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[00:00:00 - 00:01:06] | Christopher Funk
Zahlen sinken und der Vertriebsleiter hat natürlich Erklärungen parat. Der Markt ist schwierig, die Kunden halten sich zurück, wir sind zu teuer, wir haben die falschen Produkte, der Wettbewerb ist total gemein und überhaupt die Konjunktur. Und jede Erklärung klingt irgendwie pausibel, aber du kannst es nicht wirklich überprüfen. Vielleicht stimmt das, vielleicht stimmt nur die Hälfte, aber vielleicht hat der auch einfach gar keine Ahnung. So und ich spreche heute mit Ulrich Dietze, der analysiert seit über 30 Jahren technische Vertriebsorganisationen, war in über 3000 Unternehmen, die hat er von innen gesehen und er sagt eigentlich, und das ist ja auch mein Spruch, Vertriebsergebnisse müssen so planbar sein wie Produktionsergebnisse. Und ja, heute geht es darum, also wir wollen nochmal besprechen, mit welchen Fragen du herausfindest, ob dein Vertriebsleiter wirklich weiß, worum es geht oder ob der genauso im Dunkeln tappst wie du und wie findest du oder wie findet ihr gemeinsam raus, was mit dem Vertrieb los ist und wie bringt ihr ihn wieder auf Kurs. Also super, super spannendes Thema, das höre ich immer wieder, aber erstmal herzlich willkommen hier im Vertriebsfunk, lieber Ulrich.
[00:01:07 - 00:01:11] | Ulrich Dietze
Christoph, vielen Dank für die Einladung zum Vertriebsfunk. Ich freue mich sehr auf den gemeinsamen Austausch.
[00:01:11 - 00:01:24] | Christopher Funk
Ja, du hast dich ja selber eingeladen sozusagen, aber ich fand das Thema so spannend, dass ich gesagt habe, hey, das müssen wir unbedingt machen. Ja, wir arbeiten auf derselben Baustelle mehr oder weniger, aber es ist eine große Baustelle in Deutschland.
[00:01:25 - 00:01:41] | Ulrich Dietze
Es ist eine große Baustelle und wir sind wie immer und immer noch in herausfordernden Zeiten unterwegs. Es ist ja nicht nur so, dass die Wirtschaftspolitik und Rahmenbedingungen schwierig sind, sondern auch das gesamte internationale Umfeld und das merken wir als Vertriebler natürlich zuerst.
[00:01:43 - 00:01:48] | Christopher Funk
Ja, genau. Und ich glaube, dass wir aber im Vertrieb auch einen unterschätzten Hebel haben.
[00:01:49 - 00:02:12] | Christopher Funk
Also die meisten Vertriebsorganisationen, die ich sehe, da ist noch so viel Potenzial, wenn sie es richtig machen würden, wenn sie aktiver den Markt bearbeiten würden. Da brauchst du dich nicht um Konjunktur zu kümmern. Da ist eigentlich immer noch genug Luft. Das kann sich demnächst mal ändern. Aber das meiste, was ich jetzt noch sehe, da ist deutlich genug Luft. Und wir wollen heute mal darüber sprechen, okay, wie findest du das raus?
[00:02:14 - 00:02:35] | Christopher Funk
Wir haben es ja oft, dass Vertriebsleiter nicht ausgebildete Vertriebsleiter sind, sondern oft halt Leute, die aus der Linie kommen, die erfolgreiche Verkäufer waren, langjährige Verkäufer, die vielleicht aus der Technik kommen und dann meistens irgendwie so reingeworfen sind in die Vertriebsleitungsposition und oft selber noch so ein bisschen sich unsicher sind, woran liegt es eigentlich, oder?
[00:02:35 - 00:03:14] | Ulrich Dietze
Absolut, ja. Also da gibt es einige Gedanken, die können wir gerne mal miteinander reflektieren. Meine erste Idee, mein erster Tipp wäre, wenn in diese Aussage vom Vertriebsleiter kommt, es läuft nicht mit den ganzen Erklärungen, die du vorhin gebracht hast, die ja im Regelfall genannt werden, dass wir nicht so oft widersprechen, aber eben Erklärungen auch nicht ungeprüft übernehmen. Was meine ich damit? Wir sollten tunlichst Symptome, Ursachen und Ergebnisse sauber voneinander trennen. Also Beispiel, weniger Auftragseingang ist das Ergebnis, fehlende Anfragen oder Projekte, die gerade im Moment oft auf Eis liegen, sind erstmal nur mögliche Erklärungen.
[00:03:15 - 00:03:15] | Christopher Funk
Ja,
[00:03:17 - 00:03:21] | Christopher Funk
genau. Das heißt, ich muss eigentlich in diese Ursachenanalyse mal einsteigen, ne?
[00:03:21 - 00:03:47] | Ulrich Dietze
Ursachenanalyse und natürlich auch mit Hinblick auf die beiden Kernaufgaben und technischen Vertrieb, die es gibt. Nämlich generieren wir als Vertriebler genügend passende Chancen auf der einen Seite der Medaille und wie verwerten wir die Chancen, die wir selber generieren oder die uns der Markt immer noch gibt? Also beide Seiten der Medaille gilt es zu überprüfen, um dann auch eine konkrete Analyse anstellen zu können.
[00:03:47 - 00:04:07] | Christopher Funk
Ja, aber ich finde, das ist auch beliebig komplex. Also ich hatte mal ein Projekt, wo ein Geschäftsführer auf mich zugekommen ist und hat gesagt, hey, wir haben eigentlich eine super Pipeline. Also wenn das, was meine Verkäufer dieses Jahr alles angedreht haben, wenn das nächstes Jahr auch nur annähernd so kommt, also wenn die Hälfte davon so kommt, dann wird das ein gutes Jahr.
[00:04:09 - 00:04:16] | Christopher Funk
Und dann habe ich mir die Pipeline angeguckt. Wir sind die einzelnen Sachen durchgegangen und ich habe so gesagt, ja, macht Sinn.
[00:04:18 - 00:04:24] | Christopher Funk
Und dann ist der Januar rumgegangen und es kam kein Auftrag rein. Und dann ist der Februar rumgegangen und es kam kein Auftrag rein.
[00:04:25 - 00:04:33] | Christopher Funk
Und dann kam der März und plötzlich wurden alle sehr, sehr nervös. Und es hat sich halt herausgestellt, dass wir einfach nicht genau genug hingeguckt haben.
[00:04:33 - 00:05:20] | Ulrich Dietze
Du sprichst einen ganz wichtigen Punkt an. Die größte Aufmerksamkeit liegt im Regelfall auf der Anzahl der vorhandenen Vertriebschancen. Und viele Unternehmen, die mit uns in Verbindung treten und sagen, wir müssen am Vertrieb was verändern, sagen, wenn ich nur mehr qualifiziertere Chancen hätte, dann wäre alles gut. Das ist aber eben nur eine Seite der Medaille. Die Frage ist, was machen wir aus den Chancen, die wir haben oder die wir uns proaktiv vom Markt holen. Und die Chancenverwertung ist im deutschen Vertrieben oft auf einem sehr technischen Niveau. Das heißt, wir qualifizieren Anfragen technisch sehr gut. Aber im Prinzip heißt es nach wie vor, jede Anfrage, die technisch machbar ist, wird zu einem Angebot. Und damit entstehen keine Chancen, sondern erstmal nur Angebote.
[00:05:22 - 00:05:36] | Christopher Funk
Ja, genau. Also wenn du auf alle Ausschreibungen, die du bekommst, eine Antwort schickst, hast du möglicherweise ganz, ganz viele Chancen. Aber du hast halt absolut kein Gefühl dafür, ob das kommt. Also das ist ein bisschen so, als würdest du quasi einen Jeton aufs Roulette schlagen.
[00:05:36 - 00:06:18] | Ulrich Dietze
Ja, absolut. Und da sind wir bei einem weiteren Punkt. Wenn wir uns den Angebotsprozess anschauen, liegt häufig das Augenmerk auf der Angebotsverfolgung statt auf der vergeblichen Vorklärung von Angeboten. Also was unternehmen wir im Vorfeld von Angeboten tatsächlich, um mehr Einfluss zu kriegen, nicht nur in Bezug auf, ich sag mal, die technisch-vertriebliche Klärung einer Anfrage, sondern natürlich auch auf das Thema Buying Center, auf das Thema Umsetzungswahrscheinlichkeit, auf das Thema Budgetdefinition. Also das ganze Thema der vertrieblichen Klärung sollte einen deutlich stärkeren Anteil haben, als bisher gerade in herausfordernden Zeiten.
[00:06:19 - 00:06:47] | Christopher Funk
Also du hast ja oft, wenn du merkst, dass der Vertrieb sich schlecht entwickelt, hast du es ja erstmal, dass einfach deine Chancenverwertung schlechter wird. Das heißt, du hast noch eine Pipeline, aber plötzlich kommt immer weniger rein. Und ich finde da immer auch sehr erhellend, das habe ich auch aus diesem Projekt gelernt, das ich vorhin beschrieben habe, dass wir wirklich, also dass ich erstmal den Verkäufer in die Pflicht nehme, dass der nicht nur sagt, naja, also manchmal fragst du ja einen Verkäufer, kommt das oder kommt das nicht? Er sagt, wo soll ich das wissen?
[00:06:49 - 00:07:10] | Christopher Funk
Ich bin doch kein Hellseher, wo ich sage, hey, das ist dein Job. Ja, dein Job als Verkäufer ist es, eine sehr, sehr gute fundierte Aussage treffen zu können, welche von deinen Angeboten, Opportunities da draußen sind, also ab einem gewissen Stadion, vielleicht nicht ab der ersten Frage, aber wenn wir ein Stück weiter sind, welche tatsächlich kommen.
[00:07:10 - 00:07:31] | Ulrich Dietze
Absolut. Und da sitzen viele technische Vertriebler in einem, wie wir sagen, Erfahrungsgefängnis, du kannst es auch mit Glaubenssatz übersetzen, der Verkäufer, der drei, vier, fünf Angebote nachfasst und eben von seinem Kunden hört, danke für das Angebot, aber wir haben es erstmal auf Eis gelegt, wir haben das Angebot, das Projekt geparkt, wir warten mal ab, ist uns alles viel zu unsicher.
[00:07:32 - 00:08:20] | Ulrich Dietze
Wenn der Verkäufer das oft genug hört, sitzt er in diesem Erfahrungsgefängnis, im Moment läuft einfach nichts. Und wenn sich die Zahlen verbessern sollen, dann müssen sich erstmal andere Dinge verändern. Wir müssen bessere Energieposten haben, wir müssen bessere Rahmenbedingungen generell haben, die wirtschaftliche Stimmung muss besser werden. Denn das hinter dieser Aussage, wir machen im Moment nichts, auch andere Dinge stecken können, wie der Vertriebler hat mich nicht überzeugt, das Angebot ist viel zu teuer, kann ich dem Verkäufer wirklich trauen, dass es mein Projekt ein laufendes Projekt wird an der Stelle. Also zu erkennen, was steckt hinter Verschiebung und zu erkennen, dass die Einflussnahme darauf nicht nach dem Angebot anfängt, sondern schon bei der Generierung einer Chance. Das ist ein ganz, ganz wesentlicher Punkt, also früher anzusetzen als bisher.
[00:08:21 - 00:08:55] | Christopher Funk
Ja, und ich glaube auch den Nutzen zu vermitteln tatsächlich, also rauszufinden, okay, oder sagen wir mal klarzumachen, das ist eigentlich der Nutzen hinter dem Produkt. Also niemand kauft sich eine Maschine, weil sie so toll aussieht und so tolle Geräusche macht oder so, sondern er will ja irgendwas damit erreichen oder eine Dienstleistung, er will ja irgendwas damit erreichen. Er will typischerweise Geld damit verdienen oder Geld sparen oder Sicherheit gewinnen und so weiter. Und zu erkennen, okay, den Nutzen, den wir mit unserer Dienstleistung, mit unserem Produkt abgeben, den hat der Kunde verstanden und der ist ihm auch etwas wert.
[00:08:55 - 00:10:12] | Ulrich Dietze
Das ist ein ganz Wunderpunkt, den du da ansprichst. Das Thema Nutzen erklären hat jeder Vertriebler hundertmal gehört und trotzdem wird es eben oft nicht in dem Maße gemeinsam mit dem Kunden entwickelt, vor dem Angebot, das notwendig wäre. Nehmen wir mal das wichtige Thema Amortisation oder nennen es Total Cost of Ownership oder nennen es einfach das Thema, wie schnell rechnet sich eine Investitionen. Jeder Verkaufer weiß, dass er diesen Punkt ansprechen muss, aber die Mehrzahl der Technikvertriebler macht es nicht. Aus zwei Gründen. Entweder fehlen belastbare Zahlen, Daten, Fakten und der Vertriebler sagt, ich kann nur dann diesen Punkt ansprechen, wenn ich über diese Zahlen verfüge. Er traut sich, nicht seinen Kunden zu fragen und mit den Kunden gemeinsam die maßgeblichen Amortisationsleitplanken zu entwickeln. Und der zweite Grund, der viele Vertriebler davon abhält, ist, was mache ich denn, wenn der Kunde mir die Pistole auf die Brust setzt? Wenn er sagt, okay, wenn ich wirklich weniger Stückkosten habe, dann schreiben wir das in den Auftrag mit rein. Wenn der Vertriebler nicht daran ausgebildet ist, das ordentlich zu retournieren sozusagen, dann wird er die wichtigen Dinge nicht herausarbeiten. Und Amortisationspotenziale sind der bestmögliche Nutzen, den wir gerade im Moment besonders gut herausarbeiten. Das ist ein Riesenthema.
[00:10:12 - 00:10:22] | Christopher Funk
Ja, also im Endeffekt geht es ja darum, wenn es dem Unternehmen nicht mehr so gut geht, wie können sie halt günstiger produzieren, wie können sie Kosten einsparen und so weiter und so weiter.
[00:10:22 - 00:10:36] | Ulrich Dietze
Ja, und was wir erleben, Chris, ist, dass eben deutsche Qualitätshersteller, gerade im Maschinenbau, dann versuchen, ihre Angebote immer weiter zu reduzieren. Ich erzähle dir mal eine Anekdote von einem Kunden.
[00:10:37 - 00:10:43] | Ulrich Dietze
Das ist ein Unternehmen aus dem Bereich Gießereitechnik. Sie kriegen eine Anfrage von dem österreichischen Kunden. Ich habe eine neue Gießerei übernommen.
[00:10:44 - 00:11:07] | Ulrich Dietze
Machen wir mal ein Angebot für eine Formenbaumaschine. Mach es aber so billig wie möglich. Und auf dieser Basis in den Unternehmen jetzt her und versuchen, so billig wie möglich eine Qualitätsleistung anzubieten. Das kann nur schief gehen. Und damit kann man nur im internationalen Wettbewerb verlieren. Der Ansatz muss ein anderer sein. Der Ansatz muss sein, herauszuarbeiten, welchen Nutzen können wir, du hast das Thema gerade angesprochen, tatsächlich bieten.
[00:11:08 - 00:11:37] | Ulrich Dietze
Und dann mit den Kunden gemeinsam erarbeiten, welches Amortisationspotenzial entsteht denn, wenn du mehr Formen in kürzerer Zeit mit weniger Nacharbeit produzierst. Und in dem Fall waren wir dann bei einem Amortisationspotenzial von 1,2 Millionen Euro pro Jahr. Und dann heißt die Frage eben nicht mehr, wie billig kann es denn sein, sondern welche Investitionshöhe wäre denn gerechtfertigt, um dieses Potenzial vollumfänglich zu entwickeln. Und damit entsteht ein ganz anderer Zug zum Tor und natürlich auch viel mehr Spaß im Vertrieb.
[00:11:38 - 00:12:23] | Christopher Funk
Ja, absolut. Und lass uns mal auf das Eingangsstatement zurückkommen. Also ich bin der Geschäftsführer und ich merke jetzt, okay, da kommt eigentlich immer weniger an irgendwie. Die Pipeline sah noch gut aus. Was hältst du davon, wenn der, also wir haben das teilweise schon gemacht, dass wir wirklich uns mit den Verkäufern hingesetzt haben und sagen, okay, hier, das sind die Angebote, die interessantesten, die heißesten Angebote. Lass uns doch die Kunden mal anrufen und einfach mal fragen, wie ist denn da die Lage, wo steht es, in welchem Entscheidungsraum seid ihr, woran habt ihr noch Zweifel, was ist noch offen. Und dass der Geschäftsführer dich da wirklich einklingt, aber eher so als Zuhörer oder als Berater und nicht als der Gesprächsführer, einfach mal ein Gefühl zu entwickeln, okay, was ist da eigentlich draußen los? Also wie viel Luft ist denn in den Angeboten drin oder wie viel Substanz?
[00:12:24 - 00:13:42] | Ulrich Dietze
Absolut. Das wäre sicherlich die direkteste Form der Einflussnahme. Meine Empfehlung wäre, vielleicht nicht ganz so mit der Tür ins Haus zu fallen, sondern erstmal noch mehr zu hinterfragen. Also zum Beispiel den Zeitlauf, den Zeitverlauf mal zu betrachten. Seit wann bestehen eigentlich die Abweichungen? Bei welchen Kundengruppen sind wir unter Ziel sozusagen? Wie sieht es aus mit den Regionen? Wie sieht es aus mit Produkten oder welche Vertriebler oder welche Vertriebsgebiete sind besonders betroffen? Oft wird das über einen Kamm geschert. Das ist insgesamt schwieriger geworden. Also dezidierte Betrachtung macht da mehr Sinn. Aber auch interne Daten mit externen Quellen abzugleichen. Viele unserer Kunden sind VDMA-Mitglieder. Was berichten Kunden einerseits? Welche belastbaren Kennzahlen haben wir vom Verband? Und wo sind hier Unschärfen, die man nochmal da fragen kann? Aber auch natürlich als Geschäftsführer nicht nur nach Meinungen fragen, sondern auch nach konkreten Belegen. Also was sind denn konkrete Aktivitäten? Wie sehen denn die Stati aus bei den offenen Angeboten? Welche Rückmeldungen gibt es? Und wie haben wir zum Beispiel, ob das Thema Projekt ist verschoben, im konkreten Fall reagiert? Und im nächsten Schritt, wenn ich an deine Idee sehr gut kriege, zu sagen, dann lass uns diese Fragen genauer anschauen und lass uns mal ins Gespräch gehen.
[00:13:44 - 00:15:38] | Christopher Funk
Ja, also ich meine, es hängt immer davon ab, dass du sagst, wenn du 100 Angebote in der Pipeline hast, die alle über 10.000 Euro gehen, das ist was anderes, als wenn du 5 Angebote hast, die über 500.000 Euro gehen, wo du sagst, okay, das eine oder andere, davon sollte jetzt schon mal kommen, das ist ja auch Aufwand reingeflossen in die Projektierung, die Angebote und so weiter und sich da ein Gefühl zu entwickeln, okay, wie sieht es auf der Kundenseite aus? Also ist das nur so, ja, machen Sie uns mal ein Angebot, wir nehmen Sie mal den Bieterkreis mit aus oder wir wollen es eigentlich miteinander machen, das ist ja ein gigantischer Unterschied. Und was mir dazu gerade noch eingefallen ist, ich finde, dass du als erstes eigentlich merkst, dass im Vertrieb was nicht funktioniert, das merkst du ja an den Ergebnissen erst ganz spät. Du hast ja, was weiß ich, eine Pipeline oder ein Sales Cycle von drei bis sechs Monaten, manchmal sogar noch länger. Das heißt, wenn ich heute nichts mehr tue, würdest du eigentlich erst in sechs Monaten sehen, dass keine Zahlen mehr hinten rauskommen. Und ich habe letztens mit einem Vertriebsleiter gesprochen, der hatte eine ganz kleine Mannschaft, der hatte drei Leute und davon war einer eigentlich nur der Top-Verkäufer. Und der Umsatz ist absolut in den Keller gegangen, das hat er aber erst nach vier Monaten gemerkt. Und dann kam raus, dass der Vertriebs, also dass der Top-Verkäufer vor sechs Monaten einen neuen Arbeitsvertrag unterschrieben hat und vor drei Monaten, aber erst nach drei Monaten dann gekündigt, weil die Kündigungsfrist dann anfing zu laufen. Und eigentlich hat er in diesen drei Monaten nicht mehr viel gemacht. Aber es hat keiner gemerkt, weil keiner sich tatsächlich die Aktivitäten angeguckt hat. Und ich sage eigentlich immer, du merkst ja eigentlich als erstes an den Aktivitäten, dass irgendwas nicht funktioniert. Also wenn weniger Anfragen reinkommen, wenn weniger Termine gemacht werden, weniger Telefonate geführt werden und so weiter, das merkst du relativ schnell. Die Ergebnisse, die daraus kommen halt viel, viel später. Das ist so diese 90-Tage-Falle, die man so im Vertrieb kennt, oder?
[00:15:38 - 00:16:36] | Ulrich Dietze
Ganz, ganz wichtiger Punkt. Bei unseren Kunden sind es teilweise acht Monate bis drei Jahre auch im Großmaschinenbau, im Anlagenbau. Du sprichst einen wichtigen Punkt an, nicht die Ergebnisse zählen, sondern die Aktivitäten dahin. Also wie viele Leads bekommen wir generisch, wie viele Leads generieren wir proaktiv am Markt? Wie ist die Qualität der Vorklärung? Wie ist das Vorangebotsgespräch? Die führen wir. Wie ist die Mehrschlüssigkeit? Wo haben wir die Qualitätsschritte in unserem Playbook abgearbeitet? Die da heißen technische Klärung, vertriebliche Klärung, Buying-Center abholen, Milestone-Betrachtung vom SOP rückwärts bis zum heutigen Tag. Das Thema Amortisation natürlich. Und wenn diese Dinge dokumentiert sind, oder andersrum, wenn sie nicht dokumentiert sind, bin ich abhängig von den Umsatzzahlen oder vom Auftragseingang und dann wird es ganz ganz schwierig. Wir müssen diese Aktivitäten messen, sowohl in schwierigen Zeiten wie auch in guten Zeiten, sowohl bei neuen Mitarbeitern als auch bei bestehenden Mitarbeitern. Das sind die viel besseren Kennzahlen als der reine Auftragseingang.
[00:16:36 - 00:16:36] | Christopher Funk
Ja.
[00:16:36 - 00:16:40] | Ulrich Dietze
Unbedingt. Und vielleicht noch ein Tipp zu der Idee, die du vorhin hattest,
[00:16:41 - 00:17:37] | Ulrich Dietze
einfach mal Angebote nachzugehen gemeinsam, was wir in einigen Kundenbetrieben vertrieben gemacht haben, ist, alle geparkten Aufträge einmal zu sichten und die Kunden noch mal zu einem nachgezogenen Vorangebotsgespräch einzuladen. Also wir sind nicht drangegangen mit der Maßgabe, wie sieht es denn jetzt aus, dann kommt der Auftragseingang, sondern lieber Kunde, wir haben uns deine Anfrage nochmal angeschaut und das Angebot, was rausgegangen ist. Und jetzt sind nochmal zwei Ideen entstanden, wie wir die gestellte Aufgabe noch besser erfüllen können. Deswegen möchten wir dich gerne nochmal einladen zu einem weiteren Vorklärungsgespräch. Es haben ungefähr 50% der Kunden darauf reagiert. Wir sind hier bei diesen Angeboten wieder tiefer in die Vorklärung eingestiegen und etwa 50% der Kunden haben entweder gesagt, es hat sich erledigt oder es bleibt bei dem genannten Termin. Wir hatten also plötzlich aus alten Chancen neue Chancen, die wir weiterentwickeln konnten. Oft ein völlig unterschätzendes Feld.
[00:17:38 - 00:18:16] | Christopher Funk
Absolut. Absolut. Und wenn du noch einen Schritt zurück gehst, was wir auch schon oft gemacht haben, dass wir gesagt haben, hey, lass uns doch mal alle, also das ist dann so ein bisschen Notfallmaßnahme, sollte man eigentlich immer machen, aber manchmal macht es das nur. Lass uns doch mal alle Angebote vom letzten Jahr, die wir letztes Jahr verloren haben. Die muss irgendwie nicht zum Wort. Lass uns doch die alle nochmal angehen, weil im Endeffekt waren das ja potenzielle Kunden, die ein Problem hatten, wo ich als Lösungsanbieter in Frage komme. Und oft ist es dann doch nicht dazu gekommen, dass die sich entschieden haben. Vielleicht haben sie auch schlechte Erfahrungen gemacht, haben das Projekt abgebrochen. Das heißt, da habe ich ja deutlich mehr Chancen, wieder reinzukommen, als bei einem Neukunden, wo ich noch nie vorher war, jetzt anfangen.
[00:18:17 - 00:18:53] | Ulrich Dietze
Absolut richtig. Und das ist die beste und die kostengünstigste Marktforschung, die du betreiben kannst. Da fällt mir eine Anekdote ein, ein verlorener Auftrag an einem großen Maschinenbauer im Bereich Lebensmittelverpackung. Er hat den Auftrag verloren aus Gründen des Liefertermins, also weil der Liefertermin zu lang war bei uns, und er fasst eben genau dieses verlorene Angebot dann im halben Jahr nach und er sagt ja im Grunde: „Sie haben sich nicht gemeldet.“ Ich warte immer noch auf die Maschine des Wettbewerbers. Also auch das hilft ja dabei, solche Aussagen vielleicht auch zukünftig bei neuen Vertriebschancen anders zu gewichten. Genau.
[00:18:53 - 00:18:57] | Christopher Funk
Nein heißt nämlich nicht immer nein. Nein kann alles mögliche bedeuten.
[00:18:59 - 00:18:59] | Christopher Funk
Okay.
[00:19:01 - 00:19:23] | Christopher Funk
Während wir uns darüber unterhalten, habe ich mir überlegt, wie führe ich dann als Vertriebsleiter so ein normales Monats- oder Quartals- eigentlich Monatsgespräch oder Wochengespräch mit meinem Verkäufer. Ich gucke mir eigentlich an, wie sieht die Pipeline aus? Also erstmal, wie sieht der Umsatz aus im Vergleich zum Plan und vielleicht auch gleich im Vergleich zum Vorjahr? Wo stehen wir?
[00:19:24 - 00:19:29] | Christopher Funk
Wenn wir drüber liegen, wenn wir auf Plan liegen, würde ich sagen, okay, alles gut, viel Spaß, kann ich dir irgendwie helfen,
[00:19:30 - 00:19:40] | Christopher Funk
brauchst du noch irgendwie Unterstützung, alles gut. Wenn wir drunter liegen, dann gucke ich mir eigentlich auch die Pipeline an und sage, okay, was ist denn an Angeboten drin? Wie sieht das aus? Ist da genug drin?
[00:19:41 - 00:19:51] | Christopher Funk
Wo wir sagen, auch gut qualifizierte Angebote, wir sagen, okay, wenn das so kommt, wie das prognostiziert, dann wird das funktionieren. Welche Angebote sind neu dazugekommen?
[00:19:52 - 00:19:56] | Christopher Funk
Welche Angebote sind verloren? Und welche Angebote sind geschoben worden?
[00:19:57 - 00:20:29] | Christopher Funk
Ja? Absolut. Gut. So, und in dem Moment, wo ich merke, okay, eigentlich ist da zu wenig in dieser Pipeline drin oder was da drin ist, ist eigentlich viel heiße Luft, dann gucke ich mir eigentlich an, okay, was habt ihr eigentlich gemacht? Was hast du gemacht? Welche Kunden hast du angegangen? Wie viel davon bist du angegangen? Wie oft hast du das gemacht? Eventuell auch, es gibt ja immer Schlagzahl und Schlagkraft. Wie gut hast du das gemacht? Und eigentlich könnte man das sehr hoch aggregieren, nicht von Vertriebsleiter zu Verkäufer, sondern ich bin jetzt Geschäftsführer und eigentlich muss ich ja dieselben Fragen dem Vertriebsleiter stellen.
[00:20:31 - 00:20:45] | Christopher Funk
Wo stehst du vom Forecast her? Wo stehen wir in diesem Jahr? Was hast du an Opportunities, die du vorbereitet hast? Passt das alles? Wenn es nicht passt, was für Aktivitäten habt ihr denn unternommen, um dahin zu kommen?
[00:20:46 - 00:21:04] | Ulrich Dietze
Vollkommen richtig. Also genau genommen fängt alles bei der Frage an, wie belastbar sind die Prozesse, zum Beispiel der Angebotsprozess, als in unserer Wahrnehmung, wichtigster Prozess im technischen Vertrieb. Also ist der Prozess klar definiert vom Eingang einer Anfrage über die Bestätigung, die erste bis x-te Vorklärung des Angebots, das Nachfassen bis zum Auftrag, ja nein.
[00:21:06 - 00:22:13] | Ulrich Dietze
Akzeptiert heißt für mich, den Prozess so darzustellen, dass alle wissen, welche Schritte wann notwendig zu gehen sind. Das wäre die erste belastbare Basis, die wir brauchen, um eine gemeinsame Akzeptanz Leitplanke zu haben. Und wenn der Geschäftsführer dann weiter prüfen will, dann gibt es verschiedene Dinge, verschiedene Messpunkte, an denen er sich ein Bild bauen kann. Zum Beispiel, das ist ein guter Vertriebsleiter eben Transparenz schafft, ohne sich in Berichten zu verlieren. Dass er eine Strategie klar ablesen kann, im Sinne von Zielkunden, Prioritäten, Prozesse, Verantwortlichkeiten und eben nachvollziehbare Erwartungen. Dass er Mindeststandards hat, die man sehr leicht überprüfen kann. Also, dass wir sagen, wann ist eine Anfrage reif, dass daraus ein Angebot wird. Nicht nur technisch, sondern eben auch, was sind die vertrieblichen Messpunkte, die da sein müssen, wovor es Sinn macht, die oft teure Angebotsmaschine dann auch anzuwerfen. Wenige, aber belastbare Kennzahlen, die die Aktivitäten messen, Zahl der einländenden Anfragen, Zahl der rausgehenden Angebote, Anzahl der Revisionen, Abschlussquote in Prozent,
[00:22:15 - 00:23:02] | Ulrich Dietze
Abschlussquote im Volumen und eben bei der Abschlussquote, auch das ist ein Thema für sich, eben nicht nur zu untersuchen, wie hoch ist die Abschlussquote, sind wir im Branchenmittel, aktuell im Maschinenbau bei 30 Prozent, zumindest im VDMA-Kontext und warum verlieren wir die anderen 70 und was von diesen 70 Prozent können wir beeinflussen? Das ist ein Riesenthema, wir sprechen hier von den sogenannten Prozess- und fähigkeitsbedingten Auftragsverlusten. Wenn wir einen Auftrag nicht kriegen, weil der Grund in einem sanktionierten Gebiet sitzt, keine Chance, aber wenn wir Aufträge verlieren, weil wir nicht alle Stakeholder an Bord haben, weil das Thema Amortisation nicht gepasst hat, weil der Mindeststandard nicht erfragt worden ist oder weil Angebote aussehen wie eine Mischung aus Lieferschein, Gesetzesentwurf und Einladung zu den Gerichtsverhandlungen, dann sind das Dinge, die wir uns verändern können.
[00:23:04 - 00:23:11] | Christopher Funk
Also, bin ich 100 Prozent bei dir. Mir würde dazu noch zwei Sachen fallen mir dazu ein. Das Erste, wenn man sich mal überlegt,
[00:23:13 - 00:23:23] | Christopher Funk
dass der Vertrieb sich ja zum größten Teil mit diesen 70 Prozent beschäftigt. Also, wenn es normal verteilt ist, beschäftigt er sich zu 70 Prozent mit Angeboten, die nie zum Auftrag werden.
[00:23:24 - 00:25:25] | Christopher Funk
Das heißt, selbst wenn du hier die Quote schon durch eine bessere Vorqualifikation, durch eine bessere Nutzungskontext, und so weiter verschieben kannst, hast du schon einen gigantischen Hebel in der Hand. Und ich kenne diese Quoten auch. Mir wird immer schlecht, wenn ich darüber nachdenke. Und meistens liegt es meiner Meinung nach daran, dass der Kunde nicht sauber vorqualifiziert worden ist. Dass halt jede Anfrage, die reinkommt, wird wahllos beantwortet. Jede Ausschreibung, die kommt, wird bearbeitet und so weiter. Ja klar, dann gehen die Quoten in den Keller. Das ist einfach so. Also, da kann man sicherlich ansetzen. Da gibt es ja auch jede Menge Methoden. Mir fällt dazu immer MEDDIC ein, als Angebotsqualifikationen oder bei einfachen Sachen vielleicht BANT, Budget, Authority, Need, Timing, dass man da sich überlegt, okay, du hast ja gesagt, nachvollziehbare Prozesse, 100 Prozent dran. Was mir jetzt hier noch ein bisschen fehlt, ist die aktive Marktbearbeitung. Also, es kommen Anfragen rein, die müssen bearbeitet werden, die müssen vorqualifiziert werden. Aber eigentlich müsste man ja auch sagen, und das ist eigentlich damit, wo ich immer anfrage, sage, hey, was ist eigentlich dein Markt? Also, wer sind denn eigentlich deine Zielkunden? Und wie viele von den Zielkunden sind denn deine Kunden? Und wie viele sind potenzielle Neukunden? Okay, meistens bleiben ja eine ganze Menge Kunden übrig, die wir noch nicht haben. Und welche von denen hättest du denn gerne? Vielleicht nicht den, der nur eins hat, sondern vielleicht den, der zehn oder zwanzig abnehmen kann, weil der Vertriebsaufwand meistens ähnlich ist. Und welche Aktivitäten müssen wir denn entfalten, um an diese Kunden dran zu kommen? Also, du kannst ja darauf warten, dass die Kunden bei dir anfragen. Das wird aber immer weniger. Und wenn die anfragen, bist du ja eigentlich immer derjenige, der mit dem anderen, wie du es vorhin schon erzählt hast, um den Preis sich balgt, weil die Anfrage hat ja jemand anders designt. Weißt du, nicht der Kunde, sondern einer deiner Wettbewerber. Das heißt, je früher du beim potenziellen Kunden bist und mit dem darüber sprichst, wie seine, was er für Probleme hat und wie dir gelöst werden kann, umso eher kann ich natürlich auch einen ganz anderen Nutzen, eine andere Qualifikation abgeben.
[00:25:26 - 00:25:34] | Ulrich Dietze
Absolut richtig. Und die 95-5-Regel, die ist ja eine Regel, die du sehr stark vertrittst, die ich absolut unterstreiche.
[00:25:35 - 00:26:47] | Ulrich Dietze
Bestätigt das ja im tiefsten Sinne, dass wir uns oft in dem roten Ozean unterwegs, in dem roten Ozean unterwegs sind, wo wir uns eben mit den Anfragen abkämpfen, die alle anderen kriegen, statt im blauen Ozean danach zu suchen oder Kunden zu motivieren, über Dinge nachzudenken, über Probleme nachzudenken, lange bevor sie überhaupt in der Anfragesituation sind. Dennoch wäre tatsächlich mein Tipp, Chris, sich immer erst auf den roten Ozean zu konzentrieren, denn solange Vertriebler nicht wirklich sicher sind darin, bei einer bestehenden Anfrage, wo der Kunde auf mich zukommt, alle Chancen wahrzunehmen. Solange werden sie keinesfalls proaktiv auf Kunden zugehen und Bedarfe generieren. Also erst müssen wir unsere Hausaufgaben machen im Angebotsprozess, bevor wir anfangen, einen sauberen Akquisitionsprozess aufzusetzen. Und hier erleben wir auch regelmäßig auch strategische, große strategische Lücken, die in den Unternehmen zu sehen sind. Ich habe gerade die aktuellen Kennzahlen vom VDMA vorliegen. VDMA-Unternehmen geben 49% des Marketingbudgets wieder für Messen aus. Das war vor Corona bei 36,5. Also die Hälfte des Geldes wird für Messen ausgegeben, für Sichtbarkeit.
[00:26:47 - 00:26:47] | Christopher Funk
Oh mein Gott.
[00:26:47 - 00:28:07] | Ulrich Dietze
Wenn du dir dann aber anschaust, wie viel Geld ausgegeben wird dafür, dass aus diesen Chancen Aufträge werden, ist das ein Bruchteil dessen. Das heißt, wir hauen unglaublich viel Volumen raus, um sichtbar zu sein, um zu sagen, hier sind wir. Wenn dann aber die Anfrage aufsteht, tatsächlich wird zu wenig getan, um mehr daraus zu machen. Also erst der Angebotsprozess und da bin ich bei dir, die Vorklärung. Und wenn wir hier auch gelernt haben, wie man sich nicht mit zu wenig Informationen zufrieden gibt, gibt es so ein Stichwort, was wir oft in unseren Projekten verwenden, sehr gute Vertriebler sind geizig mit Angeboten. Die hauen nicht ein Angebot raus, wenn schon mal 30% da sind, sondern die sagen zum Kunden, damit ein Angebot für dich und für dich Sinn macht, brauchen wir mehr Informationen. Wenn du die nicht hast, dann helfe ich dir, diese Informationen zu ermitteln. Also mehr zu fordern, sich mehr zu trauen. Und wenn wir dieses Selbstvertrauen aufbauen und die Mitarbeiter merken, es geht, dann macht es Sinn zu überlegen, okay, was können denn sinnvolle Lösungen sein, die wir proaktiv anbieten können. Und da bieten sich in technischen Vertrieben zum Beispiel Retrofit-Themen an, die sich wunderbar platzieren. Das ist gerade ein guter Moment, also weniger die neue Maschine zu verkaufen, sondern zu gucken, lass doch mal deinen aktuellen Prozess anschauen, wo du im Moment Produktivität verlierst und lass doch mal schauen, wie man da mehr rausholen wird. Das ist ein super Ansatz, um eben im Blauen Ozean zu fischen.
[00:28:08 - 00:28:18] | Christopher Funk
Absolut. Absolut. Und da sind, glaube ich, die Chancen, dass man sich auch wirklich, und was du gesagt hast, das würde ich auch teilen, du hast halt einen Großteil der Verkäufe, die gar nicht in der Lage wären,
[00:28:19 - 00:29:03] | Christopher Funk
also zu einem Kunden zu gehen und sagen, hey, lass uns doch mal darüber reden, was deine Herausforderungen sind und wie wir dich eventuell dabei unterstützen können. Weil da kann ich ja gar keinen Katalog mit zum Kunden nehmen, weil das steht ja meistens nicht drin. Aber es gibt ja meistens dann doch den einen oder anderen. Manchmal ist es der Geschäftsführer selber, manchmal ist es der eine oder andere Verkäufer, die das halt wirklich eigentlich auch gerne machen würden, die aber meistens nicht dazu kommen, weil sie sich mit, ja, jede Menge Ausschreibungen und Anforderungen und Problemen beim Kunden beschäftigen. Deswegen ist das vielleicht auch nochmal ein cleverer Zug, zu sagen, hey, wer sind denn wirklich meine guten Leute im Vertrieb und wie kann ich die von dem ganzen anderen Kram mal entlasten, dass ich wenigstens die, den einen oder den anderen, mit meinen strategischen Kunden in Verbindung setze.
[00:29:03 - 00:29:21] | Ulrich Dietze
Ein Riesenthema. Ein Riesenthema. Das erste Ziel ist natürlich immer beim Thema Vertrieb mehr Quote, mehr Aufträge, mehr Marge, aber die Reduzierung von Blindleistung ist mindestens ein genauso lukratives Feld, um Zeit zu schaffen für proaktive Marktansprache.
[00:29:22 - 00:29:23] | Ulrich Dietze
Und dann heißt es natürlich auch,
[00:29:24 - 00:29:44] | Ulrich Dietze
wenn ich etwas nicht gelernt habe, also in meiner ersten Führungsaufgabe habe ich gelernt, wenn der Mitarbeiter nicht weiß, wie es geht, kann er die Verantwortung nicht übernehmen. Wenn er aber gelernt hat, wie es geht und dass es geht, dann kann er die Verantwortung nicht abschieben. Also es ist eine Frage von Freiraum schaffen, es einzufordern, aber auch die notwendigen Mittel und Werkzeuge in den Hand zu geben, damit proaktiver Vertrieb auch gelingen kann.
[00:29:46 - 00:31:08] | Christopher Funk
Und wenn wir jetzt noch das Thema KI mal mitbedenken, also es gibt ja Leute, die sagen, und ich würde das eigentlich auch teilen, dass du wahrscheinlich 80 Prozent der klassischen Vertriebsaufgaben weitgehend automatisieren kannst. Da muss man sich ja mal überlegen, okay, wie schaffe ich es, dass meine Leute dann mit dieser Zeit was Vernünftiges anfangen? Wie schaffe ich es, die darauf zu enablen, dass wir dann quasi auch beim Kunden über die richtigen Themen sprechen? Also das ist meiner Meinung nach so ein bisschen die Herausforderung, gerade auch in Krisenzeiten. Also einfach zu sagen, früher hat man immer gesagt, na gut, ist jetzt halt ein konjunktureller Dip, dann stecken wir mal einen Kopf in die Sand und in einem halben Jahr ist alles wieder gut. Das wird jetzt nicht mehr so sein, aller Voraussicht nach. Sondern jetzt geht es eigentlich darum, wie wir unsere Unternehmen, aber auch den Vertrieb krisenfest machen und halt auch in schwierigen Zeiten verkaufen, wenn die Kunden nicht einfach jedes siebte Angebot annehmen oder jedes fünfte Angebot annehmen und damit kann ich halt leben. Das wird nicht mehr so sein. Ja, und das ist, glaube ich, die andere Frage, die der Geschäftsführer stellen muss. Was müssen wir tun, um unseren Vertrieb jetzt krisenfest aufzustellen? Welche Leute brauchen wir und wie müssen wir die Leute qualifizieren und wie müssen wir sie so entlasten von dem ganzen Bürokratiekram, der da ist, dass sie tatsächlich das tun können, wo der höheren Nutzen ist, nämlich mit Kunden über deren Probleme zu reden.
[00:31:08 - 00:31:27] | Ulrich Dietze
Vollkommen richtig. Und da gibt es drei Felder, die wir uns anschauen müssen. Das ist das Thema Prozesse. Haben wir klar beschriebene Prozesse, die akzeptiert sind. Haben wir die richtigen Werkzeuge am Start und du sprichst das Thema KI an, eine Riesenchance, KI dazuzunehmen, weil KI gerade in aufwendigen Vertriebsaufgaben natürlich hilft, Zeit zu sparen,
[00:31:28 - 00:32:19] | Ulrich Dietze
wenn wir gelernt haben, richtig damit umzugehen. Und da erleben wir eine große Bandbreite von Teufelszeug, das fassen wir gar nicht an, bis, ich habe keine Ahnung, ich frage mal die KI an. Und beide Extreme sind nicht gut und der Schieberegler, der muss richtig positioniert sein. Und deswegen sind wir ein großer Fan davon, analoge Kompetenzen mit KI zu verbinden, weil dann wirklich ein Geschwindigkeitsvorteil entsteht. Also die richtigen Tools zu nutzen, aber eben auch die richtigen Fähigkeiten auszubilden. Und da erlebe ich es, und du hast es vorhin angesprochen, wir sind seit vielen Jahren unterwegs. Ich hatte letzte Woche wieder ein VDMA-Training zum Thema Preisverhandlungskompetenz. Ein Vertriebsingenieur, der seit 35 Jahren im Job ist, der sagt, das ist mein erstes Preisverhandlungstraining, das ich bekomme. Aber er kämpft jeden Tag mit bestens ausgebildeten Einkäufern in der Automotive-Branche. Das kann doch nur schief gehen, oder?
[00:32:20 - 00:32:29] | Ulrich Dietze
Also ob dich zu überlegen, was braucht es? Es braucht gute Prozesse, gute Tools und die richtigen Fähigkeiten. Und dann kann Vertrieb auch in anspruchsvollen Zeiten gelingen, natürlich.
[00:32:30 - 00:33:02] | Christopher Funk
Gut, wobei ich hier natürlich, da würde ich jetzt auch sagen, hey, ganz ehrlich, wenn du 30 Jahre lang unterwegs bist, ich meine, du kannst dir das ja auch selber beibringen. Also wenn du nur darauf wartest, dass dir jemand mal ein Training spendiert, da würde ich sagen, also hätte ich auch schon mal vorher schlau machen können. Also ich weiß nicht, wie viel Preisverhandlungsbücher ich in meiner Zeit gelesen habe, weil ich es halt einfach spannend fand. Weil ich das auch unangenehm finde, wenn du beim Kunden sitzt und merkst, okay, der redet dich gerade an die Wand und du kannst nicht reagieren. Das ist ja das Erste, was ich eigentlich als proaktiver Verkäufer mache. Ich überlege mir, okay, wie kann ich was dazu lernen, oder?
[00:33:02 - 00:33:32] | Ulrich Dietze
Natürlich. Und das hat er sicherlich auch gemacht, sonst wäre er keine 35 Jahre dabei. Aber systematisch, Chris, ist eben anders. Ich frage manchmal, Geschäftsführer und Tech-Unternehmen, würden Sie einen Servicetechniker, der für die Aufgabe nicht ausgebildet ist, mit einer schwierigen oder gefährlichen Wartungsaufgabe betrauen? Natürlich nicht. Warum machen wir das so oft mit Vertrieblern? Wir schicken sie in eine Situation rein, wo sie noch nie gelernt haben, wirklich, wie man professionell auf Augenhöhe agiert. Also da stecken Potenziale drin ohne Ende.
[00:33:32 - 00:34:04] | Christopher Funk
Voll. So, was mir eigentlich als letztes dazu einfallen würde, was ich als Geschäftsführer eigentlich als erstes machen würde, ich würde mir einen Berater an die Seite holen, der sowas schon öfter mal gemacht hat und der mich dabei coacht, wie ich meinen Vertriebsleiter quasi enable oder wie ich mit ihm gemeinsam eine Krisenstrategie entwickle, wie wir da rauskommen. Und wir sind ja beide Berater, aber jetzt geht es erstmal um dich, Ulrich. Was ist denn so deine Spezialität? Was machst du denn? Worauf hast du dich spezialisiert in den letzten Jahren?
[00:34:05 - 00:34:58] | Ulrich Dietze
Auf die zwei wichtigsten Seiten der Medaille technischer Vertrieb. Einerseits Chancen zu generieren, also vertriebliche Chancen in der richtigen Qualität und im richtigen Timing proaktiv zu generieren am Wappen und auf der anderen Seite aus den Chancen, die wir erhalten, Stichwort Anfragen und Leads, wertige Angebote und entsprechend wertige Aufträge abzuleiten. Und um diese beiden Medaillenseiten herum entwickeln wir unsere Leistungen, die anfangen beim Thema Strukturanalyse, wo ist der Vertrieb aufgestellt, wo haben wir Chancen und Risiken, die sich neutralisieren oder aktivieren lassen, welche Instrumente braucht es, welche Prozesse braucht es und welche Fähigkeiten. Und das ist im Eingangstext sehr schön gesagt, deswegen ist das unser Claim, wenn Produktionsergebnisse oder wenn Vertriebsergebnisse so planbar werden, wie Produktionsergebnisse sind, dann haben wir unseren Job erledigt.
[00:34:58 - 00:35:04] | Christopher Funk
Cool. Und wie kann man mit dir in Kontakt treten? Wie kann man mehr von dir erfahren? Du hast auch ein Buch geschrieben, ne?
[00:35:06 - 00:35:46] | Ulrich Dietze
Mehrere Bücher, ja. Mein Anteil ist das Buch „Milliardengrab Technischer Vertrieb“ – Milliardengrab Technischer Vertrieb, nicht als Vertriebsbashing gemeint, sondern eben wertschätzend natürlich den Finger in die Wunde legen, dass wir sehr viel Geld dafür ausgeben, sichtbar zu sein, aber zu wenig, um wirksam zu werden im Vertrieb. Und hier wird anhand von vielen einzelnen Bausteinen erklärt, worauf man achten kann als Geschäftsführer, wie als Vertriebsleiter, um eben Vertrieb besser und planbarer zu gestalten. Zweite Möglichkeit, zum VDMA zu kommen, hier in einem Vortag oder in einem Lehrgang weiter zu wohnen oder klassischerweise Kontakt über LinkedIn und alles andere, alles Weitere wird sich finden, denn wir haben natürlich auch gute Prozesse.
[00:35:46 - 00:35:57] | Christopher Funk
Also Ulrich Dietze, Ulrich wie der Ulrich mit einem L und Dietze D-I-E-T-Z-E. Exakt. Und die Webseite war Deutsche Vertriebsberatung?
[00:35:57 - 00:36:02] | Ulrich Dietze
Ganz genau. Zusammen, ne? Alles zusammengeschrieben.de
[00:36:02 - 00:36:06] | Christopher Funk
Deutsche Vertriebsberatung.de Ich meine, einfach ist echt eine geile, geile Domäne.
[00:36:08 - 00:36:11] | Ulrich Dietze
Es war, glaube ich, eine der ersten, die verfügbar waren 1992.
[00:36:13 - 00:36:34] | Christopher Funk
Ja, muss man sagen. Also wir haben ja uns irgendwie vor drei Wochen das erste Mal miteinander unterhalten, Ulrich. Wo wir auch gesagt haben, hey, wieso kennen wir uns nicht? Wir sind beide so lange im selben Umfeld unterwegs. Aber mal wieder über einen alten Bekannten, über den Dirk Kreuter, ist dann der Kontakt dann direkt und indirekt zustande gekommen. Also nochmal Grüße an den lieben Dirk. Vielen Dank dafür. Und ja, vielen Dank für das Gespräch, lieber Ulrich.
[00:36:34 - 00:36:40] | Ulrich Dietze
Chris, vielen Dank für das Gespräch. Vielen Dank für die Einladung. Und das sollten wir wiederholen. Es hat Spaß gemacht.
[00:36:40 - 00:36:43] | Christopher Funk
Unbedingt. Bis dann. Tschüss. Bis dann. Tschüss. Tschüss.
