute das nicht verstehen, also ich muss das und das tun, ich muss so viele Termine machen, ich brauche so viele Angebote und so viele Aufträge, so einen hohen Deckungsbeitrag, dazu muss ich das und das machen und so weiter. In dem Moment würde ich sagen, ja, ich weiß nicht, da gibt es so ein paar Indikatoren, ich konzentriere mich jetzt mal auf den Umsatz. Das ist das, was ich dann oft höre.

[00:38:12 - 00:39:04] | Dirk Zupancic
Das ist interessant. Ich stelle die Frage ein bisschen anders, aber ich mache an der gleichen Antwort fest, ob es professionell ist oder nicht. Ich frage eigentlich immer, wie wird eigentlich gemessen oder beurteilt, ob du erfolgreich bist? Und dann sagen die Leute, ja, das ist eine Reihe von Kriterien. Und wenn die die schon nicht nennen können, dann sind wir bei dem gleichen Punkt, wie du gerade erzählt hast. Dann kennen sie sie nicht und dann sind sie auch nicht wirksam, weil sie das Handeln nicht bestimmen können. Aber ich finde eigentlich das noch charmant danach zu fragen, wie wird beurteilt für dich selber und auch für die Unternehmung, ob du hier erfolgreich arbeitest? Das könnte man übrigens in anderen Bereichen des Unternehmens genauso machen. Und auch da ist es dann eigentlich auch eine Führungsschwäche von der Konzeption, dass es nicht transparent gehandhabt wird. Was sind die Ziele? Aber finde ich total in Ordnung so als Lackmustest. Ich finde schöner, über Erfolg zu sprechen, als über was musst du machen, um deine Provision zu maximieren. Aber es kommt am Ende auf das Gleiche raus.

[00:39:04 - 00:39:10] | Christopher Funk
Idealerweise sollte es auf das Gleiche rauskommen. Wenn es nicht auf das Gleiche rauskommt, dann sind wir wieder bei Punkt eins. Die Fleischsäge werden nicht dafür belohnt, was ich tun soll.

[00:39:10 - 00:39:11] | Ingo Gotsch
Alles angesagt. Genau.

[00:39:12 - 00:39:42] | Ingo Gotsch
Es fängt übrigens ganz früh an, nämlich schon im Recruiting von guten Vertriebsleuten. Also ich habe schon sehr oft Leute am Tisch sitzen gehabt, die natürlich in Bewerbungsgesprächen ganz genau fragen, wie das dann in dem jeweiligen Unternehmen dann auch abläuft. Wie wird vergütet? Nach welchen Zielen? Nach welchen Kriterien? Und wenn ich da als Arbeitgeber, Vertreter eine brauchbare, gute Lösung präsentieren kann, ist das echt wirksam und damit auch attraktiv letztendlich für die Leute. Und das ist wirklich ein Punkt, der wird schon sehr früh erfragt. Und wenn ich da nichts zu bieten habe, dann bin ich oft schon vielleicht unten durch.

[00:39:42 - 00:40:21] | Christopher Funk
Vor allem, wenn du jetzt Leute, Hunter, Business Developer einstellst oder sowas, die halt sagen, ja, also werden jetzt die Fleißigen bei euch besonders belohnt? Also was ist eigentlich der Grund, um mich jetzt zu... Oder wenn du Leute sagst, ja, ich... Wenn ein Verkäufer sagt, ja, am liebsten hätte ich 100% Fixum, dann hast du eine andere Diskussion. Also ohne das zu beurteilen. Wenn du jetzt jemanden hast, der, weiß ich, Großkunden betreut und so weiter, vielleicht ist es bei dem anders. Aber wenn ich jetzt jemanden habe, der wirklich Gas geben soll, der neue Kunden holen soll, dann muss ich dem auch ein System bieten, dass das kann. Und da habe ich auch schon oft herausgefunden, wenn du dem dann erklärst, ja, da gibt es irgendwie fünf unterschiedliche Indikatoren, bla bla bla bla, dann sagen die schon, das interessiert mich nicht.

[00:40:25 - 00:40:32] | Christopher Funk
Also muss passen. Es muss zum Geschäftsmodell passen und zu dem... Und wie gesagt, das ist natürlich auch ein Recruiting-Instrument, logisch. Ja.

[00:40:34 - 00:40:38] | Christopher Funk
Okay. Jetzt kommen wir schon fast zu den letzten Punkten. Jetzt wird es schon ein bisschen komplizierter.

[00:40:40 - 00:40:43] | Christopher Funk
Das Bonussystem ist nicht an das Vertriebsziel gekoppelt.

[00:40:45 - 00:40:58] | Christopher Funk
Also du hast, wenn du jetzt zum Beispiel Umsatzzahlen nimmst, in Prozent zum Beispiel, oder Deckungsbeitrag in Prozent oder sowas, dann kann ich ja jetzt im Prinzip mehr oder weniger machen, aber es hat eigentlich nichts mit dem Vertriebsziel zu tun.

[00:40:59 - 00:41:02] | Christopher Funk
Ich lasse euch mal was dazu sagen und dann komme ich nachher nochmal darauf zurück. Ingo.

[00:41:03 - 00:41:50] | Ingo Gotsch
Ja, wir haben es vor schon ein bisschen andiskutiert zum Thema KPI und was ist eigentlich das Ziel? Ich würde es mal so aufzäumen, letztendlich sollen Unternehmensziele münden in den Vertriebszielen und die dann wiederum münden in den Zielen für die jeweiligen Teams und die jeweiligen Mitarbeitenden im Sales. Also wenn ich so quasi top-down die Ziele herunterbreche auf dann beeinflussbare Zielerreichungen und gleichzeitig auch bottom-up natürlich schaue, was planen die Leute selbst, was ist ihr Ziel, welche Ziele schlagen sie vor oder was schätzen sie für realistisch ein und wenn man sich da gut trifft und in einer guten Mittellösung ist in der Regel das meiste schon gewonnen. Also so würde ich in der Regel versuchen da ranzugehen, einmal top-down und bottom-up da die richtige Mischung eben zu finden und natürlich müssen die Vertriebsziele sich herleiten auf den Unternehmenszielen am Ende des Tages und dann kann ich die weiter herunterbrechen. So würde ich da mal darauf antworten.

[00:41:50 - 00:42:01] | Christopher Funk
Gut, ist natürlich ein Konflikt. Also du bist ja als Vertriebsleiter ist ja meistens so, dass dann die Geschäftsführung zu dir sagt, ja, letztes Jahr hast du 100 gemacht, ja, also 110 würden wir jetzt schon gerne von dir sehen dieses Jahr.

[00:42:02 - 00:42:28] | Christopher Funk
Guck mal, wie du das an deiner Mannschaft kommunizierst und deine Mannschaft sagt dir, ey, 110, wir haben letztes Jahr nicht die 100 geschafft, ja, der Markt geht eigentlich den Bach runter. Wenn wir 80 schaffen, dann sind wir richtig gut. Ja, geht jetzt nochmal den da oben und sagt denen, also 80 ist das ein gutes Ziel. Das ist ja die Realität eigentlich in den meisten, also in den heutigen Zeiten, ja. Ja, das ist es. Und dann sagen, ja, wir machen einen Kompromiss, ich mache 90, da sagt dein Geschäftsführer, ja, da such dir mal einen neuen Job.

[00:42:29 - 00:42:31] | Christopher Funk
Du bist für 110 eingestellt.

[00:42:32 - 00:43:08] | Ingo Gotsch
Das gehört zum Spiel, wenn man auf dem Stuhl des Vertriebsleiters sitzen will, das ist halt mal eine Sandwich-Position. Ich kriege den Druck von oben, ich kriege den vom Markt vom Kunden, aber natürlich auch von den Mitarbeitenden und da muss ich natürlich dann handeln und damit umgehen. Aber ich habe es schon auch wirklich oft erlebt, dass mal Ziele von oben kamen, mal gedacht, oje, kann ich niemals schaffen. Am Ende des Tages hat es doch immer geklappt und man hat dann doch wieder geschafft, die Ziele zu erreichen. Also das ist einfach auch Best Practice im Alltag, dass sowas doch oft auch gelingt. Und wenn es nicht gelingt oder nie gelingt, dann ist vielleicht auch tatsächlich die Zielsetzung falsch und man sollte mal schauen, ob man die Karotte nicht doch zu hoch gehängt hat, weil wenn sie so hoch hängt, dass keiner das Gefühl hat, da kann sie erreichen mit einem schönen Sprung, dann springt man gar nicht mehr.

[00:43:08 - 00:43:20] | Christopher Funk
Das ist auch nochmal ein wichtiger Punkt. Also das würde ich auch dafür sprechen, vielleicht gar nicht das Provisionssystem an den Zielen auszurichten, sondern einfach am Running-Business. Hat ja auch einen Vorteil.

[00:43:20 - 00:44:36] | Dirk Zupancic
Was meinst du, Dirk? Also sagen wir mal, jetzt schon viele interessante Sachen und richtige Sachen gesagt, also Top-Down, Bottom-Up, dann so dieses Phänomen, auch ambitionierte Ziele, die erst so ein bisschen als utopisch abgetan wurden, werden dann trotzdem erreicht und übertroffen. Das sind ja alles so Phänomene oder auch das taktische Aushandeln, der Vertriebsleiter stapelt hoch, der Mitarbeiter stapelt niedrig, so diese Dinge. Ich möchte nochmal eine Facette so reinbringen, was ich häufig so als so ein Problem sehe. Ich glaube, die Unternehmensplanung ist häufig nicht sorgfältig genug. Also ich nehme mal das Bild, wenn ich so mit Führungskräften spreche, meistens ist es so, man sitzt in der Geschäftsleitungssitzung zusammen, man diskutiert so globalgalaktisch die Trends und Entwicklungen in Märkten, in der Wirtschaft und so weiter und kommt dann mit irgendeiner Zahl plus 10, plus 8, plus 5 raus und gießt die dann in die Organisation. Ich glaube, was ein wichtiger Schritt ist, einfach schon mal, einfach natürlich auch mit der Frontruppe einen Abgleich zu machen, aber dann mal zu gucken, wo könnte denn Wachstum herkommen? Und ich benutze eigentlich immer so ein Modell, was die Kollegen aus St. Gallen entwickelt haben, das basiert auf vier Feldern. Du kannst wachsen durch Neukunden, du kannst wachsen durch Bestandskunden, indem du das Umsatzpotenzial hältst und dann nochmal mit den Kunden weiter wächst. Du wächst durch Innovationen und du wächst durch Portfolio breiter, also das heißt Leistungspflege.

[00:44:36 - 00:44:42] | Christopher Funk
Und in den Mitbewerb, ne? Bitte? Marktanteile gewinnen, indem du den Mitbewerb was wegnimmst.

[00:44:42 - 00:45:34] | Dirk Zupancic
Genau, richtig. Also wie man dann daran kommt, ist die zweite Geschichte, aber das sind die Quellen, wie du organisch wächst und eigentlich müsste man dieses Wachstum, wenn es jetzt fünf Prozent sein sollen oder meinetwegen zehn, auf diese vier Treiber reflektieren und dann kommst du automatisch auf bestimmte Ziele, die dann vom Vertrieb zu erfüllen sind. Also sprich Neukunden, Umsatz mit Bestandskunden, Wachstum mit Bestandskunden, Launch von neuen Innovationen und vielleicht Cross-Selling. Das sind so die vier Bereiche und eigentlich müssten die sich dann wiederfinden bei bestimmten Leuten im Vertrieb, dass die einen Beitrag dazu leisten. In Aktivitäten. Vielleicht so ein bisschen neben dem, was ihr gesagt habt, einfach nochmal eine Stufe höher und sagen, Mensch, wie kommt denn eigentlich das Unternehmensziel zustande und sollte man da nicht nochmal einen kritischen Blick drauf werfen, damit es eben letztendlich auch runter geht in den Vertrieb und dort richtig andocken kann. Und das wäre meine Empfehlung, da auch einen Blick drauf zu werfen.

[00:45:34 - 00:46:06] | Christopher Funk
Damit es auch akzeptiert wird. Genau. Sonst kommen da irgendwelche Fantasiezahlen von oben runter. Das kennen wir ja alle, die ganzen Rituale und so weiter. Alle schütteln, schlagen die Hände über dem Kopf zusammen, was die sich da oben wieder komisches ausgedacht haben. Genau. Ich kenne es aus einer anderen Perspektive als Headhunter. Wenn so ein Unternehmen einen neuen Vertriebsleiter sucht, weil die halt Gas geben wollen und du sitzt dann im Forschungsgespräch und der Vertriebsleiter ist gut. Und die sind ja meistens gut, die wir dann gefunden haben. Und das Unternehmen sagt, ja, wir wollen nächstes Jahr um 15 Prozent wachsen. Und das Beste, was der Vertriebsleiter, also der Kandidat, dann fangen kann, okay, wie wollte er das denn machen?

[00:46:07 - 00:46:26] | Christopher Funk
Und wenn das Unternehmen sagt, ja, ist ja nicht unser Problem, das musst du doch wissen. Du bist ja der neue Vertriebsleiter. Dann die guten Leute stehen dann auf und gehen und sagen, hey Leute, wenn ihr keinen Plan habt, wie ihr den Markt bearbeiten wollt, der Vertrieb kann das nicht für euch richten. Also der kann es umsetzen, aber der Plan und die Strategie, das muss ja auch von euch kommen. Also anders funktioniert das nicht.

[00:46:26 - 00:47:10] | Dirk Zupancic
Aber es ist schon manchmal erstaunlich, wie wenig fundiert eigentlich die strategische Wachstumsplanung in Unternehmen so stattfindet. Und wenn man jetzt mal so auf die Disziplinen guckt, dann ist das eigentlich eine klassische Aufgabe des strategischen Marketings, nämlich so eine Art Intelligenz über die Märkte zu entwickeln. Und in ganz vielen, zumindest mal B2B-Unternehmen, gibt es das gar nicht. Das Marketing soll es Kommunikationsleute, aber strategisches Marketing hat es eigentlich nicht. Und das ist ein Riesenmanko. Und eigentlich könnte man auch sagen, müsste auch vielleicht in der Unternehmensstrategie, also bei der Geschäftsführung angesiedelt sein. Aber lange Rede, kurzer Sinn, ich würde dafür plädieren, dass wir bei der Wachstumsplanung etwas mehr Fundierung und Detaillierung brauchen, damit das auch eine Fundierung hat und dann auch gut in den Vertrieb transformiert werden kann.

[00:47:10 - 00:48:58] | Christopher Funk
Also für mich ist das eigentlich ein, also ob du mit Vertriebszielen arbeitest im Provisionssystem, hat was mit dem Reifegrad im Vertrieb zu tun. Erstens mal, wie reif ist der Markt, in dem du dich bewegst? Ja, in der Meinscheide weißt du halt einfach, ey, das sind die Rahmenverträge, die kommen und so weiter. Da passiert nicht richtig viel, da kannst du es ganz gut abschätzen. Oder aber der Vertriebsleiter kennt das Geschäft aus dem FF. Der weiß ganz genau, wie viel in dem Gebiet zu holen ist. Der weiß genau, wie er den einzelnen Verkäufer triggern muss. Der muss sagen, hey, bald in deinem Gebiet ist viel mehr Neukundengeschäft drin. In deinem Gebiet gibt es eigentlich keine großen neuen Kunden mehr. Da musst du dich mit dem Bestandskunden auseinandersetzen. Also je reifer der Vertrieb ist, je reifer der Vertriebsleiter ist, je reifer die Mannschaft ist umso einfacher ist es, auch mit Zielen zu arbeiten. Sonst kommst du in die Konflikte rein. Wenn ich zu dir sage, Dirk, ja, mach 100, dann sagst du, hey, 20 Prozent nächstes Jahr brechen weg. Die kommen nicht wieder. Also wenn ich 80 schaffe, ist alles gut. Und diese Diskussion ist halt oft sehr unangenehm. Und im Endeffekt wird der Verkäufer belohnt, der sich am schlechtesten dargestellt hat. Weil wenn der Dirk es schafft, mich auf 70 runterzuhandeln und der macht dann 100, dann hat er eine geile Provision gekriegt. Kriegt er natürlich einen Ärger mit mir später, weil ich sage, hey, du hast mich mal wieder verarscht. Aber das ist ja das Spiel, das wir eigentlich nicht spielen wollen. Deswegen wäre meine Empfehlung immer, wenn du den Markt sehr, sehr gut kennst und deine Leute und die Entwicklung des Marktes sehr gut einschätzen kannst, macht es auf jeden Fall Sinn, mit Zielen zu arbeiten. Ansonsten wird es halt echt gefährlich beim Provisionssystem, weil du kannst das ganz leicht daneben liegen. Nach oben und nach unten. Und beides ist schlecht. Nach oben wird es halt teuer und nach unten kannst du deine Mannschaft sauer fahren. Das haben wir auch schon erlebt, dass dann die Leute auch angefangen haben zu kündigen. So Mitte des Jahres haben die gesagt, ey, ich werde dir meinen Bonus nicht kriegen. Ich habe 30 Prozent Variable. Ich muss jetzt hier runter von dem sinkenden Schiff, sonst läuft gar nichts mehr. Und das ist natürlich Worst Case.

[00:48:58 - 00:48:59] | Ingo Gotsch
Ja,

[00:49:00 - 00:49:21] | Ingo Gotsch
das stimmt. Es gibt diese Fälle oder auch zum Beispiel Unternehmen sitzen in Italien, will frisch in den deutschen Markt hineinkommen, stellt hier einen Vertriebler ein, da gleich im ersten Jahr für einen komplett neuen Markt, den man noch gar nicht kennt und noch gar kein Bestand da ist, da gleich ein Ziel zu setzen mit so und so viel Euro Umsatz. Das ist schwierig. Da ist es dann auch besser, sage ich mal, wirklich an Aktivitäten zu gehen oder wie kann man sich da positionieren und das Geschäft aufbauen.

[00:49:21 - 00:49:29] | Christopher Funk
Oder einen Anteil am Deckungsbeitrag oder sowas, das auf jeden Fall. Richtig. So, habe ich noch zwei Punkte. Der letzte dauert vielleicht ein bisschen länger. Der vorletzte ist, glaube ich, einfach.

[00:49:31 - 00:49:44] | Christopher Funk
Das ist, also wenn mein Hund Sitz machen soll und ich lebe in Leckerli und ich sage Sitz und dann nehme ich das Leckerli weg und komm am Abend, sage ich hier, schön, dass du Sitz gemacht hast, dann denkt er, ist der bekloppt? Ich mache nie wieder Sitz.

[00:49:46 - 00:49:52] | Christopher Funk
Das heißt, die Belohnung, also die Belohnung muss eigentlich immer auf die Aktivität folgen, damit wir es miteinander verknüpfen können.

[00:49:54 - 00:50:26] | Christopher Funk
Deswegen ist es idealerweise bei einem Provisionssystem auch so, dass wenn ich jetzt ein gutes Ergebnis erzielt habe, dass ich relativ schnell dann auch das Ergebnis bei mir auf dem Konto habe oder die Belobigung bekomme oder sonst irgendwas. Deswegen wäre meine Empfehlung immer beim Provisionssystem, je näher die Belohnung an der Leistung ist, umso besser. Also Jahresziele finde ich schwierig, finde ich wirklich schwierig. Also wenn du im ersten Quartal richtig Gas gegeben hast, den Top-Auftakt geholt hast, du musst dann noch drei Quartale warten, bis du da vielleicht einen Bonus für kriegst und da weißt du ja nie, was in der Zwischenzeit noch passiert. Ist auch nicht besonders motivierend, oder?

[00:50:27 - 00:51:28] | Ingo Gotsch
Ja, grundsätzlich ja, voll einverstanden. Also die Rückkopplung, das Feedback muss sehr schnell passieren. Natürlich muss ich differenzieren, in welcher Branche bin ich jetzt? Habe ich Sondermaschinenbau mit drei Jahren Laufzeiten, bis die Maschinen dann vom Hof kommen oder habe ich Schnelldreher, die wirklich über Nacht verkauft werden? Da muss ich schon ein bisschen schauen, aber letztendlich gibt es ganz klar die Aussage, je schneller das Feedback kommt, auch die monetäre Belohnung, ja, umso besser und so wirksamer ist sie auch. Es gibt auch eine Studie, die ich mal dazu gelesen habe, die hat das auch mal untersucht, ist so ein ganz früher Auszahlungszeitpunkt gut oder in der Mitte oder eher gegen Ende und die kamen damals zum Schluss, dass es in der Mitte ganz gut ist, wo ich noch was beeinflussen kann. Das heißt, ich habe eine Belohnung, sage ich mal, noch während der Tätigkeit, nicht im Vorfeld als Vorschuss, sondern dann, wenn ich schon was geschafft habe, aber noch genügend, sage ich mal, Zeit vor mir habe, noch was zu beeinflussen. Aber ja, also sehe ich ganz genauso. Man sollte schauen, was ist in der Branche, in dem Gebiet oder auch bei der Tätigkeit. Letztendlich kann ich vielleicht anders machen für einen Key Account Manager wie jetzt für einen verkaufsaktiven Innendienst, aber Feedback so schnell wie möglich und dann auch die Belohnung auf dem Fuße folgend ist mit Sicherheit gut.

[00:51:28 - 00:53:09] | Dirk Zupancic
Ich glaube, hängt sehr von den Rahmenbedingungen ab. Eine Studie, die dazu mal gemacht wurde im Bereich von Büroartikeln und Maschinen, kam es zu dem Schluss, dass quartalsweise Auszahlungen das beste Ergebnis erzielt haben. Jetzt muss man dann einfach mal an diesem Beispiel sehen, das sind relativ einfache Produkte, also austauschbare Teile und Produkte. Kurze Vertriebszyklen. Genau, kurze Vertriebszyklen und da kannst du natürlich schön sagen, okay, ist jetzt auch nicht monatlich das Beste gewesen, sondern eben quartalsweise, dass man schon immer ein bisschen arbeiten muss, aber doch unmittelbar spürt, dass es funktioniert und dann, wie Ingo gesagt hat, wenn du natürlich im Projektgeschäft, Anlagenbau oder sowas tätig bist, da muss man sich irgendwie überlegen, wie man das so macht, dass es auch wirklich von einer Wirkung wahrgenommen wird als eine Belohnung für bestimmte Dinge. Ist vielleicht dann bei so Geschäftsmodellen, die längerwieriger sind, vielleicht auch eine Frage, wie man das Ganze kommuniziert. Also kommt das so trocken aufs Konto und du siehst es irgendwann bei Lohnauszahlung oder wird das vielleicht auch noch ein bisschen kommuniziert und honoriert, was weiß ich, in der Ansprache der Leute, dass man besondere Erfolge nochmal auch betont, dann sind wir wieder beim Thema Führung. Ich habe manchmal das Gefühl, so die Leute müssen auch nochmal darauf hingewiesen werden, dass das was Außergewöhnliches war, um wirklich auch die Wertschätzung selber dafür zu spüren. Also wie gesagt, schöner wäre schon unmittelbar nach großen Deals eine unmittelbare Belohnung oder wenn ich regelmäßig Abverkäufe habe, eine unheimliche zeitnahe Belohnung. Aber wenn ich das nicht habe, muss man sich vielleicht auch nochmal ein bisschen überlegen, wie ich es trotzdem wertiger rüberbringe. Ich wollte Führung immer wieder.

[00:53:09 - 00:53:20] | Ingo Gotsch
Ja, würde ich gerne noch was ergänzen. Natürlich ist der Zeitpunkt sehr wichtig, aber auch die Art der Vergütung, was ich denn tue, kann einen sehr großen Einfluss haben. Ich habe selbst mal erlebt, es ist nicht ein Unterschied, ob ich jetzt rein Geld aufs Konto bekomme.

[00:53:21 - 00:53:56] | Ingo Gotsch
Ich habe mal ein Incentive gewonnen für gewisse Aktivitäten von einem neuen Produkt und der Preis war ausgelobt worden, eine Reise mit der Family nach London, die das Unternehmen dann finanziert hat. Das heißt, da ist natürlich eine ganz andere Wirkung. Wenn deine Kinder mit dir mal nach London fliegen können und da in die Harry Potter Studios gehen können, dann ist plötzlich die Überstunde des Vaters, die er davor gemacht hat, ganz anders von der Wahrnehmung. Also da kann man natürlich auch schauen, welche Art von Belohnung habe ich dann an der Stelle, wenn ich da Incentives habe, die dann nicht zwingend immer nur Geld sein müssen, kann ich ja auch ganz viel bewirken und einen wesentlich größeren Motivationsfaktor erzeugen, als wenn ich ausschließlich jetzt den Geld vergüte.

[00:53:56 - 00:54:03] | Christopher Funk
Ja, also das wäre ja dann was, was wahrscheinlich noch on top oben drauf kommt. Das haben wir jetzt noch gar nicht betrachtet. Es gibt auch so Presidents Clubs und was weiß ich alles.

[00:54:05 - 00:55:05] | Christopher Funk
Gold Club und so weiter. Parkplätze direkt neben der Geschäftsführung und unterschiedliche Firmenwagenklassen, also da hast du da ja auch noch viel Spielraum. Aber ich glaube, das, was der Dirk gesagt hat, ist auch nochmal super wichtig. Ich war jetzt vor kurzem auf einem Quartalsmeeting von einem internationalen Konzernvertriebsteam, die irgendwie mehrere Milliarden Umsatz im Quartal machen. Und das Erste, was der gemacht hat, bevor es zur Agenda ging, der hat erstmal die Top-Performer auf die Bühne geholt. Der Vertriebsleiter einzeln belobigt, hat es sich quasi vor denen auf den Boden geworfen, hat sich bei ihnen bedankt, was die gemacht haben, was die hingekriegt haben, hat die Leute gefeiert und da war schon eine ganz andere Stimmung plötzlich. In das ganze Meeting ist es komplett anders abgelaufen. Die Leute sind natürlich mit stolz geschwellter Brust darunter gegangen, aber sowas ist oft viel mehr wert als das, was du auf deinem Konto siehst. Und idealerweise, da bin ich beim Dirk, ist es natürlich die Kombination. Du merkst es auf deinem Konto, dass du gut bist und du merkst es aber auch in der Anerkennung und so, wie du behandelt wirst. Das ist keine schlechte Kombination.

[00:55:06 - 00:55:08] | Christopher Funk
Gut, da kommen wir zum letzten Punkt.

[00:55:09 - 00:55:12] | Christopher Funk
Das passt ja ganz gut zu dem, was ich gesagt habe. Die Belohnung ist zu gering,

[00:55:14 - 00:55:15] | Christopher Funk
querstrich, gedeckelt.

[00:55:17 - 00:55:22] | Christopher Funk
Also, du hast irgendwie einen Bonus von 95% fix, 5% variabel.

[00:55:25 - 00:55:42] | Christopher Funk
Das merkst du gar nicht irgendwie so richtig auf dem Konto. Und wenn du jetzt dreimal so viel Umsatz machst, also so ab 100% wird es dann gedeckelt, weil wir wissen ja nicht genau, wie du das hingekriegt hast. Das kann ja nicht mit guten Dingen zugehen. Also, mehr kommt nicht. Also, jetzt mal überspitzt gesagt.

[00:55:42 - 00:57:20] | Ingo Gotsch
Dirk? Da wäre das Misstrauen schon eingebunden. Aber letztendlich, klar, zu gering. Es muss letztendlich eine gewisse Höhe geben, damit es überhaupt wirksam wird und auch wahrgenommen wird. Das heißt, die Gesamtquote muss schon irgendwo was darstellen. und auch, was da oft an der Stelle falsch gemacht wird, dass einfach viel zu viele Ziele vorgegeben werden. Dann habe ich vielleicht 10, 20 Ziele, aber die sind dann im Einzelnen so wenig wert, dass wenn da irgendeiner eins nicht erreicht, dann das gar nicht mehr groß interessiert. Ja, ist halt so Pech gehabt. Also, da braucht es einfach eine gewisse Balance, dass die Ziele schon eine Wertigkeit haben. Das heißt, hier darf es einfach nicht dazu rauslaufen, dass es zu gering wird. Und Deckelungen sind natürlich ein Thema, sehr oft auch gerne von Geschäftsleitungen, Unternehmensleitungen auch eingefordert, einfach um das Risiko zu begrenzen. Da gilt es natürlich auch klug zu tarieren, weil wenn die Leute das Gefühl haben, dass sie ihre Leistungen dann nicht mehr honoriert kriegen oder ich provoziere dadurch vielleicht auch Mauerverhalten, dass Leute einfach am Jahresende zum Beispiel einfach gewisse Dinge gar nicht mehr eintüten, sondern ins neue Jahr schieben, um die Deckel zu umgehen, tue ich ja quasi das System auch wieder manipulieren zum Schaden des Unternehmens. Ich hätte eigentlich Erfolge, die möglich wären, aber ich fahre sie nicht ein, fahre sie im nächsten Jahr rein, produziere dann vielleicht auch wieder einen Lieferterminengpass, weil die Produktion viel schneller produzieren muss, war ich sogar unternehmensschädlich unterwegs. Also da gilt es schon auch aufzupassen, dass man natürlich schon schaut, wie, was ist so die maximale Summe, was da ausgeschüttet wird und vielleicht kann ich den Deckel auch setzen, aber den ein bisschen höher oder ich mache eben oben nicht mehr ganz nach oben auf die Kurve, sondern gehe da mit einem recht flachen Kurvenverlauf rein, dass Mehrleistung schon noch vergütet wird, aber nicht mehr exorbitant, dass ich auch Unternehmer, seit ihr hier einfach eine gewisse Sicherheit eben habe, dass das nicht ausufert und die Gelder nicht zu groß wird.

[00:57:21 - 00:57:32] | Christopher Funk
Und wie gesagt, wenn das ein Prozentsatz vom Deckungsbeitrag wäre, müsste mir das als Unternehmer eigentlich auch noch egal sein, wenn er jetzt dreimal so viel macht, aber ich habe dann halt dreimal so viel Deckungsbeitrag, so what?

[00:57:33 - 00:57:34] | Dirk Zupancic
Oder Dirk? Genau.

[00:57:35 - 00:59:37] | Dirk Zupancic
Also ich glaube, man muss sich so mal vorstellen, was will ich denn eigentlich damit erreichen? Und wenn die These tatsächlich ist, es ist eine Leistungssteigerung, die sich irgendwie, vielleicht jetzt nicht jeden Morgen, aber doch so wöchentlich auswirkt, dann muss ich ja mal fragen, was ist denn das für eine Summe, bei der das der Fall ist? Und ich sage mal so, wenn ich fünf Prozent, acht Prozent habe, dann freut man sich vielleicht am Jahresende, wenn das irgendwie mal gut geschrieben wird. Aber das prägt nicht das Verhalten über das gesamte Jahr. Also meine These ist, aber wir haben es noch nicht irgendwie wissenschaftlich mal irgendwie greifen können, meine These ist, das müssten so 30 Prozent sein, damit es wirklich übers Jahr hinweg so eine Steigerungsrate ermöglicht. Ich glaube, man kann auch mit 20 Prozent gute Effekte erzielen, wenn man das dann eben mit guter Leistung im Sinne von Hochleistungsfördern, also guter Führung im Sinne von Hochleistungsfördern begleitet. Aber alles, was da drunter liegt, ist vielleicht nice to have. Aber mit der These, dass es das Verhalten innerhalb der Monate maßgeblich steigern sollte im Sinne von mehr Leistung, das wird, glaube ich, eintreten, wenn du eine größere Summe dahinter schreibst. Und da sind natürlich ganz viele Systeme irgendwie bei 10 und dann wird da lange drüber diskutiert und noch mal länger, wenn dann am Ende des Jahres beispielsweise über Zielerreichung und Nichterreichung diskutiert wird und dann gibt man schon mal noch die Hälfte sowieso schon mal als gegeben, weil so schlecht war es ja nicht. Dann sprechen wir noch über 5 und gehen mit einem schlechten Gefühl aus dem Gespräch raus, weil irgendwie so ein paar Punkte halt kritisch diskutiert wurden und dann richtet man, glaube ich, mit so einem System mehr Schaden an, als es wirklich Nutzen hat. Deshalb so. Und ich bin ein großer Freund davon, dass man zumindest großzügig ist, wenn man Deckel einführt und ansonsten, wenn wirklich daran große Zahlen geknüpft sind, die auch zu profitablem Geschäft führen, dann wäre ich eher davon, ein Freund davon zu sagen, okay, großes Geschäft soll große Belohnung bedeuten, dann kann man das vielleicht tun und wenn Deckeln, dann allenfalls zu einem späten Zeitpunkt, dass wirklich auch ein Big Shot möglich ist.

[00:59:37 - 00:59:44] | Christopher Funk
Und das ist halt bei Zielen ein anderes Thema. Wenn du sagst, ich gebe dir ein Ziel aus und wenn du 150 Prozent machst, gibt es halt deutlich mehr.

[00:59:45 - 01:00:06] | Christopher Funk
Das Risiko ist natürlich deutlich höher, dass jemand die Ziele runter verhandelt, um dann das zu überschießen. Wenn du jetzt einen Prozentsatz vom Deckungsbeitrag oder von anderen Zahlen machst, wo das Unternehmen sagt, ja, wenn du davon mehr machst, dann habe ich auch mehr davon. Ja, ja. Das gilt halt, da ein gutes Gefühl zu entwickeln und wie gesagt, wenn du am Endeffekt über 5 Prozent sprichst oder sowas, dann kannst du dir eigentlich auch den ganzen Aufwand sparen.

[01:00:06 - 01:00:17] | Dirk Zupancic
Genau, genau, absolut. Und dann ist die These, dass es wahrscheinlich auch in dem Verlauf, wie man mit dem System agiert, wahrscheinlich mehr Unmut erzeugt, als überhaupt eine positive Grundstimmung damit.

[01:00:17 - 01:01:22] | Christopher Funk
Da hat doch keiner mehr Bock, sich damit zu beschäftigen. Das ist nur Arbeit irgendwie, nur Ärger irgendwie, da hat auch keiner mehr Bock drauf. Und das ist auch bei den meisten Systemen irgendwann so, ja, komm, ey, machen wir 100 Prozent. So what? Spielt euch keine Rolle. Und dann hat es sich eigentlich nicht gelohnt. Im Endeffekt, auch hier entwertest du wie die Führung. Weil wenn du als Führung sagst, hey, das ist mir wichtig, ich kümmere mich drum und irgendwann dann am Ende des Quartals, am Ende des Jahres sagst, ach komm, alle 100 Prozent, spielt jetzt eh keine Rolle mehr. Dann sagt er ja, okay, das, was der sagt, bedeutet jetzt doch nicht so viel. Also er erinnert seine Meinung dann schon nochmal. Und das ist halt immer gefährlich. Leadership Capital. Ihr Lieben, es hat jetzt doch deutlich länger gedauert, als ich eigentlich geplant hatte, aber wir haben es jetzt, glaube ich, wirklich gut rund gemacht, rund geschliffen. Wir haben die wichtigsten Punkte durchgegangen, das von unterschiedlichen Aspekten beleuchtet. Zum Schluss würde ich gerne von euch nochmal was darüber hören, was kann ich bei euch jetzt einkaufen zu diesem Punkt Leistung? Also wenn ich jetzt mir die Punkte angehört, dann sagst du, oh shit, ich habe schon mindestens drei von diesen sieben Fehlern gemacht. Wie kann ich die wieder gerade biegen? Wer kann mich dabei unterstützen? Vielleicht sagt ihr da nochmal ganz kurz was dazu.

[01:01:22 - 01:02:07] | Dirk Zupancic
Also wir bieten Training und Ausbildung von Führungskräften an und wir gestalten das richtige Incentive-System dafür und wir bieten auch eine Software-Lösung, wie man dieses richtige Incentive-System, was man konzipiert hat, gemeinsam dann auch umsetzen kann in einer guten Lösung, die sowohl für die Mitarbeitenden transparent ist, für die Führungskräfte und damit ein Arbeitstool ist, aber auch am Ende gute Schnittstellen bietet in die Lohnbuchhaltung und ins Personal, sodass eigentlich das auch relativ gut handelbar ist, also systemtechnisch und konzeptionell. Und am Ende plädieren wir einfach für ein Zusammentun von Führungsarbeit und Incentive-System, um wirklich Hochleistung im Vertrieb zu erwirken. Das ist das Tandem, was wir dazu anbieten.

[01:02:07 - 01:02:11] | Christopher Funk
Ingo, sag mal in fünf Sätzen, wie läuft sowas ab? Wie kann ich mir das vorstellen?

[01:02:12 - 01:03:07] | Ingo Gotsch
Ja, erstmal ins Gespräch gehen, einfach eine Bestandsaufnahme machen, Status Quo, Analyse, wo stehen wir heute, wo geht man idealerweise hin, einfach mal auch erfragen, wie es bisher gemacht wurde, wo die Klackpunkte waren und dann gehen wir einfach da wirklich nicht mit einem ganz fertigen Konzept, das wir im Vorfeld schon haben, hinein, sondern wir bauen dann schon auch wirklich zielgerichtet Systeme auf, die dann für die Kunden und deren Märkte Sinn machen. Ja, dann gehen wir da wirklich ins Consulting und am Ende, wenn gewünscht um Kunden, können wir das auch umsetzen mit einer, sag ich mal, Softwarelösung von einem etablierten Softwarehersteller, die bereits seit vielen Jahren am Markt ist und auch etabliert ist, die solche Dinge abbilden kann, bis hin zu Schnittstellenlösungen, Dashboardlösungen, Smartphone-Darstellungen, Grundbuchhaltungsschnittstelle. Ja, das heißt, wirklich diese Dinge zu verheiraten. Also einmal das Thema Führung, Leadership, Vergütung, Praxis, Theorie, aber eben auch ein Tool in der Umsetzung und das beginnt so mit dem ersten Gespräch, der Analyse und am Ende geht es dann bis zur Umsetzung mit der Software.

[01:03:07 - 01:03:33] | Christopher Funk
Cool, man hat ja schon gemerkt, jetzt bei den einzelnen Punkten, wie viele Erfahrungen ihr schon mit dem Bereich habt, dass ihr schon eine ganze Menge Themen gesehen habt. Das ist, glaube ich, auch ganz wichtig, dass du halt so genügend Erfahrungshintergrund hast, dass du einfach sagen kannst, hey, das wird funktionieren, das wird nicht funktionieren. Da kannst du Bücher lesen ohne Ende, aber wenn du halt mal ein paar hundert Vertriebssysteme von innen gesehen hast, hast du dann ein sehr, sehr gutes Bauchgefühl, was geht und was nicht geht. Das ist, glaube ich, wichtig. Wie kann man dann mit euch in Kontakt treten?

[01:03:35 - 01:03:49] | Ingo Gotsch
Ja, also einmal durch die Websites, genau, also bei mir kann man einfach vertriebsvergütung.de eingeben, dann kommt man auf mein Profil mit Kontaktdaten, Handy und Telefon, durch auch paar LinkedIn, also einfach Ingo Gottsch und dann auf LinkedIn Kontakt nehmen, genau.

[01:03:49 - 01:03:57] | Dirk Zupancic
Dirk hat auch seine entsprechenden Websites. LinkedIn und www.dzp-consulting.com Sehr gut.

[01:03:57 - 01:04:32] | Christopher Funk
Verlinke ich alles in den Shownotes. Ihr Lieben, vielen, vielen Dank für eure Zeit. War super spannend. Tolle Diskussion und für euch da draußen, ja, ich glaube, jetzt habt ihr mitbekommen, wie man sowas nicht machen sollte und wie man es richtig machen sollte. Also macht was draus. Ein gutes Provisionssystem kann so ein Vertrieb richtig nochmal aufs nächste Level führen. Genauso wie es ein Vertrieb richtig ausbremsen kann, aber ein gutes System, wo die Leute dann glauben und mitziehen, das kann richtig nochmal was bewirken. Also macht was draus. Bis zum nächsten Mal geht alles. Euer Christopher Funk. Ja, vielen Dank. Dankeschön. Tschüss. Tschüss.