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[00:00:04 - 00:01:54] | Christopher Funk
Dauerfeuerwehr statt Kontrolle. Warum Vertriebsleiter im Chaos versinken und wie du das änderst? Herzlich willkommen zum Vertriebsfunk. Mein Name ist Christopher Funk. Heute geht es um ein Führungsthema, das mir super wichtig ist, dass mir in meinen Projekten immer wieder auffällt. Ich spreche mit Vertriebsleitern, die sagen, ich weiß nicht mal mehr, was ich heute gemacht habe. Ich habe nur Troubleshooting gemacht. Ich musste mich noch um eigene Kunden kümmern. Ich habe noch Spezialprojekte. Den Rest der Zeit war ich eigentlich in einem Meetingmarathon. Also die meisten Vertriebsleiter sind super crazy busy, so nennt man das ja. Und es ist ja auch so, du bist ja nie fertig heutzutage. Also es gibt ja keinen Zeitpunkt mehr, wo man sagt, ich habe jetzt alles getan. Es gibt nichts mehr zu tun, ich bin fertig. Wir müssen kontrollieren, was wir tun, wo wir unsere Speerpunkte setzen. Und im Vertriebs ist es ja so, es geht ja jeden Monat, jedes Quartal wieder von vorne los. Es geht immer wieder von vorne los. Die Umsatzzahlen gehen auf Null runter oder die Quartalziele kommen dann, die Monatsziele. Und deswegen ist es extrem wichtig, dass wir die dringenden von den wichtigen Sachen trennen. Also dringendes ist selten wichtig und wichtiges ist selten dringend. Und wichtig ist aber, bin ich vorangekommen, komme ich meinen Ziel näher und sind sie für mich erreichbar. Also komme ich in die erreichbare Nähe. Liegen wir überhaupt auf Kurs mit dem, was wir hier tun? Werden wir besser, werden wir erfolgreicher? Oder laufen wir nur die ganze Zeit hinterher?
[00:01:55 - 00:02:16] | Christopher Funk
Treiben wir den Markt oder sind wir Opfer? So Spielball des Auf- und Abs der Konjunktur. Das ist das, was ich immer wieder mitbekomme. Der Markt ist halt schlecht, was soll man da machen? Aber man kann das Ganze auch umdrehen. Wir können auch den Markt treiben. Aber dazu müssen wir natürlich erst mal wissen, was ist überhaupt der Markt und welche Instrumente haben wir überhaupt in der Hand?
[00:02:17 - 00:03:02] | Christopher Funk
Und natürlich bin ich Herr meiner Zeit oder bin ich nur komplett getrieben? Guckst du morgens in einen Kalender rein und siehst, aha, toll, lauter Meetings eingetragen, keins von mir. Da gehe ich halt mal mit dazu, guck, was da so passiert. Gebt meinen Senf dazu, das ist halt nicht, bin ich Herr meiner Zeit. Klar können wir das nie zu 100%, wir haben ja immer Verpflichtungen und so weiter. Aber sagen wir mal 30%, der Sachen, wo wir sagen, hey, da setze ich die Agenda, da komme ich mich drum. 40%, 50% müssen eigentlich drin sein, sonst wird das nichts. Sonst wird es extrem schwer hier nach vorne zu kommen und das zu erreichen. Ja, zu sagen, kommen wir überhaupt voran, liegen wir auf Kurs, sind wir aktiv dabei, unsere Umwelt zu gestalten oder reagieren wir nur?
[00:03:03 - 00:03:47] | Christopher Funk
So, und darum möchte ich, darum soll es in dieser Folge gehen, das heißt, wir sprechen über das Thema Kurs, also was ist überhaupt mein Kurs, was ist mein Ziel, über das Thema Strategie und dann natürlich über das Thema Steuerung, also wie steuere ich das Ganze und vor allen Dingen, wie setze ich das wirklich in eine Führungsroutine um? Das ist das A und O. Alles andere ist eher Theorie und Beiberg, dann kommen wir nachher noch ein bisschen zu Tools und solchen Geschichten, die ist das Ganze vereinfachen und ganz am Ende möchte ich gerne um auf das Thema Eigenverantwortung und Vertriebskultur eingehen, das ist mich das Ergebnis von dem, was wir hier als Vertriebsleiter tun. Ja, so und genau und das wirst du heute mit mir, wirst du auf diese Reise gehen,
[00:03:48 - 00:04:09] | Christopher Funk
viele Sachen hat man schon gehört, aber die meisten setzen es halt nicht sauber um. Die meisten Vertriebe, die ich sehe, die sind halt wirklich im Reaktionsmode sehr, sehr stark gefangen. Also das, was von außen auf uns zukommt, intern wie extern, darum kümmern wir uns halt, aber ist wirklich aktiv die Themen angehen, das ist relativ selten.
[00:04:10 - 00:04:25] | Christopher Funk
Okay, Kursziel, ja also das ist ja, wenn wir jetzt mal eine Schiffsmetapher nehmen und du bist quasi als Vertriebsleiter auf der Brücke, dann ist das erste was gesagt wird, okay Captain, wo geht's hin?
[00:04:26 - 00:04:56] | Christopher Funk
Wo wollen wir überhaupt hin? Was wollen wir bis wann erreichen? Und dann idealerweise auch, also das ist, da hinten wollen wir hin, was ist das ich? Wir wollen nach Lagomera segeln, das ist da unten, da wollen wir hin. So und dann ist okay, welcher Kurs lieber Captain, wo möchtest du denn lang fahren? Willst du durch die Biskaya, willst du aus dem Rum fahren? Das ist ja dann im Prinzip, wie wollen wir das Ganze erreichen? So, ja, was ist unser Markt?
[00:04:57 - 00:05:50] | Christopher Funk
Was ist unser Markt? In welchem Markt bewegen wir uns überhaupt? Was sind unsere Idealkunden? Also der ist ideale Kundenprofil, mit wem wollen wir uns überhaupt auseinandersetzen? Welche Zielkunden haben wir denn? Welche Kunden wollen wir denn gerne gewinnen und welche Business, welche Deals? Welche Anfragen kommen rein und wie wollen wir die konvertieren? Ja, also das Ziel ist irgendwie eine Umsatzzahl wahrscheinlich oder eine Deckungsbeitragzahl. So und dann musst du ja bestimmen als Vertriebsleiter natürlich im Zusammenhang mit der Geschäftsführung idealerweise. Wie wollen wir das denn für uns umsetzen? Und das hat natürlich auch was mit einem Mittelansatz zu tun. Man sagt, hey, wir wollen den Umsatz verdoppeln. In unserer Zürichung habe ich auch die Mittel zur Verfügung und das eventuell auch in Frage stellen. Wenn du in einem Ruderboot sitzt und sagt jemand ja bitte hier von Hamburg nach Lagomera, wird es wahrscheinlich schwieriger als wenn du auf einem großen Dampfer bist. Also welchen Mittelansatz haben wir und was wollen wir damit erreichen?
[00:05:52 - 00:06:00] | Christopher Funk
Und das müssen wir natürlich auch der Mannschaft vermitteln. Also die Mannschaft muss ja wissen, okay, da wollen wir hin.
[00:06:01 - 00:06:18] | Christopher Funk
Und das nennt man auch so Commanders Intent. Also die Mannschaft sollte auch wissen, okay, was wollen wir eigentlich erreichen? Wo wollen wir hin? Weil nur wenn sie das weiß, kann sie vielleicht auch Verantwortung übernehmen und da kommen wir hinten beim Thema Vertriebskulturen immer drauf. Also das Kurs, das Ziel feststecken.
[00:06:19 - 00:07:58] | Christopher Funk
Also wir haben das oft im CAM, da steht ganz oben als oberste Zahl, ist so ein Tachometer, wo drin steht, okay, das wollen wir einen Umsatz oder ein Entdeckungsbeitrag erreichen und da stehen wir jetzt. Das ist das oberste Ziel. Da guckt jeder als erstes drauf. Jeden Morgen gucken wir da drauf und gucken erstmal, okay, wo stehen wir da, was haben wir noch zu tun. Das ist ein sehr schönes Ziel, das für alle greifbar ist. Kann man natürlich noch runterbrechen, aber ich würde es nicht zu kompliziert machen. Also da wollen wir hin und dann geht es darum, wie setzen wir das Ganze um. Und das ist ja im Prinzip die Strategie. Also was habe ich an Manpower, was habe ich an Tools zur Verfügung, was habe ich an Budget zur Verfügung. Man könnte auch sagen, was habe ich an Munition, die ich überhaupt mitnehmen kann in die Schlacht. Wie wollen wir den Markt bearbeiten? Wie wollen wir uns mit Neukunden auseinandersetzen? Was wollen wir mit den Bestanden machen? Vielleicht auch nur noch verlorene Kunden, Partnergeschäft usw. Was kann ich mit Marketing erreichen? Was ist das übermessen? Über Leads, die das Marketing generiert usw. Und was kann ich natürlich noch an anderen Tools einsetzen? Gibt es zum Beispiel das Thema Challenger Sale? Moment wieder kommt das so ein bisschen hoch auch wieder, weil die Unternehmen immer merken, wir müssen immer mehr Richtung Solution-Zellen gehen. Wir müssen eigentlich weg von diesem transaktionalen Schweinebauchgeschäft. So viel in der Stückzahl. Alles ist vergleichbar. Gut, dann wird es irgendwann nur auf der Preis. Das wird immer schwieriger. Das heißt, wir bewegen uns immer mehr zu komplexere Lösungen. Und das Challenger Sale hat einen spannenden Ansatz, falls es sich vom Wettbewerb auch deutlich abzuhält. Also das ist die Strategie. Wie wollen wir das umsetzen? In diesem Monat, im nächsten Quartal, in diesem Jahr.
[00:08:00 - 00:08:14] | Christopher Funk
Also wir wissen, wo wir hinwollen. Wir haben jetzt den Kurs abgesteckt. Das ist die Strategie. Jetzt will ich wissen, bleiben wir denn auf dem Kurs drauf? Das ist die Steuerung oder das Cockpit. Woher weiß ich eigentlich, dass ich auf Kurs bin?
[00:08:16 - 00:10:40] | Christopher Funk
Idealerweise, bevor ich aufs Grund laufe, also idealerweise, bevor ich irgendwie am Ende des Monats sehe, oh shit, wir erreichen noch unsere Ziele nicht oder Ende des Quartals. Welche KPIs brauche ich dafür? Also welche Zahlen, welche Indikatoren brauche ich für mich, um zu sehen, okay, wir liegen auf Kurs. Meiner Meinung nach reichen da fünf oder sechs. Wie kann man immer noch mal dann runterdrillen im Prinzip? Also sagen okay, wenn ich da drauf gucke und die Zahl stimmt nicht, dann kann ich da reingehen. Okay, was sind die Ursachen? Aber so fünf bis sechs Instrumente in meinem Cockpit, auf die ich jeden Tag draufgucken kann und sehen kann, okay, wir sind auf Kurs. Also die Richtung stimmt. Ich habe einen Kompass, ich habe eine Geschwindigkeitsanzeige, ich habe vielleicht eine Tankanzeige, solche Sachen, das sind eigentlich die Sachen, die ich als Cockpit gerne hätte. Und viele Leute, ja, die sind im Blindflug. Die sehen das gar nicht. Die sehen vielleicht nur das Ergebnis und misst, wir fahren in die falsche Richtung, aber wissen gar nicht, warum. Also überleg dir, was sind die KPIs, mit denen, wo anhand derer du siehst, wir sind auf Kurs. Das können zum Beispiel auch Aktivitäten sein. Wie viele Aktivitäten haben wir bei den richtigen Kunden? Diese Aktivitäten setzen sich dann um und in Angebote, in Pipeline, in Aufträge, in Projekte, in Teststellungen und so weiter. Und wenn ich da mal ein Gefühl für kriege, dann kann ich das daran anhand dessen ganz gut sehen. Und mit Drilldown meine ich, um mir jetzt zum Beispiel sagen, ja, Ersttermine bei Kunden, die zu unseren Zielkunden gegangen. Sondern sehe ich plötzlich, das sind jetzt plötzlich weniger geworden, als wir eigentlich geplant hatten. Dann kann ich heruntergehen und gucken, okay, wer hat denn weltwieviel Termine gemacht? Ja, Klaus hat gar keine Termine gemacht. Ach, der ist krank. Okay, dann kann ich mir überlegen, gut, dann fehlen wir die Termine, das heißt, dessen Termine, die jetzt diese Woche, letzte Woche nicht gemacht hat, die werden ja irgendwie in drei, sechs, acht Wochen, werden wir dann in der Angebotspipeline fehlen. Das heißt, was kann ich jetzt tun, um dagegen zu arbeiten, um zu reagieren? Können wir vielleicht ein paar mehr Termine machen? Kann ich irgendwie, ja, das irgendwie kompensieren? Ja, und damit habe ich plötzlich Steuerungsmöglichkeiten in der Hand und fange und höre auf, einfach nur auf einem treibenden Boot zu sein und halt nur noch zu beobachten, wo ich dann halt rauskomme.
[00:10:42 - 00:11:13] | Christopher Funk
Also, das sind die Basics. Kursziel, wo wollen wir hin? Wie wollen wir das erreichen? Das ist die Strategie und woran merken wir, dass wir dem Ziel näher kommen oder uns davon entfernen? Das ist im Prinzip das Cockpit, woher weiß ich, dass ich auch Kurs bin. So, und danach fängt eigentlich erst das Thema Führung an. Ja, wenn ich das quasi für mich mal sehe, ja, ich weiß, okay, das ist der Kurs, da sind wir unterwegs, das sind die Mittel, die wir zur Verfügung haben und da stehen wir jetzt gerade und dann greif ich in die Führung ein.
[00:11:14 - 00:12:17] | Christopher Funk
So, und Führung bedeutet ja auch Klarheit, ja, die Mannschaft soll ja auch wissen, okay, wo wollen wir eigentlich hin? Ja, so, und das ist das Ziel und wie wollen wir dahin kommen? Ja, wir rudern alle gemeinsam, ja. Meine Erwartungen an dich sind, lieber Verkäufer, du bist hier vorne und du musst so und so schnell rudern, du musst diese und jene Ergebnisse bringen, du musst so und so viel Einsatz bringen. So, damit wird es klar und auch, was ich vorhin gesagt habe, Commanders intent, weil der Bundeswehr hat man das Auftragstaktik, ja. Ich weiß, was erreicht werden muss und deswegen kann ich selber auch Verantwortung übernehmen. Ja, wenn ich gar nichts weiß, dann kann ich nur auf Befehle warten und das ist in einer komplexen Umgebung, wo sich die Situation ganz schnell ändern kann, extrem schwierig. Also je mehr Eigenverantwortung ich quasi an jeden einzelnen Mitarbeiter delegieren kann, je mehr ich die in die Lage setzen kann, auch selber Entscheidungen zu treffen, intelligenter Entscheidungen, umso besser und erfolgreicher werde ich.
[00:12:18 - 00:14:09] | Christopher Funk
So, welche Instrumente habe ich jetzt für meine Führungsarbeit zur Verfügung? Das eine ist, finde ich, nur Meetingrhythmus, ja, also wir sprechen ja mal ja, Meetinghölle und so weiter, so hier setze ich aber die Agenda. Ja, das sind die Sachen, die ich steuere. Über diesen Meeting, über diesen Meetingrhythmus steuere ich generell mein Vertriebsteam. Da kommt nachher noch, kommt noch ein paar andere Sachen dazu, in der One-to-One-Führung. Aber erst mal haben wir, finde ich, so ein Daily-Huddle, ja, also Huddlehaufen, ne? So, am Morgen kommen wir zusammen, ich mit meinen Diarrheaports und meine Diarrheaports sagen mir innerhalb von zwei, drei Minuten, das sind meine Prioritäten heute, das will ich heute erreichen. Daran kann ich sehen und das ist halt auch wichtig, ja, rudern wenige richtige Richtung, ja, machen die die richtigen Sachen und da kommt oft raus, hey, an was arbeitet du da? Das hat doch gar nichts mit dem zu tun, wo wir hin wollen, ja, so und das muss ich da gar nicht diskutieren, aber ich bekomme mit, okay, inwiefern sind meine Leute, meine Diarrheaports, das könnte auch mal der Teamleiter sein, die vorher die Huddles mit ihren Leuten gemacht haben, inwiefern machen die die richtigen Sachen, ja? So, das sehe ich auf Tagesbasis und dann würde ich das auch gar nicht kommentieren, sondern wenn ich merke, hey, da hat jemand eventuell falsche Prioritäten und das müssen wir mal da fragen oder er läuft hier gegen eine Wand und kommt da nicht weiter, dann mache ich das außerhalb dieses Huddles, aber ich habe hier mittlerweile eine Situation Awareness getroffen über meinen Mittelansatz, ich weiß jetzt, dass meine Leute mehr oder weniger das Richtige machen oder das Falsche machen und kann jetzt eingreifen, ja? So, wenn ich das auf einer täglichen Basistour habe, habe ich natürlich auf der Wochenebene, also auf meinem Cockpit, merke ich viel schneller, ups, wir sind viel zu langsam, also wenn wir so weiterfahren, dann kommen wir nie in Lagomera an, ja? Das merke ich dann viel schneller, als wenn ich dann irgendwie am Ende des Monats, ja,
[00:14:10 - 00:14:49] | Christopher Funk
leider ist uns der Sprit ausgegangen, ja? Also, deswegen diese Daily Huddles, ganz kurz, jeder sagt zwei, drei Minuten, das sind meine Prioritäten, das sind eventuell die Sachen, die mir am Weg stehen, das sind Probleme, mit denen ich gar nicht kämpfe, die werden auch in dem Huddle gar nicht besprochen, wenn ich sehe, okay, alle machen das Richtige, alle sind gut eingenordert, muss ich gar nichts machen, sonst kann ich halt nachher nochmal nacharbeiten und sagen, hey, lass uns da im Nachgang nochmal kurz sprechen und so sorge ich dafür, dass ich die Mittel, die ich zur Verfügung habe, richtig eingesetzt werden, super, super wichtig. So, das ist das Daily Huddle. Ja, und ich erzähle natürlich meinen Leuten auch, was meine Prioritäten heute sind, also was muss ich heute tun, damit wir dem Ziel wieder ein Stück näher kommen.
[00:14:50 - 00:16:26] | Christopher Funk
So, dann haben wir das Weekly. Beim Weekly ist im Prinzip auch, dass wir gemeinsam besprechen, liegen wir auf Kurs, welcher was am Ergebnis erreicht, was hatten wir für ein Headcount in der letzten Woche zum Beispiel, also hat der Mittelansatz überhaupt meine Erwartungen, meinen Planungen entsprochen, wie sieht die Pipeline aus, also was ist langen Angeboten dazu gekommen, was ist rausgefallen und so weiter, das sehe ich aber wirklich auf einer globalen Ebene, also ich gucke mir einfach nur auf den Dashboard die Zahlen an, genau wie Aktivitäten, machen wir aktive Marktbearbeitung, was ist an Inbots reingekommen, eventuell auch, was haben wir an Projekten und wo stehen wir bei den Projekten, was ist das? Wir wollen ein new system einführen, wir wollen Challenger Sale einführen, wir wollen Playbook einführen, das sind Projekte, die will ich hier auch auf Wochenbasis monitoren, weil irgendwann soll das Projekt ja auch zur Ende sein und wenn ich merke, das geht eine Woche lang nicht vorwärts und in die falsche Richtung, wird das Projekt dann nicht fertig und das Projekt soll ja eigentlich dem dienen, dass ich auch mal eine Ziele erreiche, also das ist das Weekly und hier ist auch immer die Frage, okay, wo müssen wir korrigieren? Wir merken, hey, die Pipeline ist geschrumpft, hat dort gewachsen, aber es sind keine Aufträge reingekommen, das sind hier Angebote, von denen wir gehofft hatten, dass sie zu Aufträgen sind, rausgefallen, aber es ist nichts nachgekommen, das heißt, wo muss ich jetzt eingreifen? Muss ich das Tempo erhöhen, muss ich den Kurs ändern und dann natürlich auch, was haben wir gelernt? Uns ist hier ein Auftrag um die Ohren geflogen, von dem wir gedacht haben, dass wir kommen, okay, was haben wir daraus gelernt? Wie werden wir schlauer, dass uns das beim nächsten Mal nicht wieder passiert und halten wir uns an die Standards, da komme ich aber gleich nochmal zu.
[00:16:27 - 00:16:32] | Christopher Funk
Und daraus, also das ist das Daily Rhythmus, da haben wir den Weekly Rhythmus und so ein Weekly Meeting,
[00:16:33 - 00:18:27] | Christopher Funk
das kann auch in 15, 20 Minuten durch sein. Wenn das sauber gut durchorganisiert ist, wenn die Zahlen alle perfekt vorbereitet sind, da gucken wir auf die Zahlen drauf, gucken halt, okay, wo sind die Abweichungen, fragen, was passiert ist, was waren die Besonderheiten, dann kann das auch sehr, sehr schnell gehen und nicht in so einer Meetinghülle ersticken. So, das Ganze setze ich dann fort im Monthly, da gucken wir uns halt das auf der Monatsbasis an, da wird es natürlich schon wichtiger und dann gibt es noch ein Quarterly, dass sich eher so schon um die strategischen Themen kümmert, wo wir sehen, okay, wo arbeiten wir strategisch an, kommen wir dann in die richtige Richtung. Aber der Kern ist, sind die Dailies und die Weeklys, die das ganze Geschäft treiben. So, dann haben wir als Führungsinstrument meine one-to-ones, also meine persönlichen Führungsgespräche mit meinen Direct Reports, Teamleiter oder Verkäufer. Wir machen mal Verkäufer, da geht es natürlich auch darum, okay, was sind meine Erwartungen an dich, was erwarte ich von dir, also dieses Klären von Erwartungen, lieber Verkäufer, ich erwarte von dir, dieses und jenes, das und das muss getan werden, das ist schon mal super wichtig, dass wir da einig sind. Viele sagen, ja, das ist ja ein Provision-System schon geregelt, da bin ich sehr zweifelhaft, habe ich ja auch vor kurzem eine Folge zugemacht, verlinke ich dir nochmal, also das nochmal klar auszusprechen, eventuell auch niederzuschreiben, ist eine sehr, sehr gute Idee. So, dann haben wir hier im one-to-ones der Status quo. Was ist der Status quo? Und das ist idealerweise, es ist ein Dashboard, wo die Zahlen drin stehen, wo ich nicht drüber diskutieren muss, wo ich nicht irgendwie mich lernen muss, da gibt es einen Dashboard, eine Tabelle, da steht alles drin. So, und das kennt der Verkäufer vom Formengespräch, ich kenne das Formengespräch, das heißt, hierüber wo ich nichts zu diskutieren, wir gucken da drauf und sind beide, sehen beide, wie die Situation ist. So, und das ist typischerweise,
[00:18:28 - 00:20:10] | Christopher Funk
wo stehe ich entgegen meinem Ziel, also wahrscheinlich Jahresziel oder sowas, Monatziel, Quartatsziel, wo stehe ich da, wo stehe ich hier to date, also jetzt über den Entwicklungen des Jahres, wo stehe ich eventuell im Vergleich zum Vorjahr, um zu sehen, hey bist du besser oder schlechter geworden, wo stehe ich im Vergleich zu Kollegen, ja, so, das gucken wir uns an, das ist schon mal das wichtigste. So, und das muss ich gar nicht diskutieren, weil das liegt ja vor, wir konnten da beide drauf gucken und idealerweise sollten wir zum gleichen Ergebnis kommen. Jetzt geht es aber darum, okay, was passiert denn mit meiner Pipeline, also mit den Angeboten, die ich draußen habe, da schauen wir uns dann den Status an, was ist neu reingekommen in der Pipeline, was kommt an Aufträgen rein, also welche deiner Angebote, ob wir tient ist in der Pipeline, kommen diese Woche, heute, diesen Monat, dieses Quartal rein, eventuell auch, wenn es ein langer Sales ist dieses Jahr. So, und welche Informationen hast du, damit du das sagen kannst und ich höre dann ganz oft so, ja, wo soll ich das wissen, ja, keine Ahnung, ich mache halt Angebote und irgendwas kommt dann und das war es. Und das ist in einem rein transaktionalen Business, wo man sagt, okay, je mehr Angebote du daraus gibst, umso mehr Aufzeige kommen dann auch rein, das Verhältnis ist eigentlich immer gleich, mag das ja okay sein. Je mehr wir uns Richtung Solution-Selling in einem hochwettbewerblichen Umfeld bewegen, ist es halt einfach nicht mehr genug. Da will ich genau wissen, okay, wer ist der Entscheider, welche, was sind die Faktoren, die das Ganze beeinflussen, was müssen wir noch tun, welche Wettbewerber sind drin, wie sicher ist es, dass es kommt, was können wir dafür noch tun, da wird es ja erst interessant.
[00:20:12 - 00:20:54] | Christopher Funk
Also, was ist reingekommen, ist die erste Frage, okay, wir treffen uns einmal die Woche von mir aus oder alle zwei Wochen, was sind die letzten beiden Wochen reingekommen, was davon war geforencastet, was ist weggefallen, ja, also da sprechen wir wirklich um die tatsächlichen Ergebnisse, ja, was wurde geschoben, also gucken wir die Pipeline rein sehen, alles das, was im Vormonet hätte kommen müssen, ist plötzlich im übernächsten Monat gelandet, ja, obwohl es eigentlich klar geforencastet war, nee, nee, das kommt diesen Monat, ist wieder geschoben worden, ja, darüber muss man sprechen, hey, das geht so nicht, so können wir nicht planen, weil der Umsatz, der geforencastet war im Vormonet, der fehlt mir ja jetzt, ja, und nur das zu schieben, das bringt mich erst mal nicht weiter.
[00:20:56 - 00:21:09] | Christopher Funk
So, das heißt, der Verkäufer muss sich festlegen und der kann sich nur festlegen, wenn er halt genügend Informationen hat und das ist halt seine Aufgabe und das sehe ich halt hier, arbeitet der an den richtigen Kunden, an den richtigen Angeboten, hat er genügend Informationen.
[00:21:11 - 00:22:17] | Christopher Funk
So, und wenn das alles passt, jo, Aufträge sind da, Zahlen passen, Pipeline sieht gut aus, kommen neue Sachen rein, die Sachen bewegen sich nach vorne, so wie wir es geplant haben, dann ist das Gespräch vielleicht auch nach fünf oder zehn Minuten vorbei, ja, super, passt, liegt besser als im Vorjahr, liegt relativ weit vorne gegenüber deinen Kollegen, perfekt, weiter so, ja, wenn ich merke, das sieht nicht gut aus, die Pipeline sieht sehr, sehr dünn aus, also du wirst deine Ziele so auf keinen Fall erreichen, dann müssen wir eventuell halt auch mal ein bisschen tiefer reingehen und sagen, okay, zeig mir mal, was du machst, also dann gehen wir wirklich in die Aktivitäten rein, mit welchen Kunden sprichst du, was hast du da gemacht und so weiter, dann kann ich halt hier ansetzen und gucken, okay, stimmt da irgendwas nicht. Idealerweise bleiben wir auf dieser Pipeline-Ebene, bei den guten Verkäufer reicht das vollkommen aus, da wird er mir vielleicht noch Fragen stellen, kannst du mich da und da unterstützen, ich habe hier noch eine Frage und so weiter, dann hat das Gespräch eine andere Bedeutung, bei Verkäufern, die halt gerade Probleme haben und so weiter, geht es dann vielleicht irgendwann mal darum, okay, ganz ehrlich, du hast einfach zu wenig Termine, lass uns mal darüber sprechen, wie kann
[00:22:18 - 00:23:25] | Christopher Funk
du mehr Termine bekommen, Termine bei den richtigen Kunden, so das sind die 1-to-1, so und da wird natürlich dann auch besprochen, okay, so sieht diese Woche aus, wenn es jetzt nicht gut war, mach du musst jetzt dieses und ihr das tun, um weiter nach vorne zu kommen, so wenn ich dann das nächste Mal spreche oder vielleicht auch das übernächste Mal nicht merke, hey, da passiert gar nichts, da muss ich halt auch ein bisschen intensiver in der Führung werden, also das macht keinen Sinn jede Woche oder alle zwei Wochen, je nachdem wie der Rhythmus ist, immer dieses selbe Gespräch zu führen, okay, da kommt nichts, da passiert nichts, das ist immer zu wenig, da muss ich natürlich dann irgendwann auch Konsequenzen ausüben, vielleicht sind die Leute auch einfach nicht da, wo sie sind, nicht die richtigen, das kann ja auch sein, vielleicht brauchen sie ja mehr Unterstützung von mir und da arbeite ich da quasi in diesen 1-to-1 dran, so, das ist mein primäres Führungsentrument, viele Vertriebsleiter machen das nie, die machen halt nur ein allgemeines Sales Meeting, das kann halt auch sehr sehr langweilig sein, weil dann alle anderen sich solche Gespräche anhören müssen, das ist eigentlich nicht besonders zielführend, das mache ich im 1-to-1 und gerade bei Kritikgesprächen, das mache ich niemals vor der Gruppe, das mache ich immer im 1-to-1,
[00:23:26 - 00:24:43] | Christopher Funk
so, das nächste Führungsinstrument ist, wir machen gemeinsame Kundentermine online oder vor Ort, ja wir fahren gemeinsam raus, das heißt ich bekomme als mit, wie verhält sich mein Verkäufer, ja machte die richtigen Sachen, führte das Gespräch richtig, kann ja die Kunden richtig qualifizieren, holte den ab und so weiter und so weiter, das kann ich ja nur beobachten, wenn ich halt im Gespräch drin bin, ich merke aber auch, was passiert da draußen im Markt, ja, was macht der Wettbewerb, wo sind die Kunden, wie sind die so drauf und so weiter, das ist für mich ja super super wichtig, um oben in der Steuerung wieder anzusetzen und sagen, hey die Kunden brauchen jetzt alle das und das, wir müssen jetzt hier gerade was ändern, wir müssen den Kurs ändern, das bekomme mich ja nur mit, indem ich ab und zu mal bei solchen Gesprächen dabei bin, möglichst regelmäßig, das gehört einfach mit dazu, bei Online-Terminen ist es ja noch einfacher, manche Leute machen jetzt auch schon irgendwie, transkribieren die ganzen Meetings, lassen sich mit eine Zusammenfassung machen, das ist auch eine gute Idee, ich würde aber trotzdem, eine sehr, sehr gute Idee, ich würde aber trotzdem immer gucken, dass ich regelmäßig mit bei Gesprächen vor Ort bin und hier ganz, ganz wichtig, das Gespräch führt der Mitarbeiter, nicht du, du bist eigentlich nur Zuhörer, Unterstützer, aber du übernimmst nicht das Gespräch, du, der Verkäufer, hat den Lied.
[00:24:45 - 00:25:50] | Christopher Funk
Und hier will ich halt sehen, machen wir die richtigen Dinge mit den richtigen Kunden und das oft genug, also hier Anzahl der Aktivitäten, Qualität der Aktivitäten bei den richtigen Kunden, wenn ich mich nur bei 10 Kunden rumtreibe, wo ich keine großen Deals machen kann, ist das halt auch vergebene Liebesmüll. So, das ist das zweite Führungsinstrument, werden die 1-to-1, werden die gemeinsamen Sales Calls und das dritte Führungstool, es gibt insgesamt vier auf der 1-to-1 Ebene, ist 1-to-1 Coaching, also ich komme aus dem Gespräch raus, ich frage, wie war es für dich? Hohle das Feedback ein und gehe dann rein und sag, okay, aus meiner Sicht waren diese und jene Sachen, die müssen verbessern, da könntest du noch besser werden. Erstens, zweitens, drittens, lass uns darüber sprechen, wie wir das machen, das ist 1-to-1 Coaching. Wie kann der Mitarbeiter besser werden? Wie kann er sich entwickeln? Da gehört aber auch zum Beispiel dazu, was für eine Perspektive machen wir denn hier auf langfristig, das mache ich jetzt nicht quasi in der Review von einem Gespräch, sondern grundsätzlich, okay, wo willst du dich eigentlich hin entwickeln und lieber Mitarbeiter, das und das musst du tun, erreichen und lernen, um dahin zu kommen.
[00:25:51 - 00:27:49] | Christopher Funk
Und das kann ich natürlich selber machen als Verkäufer, als Verkaufsleiter muss ich aber nicht unbedingt. Also es gibt viele Vertriebsorganisationen, die das entweder out gesourced haben, einen externen Trainer, einen externen Coach oder intern jemanden aufgebaut haben, weil je nachdem, wie groß die Mannschaft ist, also ab 7, 8 Verkäufern plus ein bisschen Komplexität, wird es natürlich schwierig, dieses Coaching dann noch noch sauber durchzuziehen. Und es hat auch noch ein paar andere Komponenten, wenn ich einen Verkäufer habe, der andere Performer ist, der dann kommt, ja, aber ich mache alles ganz genauso wie du es mir sagst, lieber Chef. Ich mache es genauso wie du es mir beigebracht hast. Dann habe ich immer eine andere, habe ich immer eine schwierige Diskussion, wenn ich das über einen dritten Spiele, ist es deutlich einfacher. So, das ist das dritte Führungsinstrument im One-to-One, das Coaching. Und das vierte Führungsinstrument ist das Thema Deal Innovation. Also, dass ich mit dem Verkäufer drüber spreche, guck mal hier, dieser Deal, der hängt in der Pipeline fest, was müssen wir gemeinsam tun, wie müssen wir den Deal verändern, um diesen Deal ein Stück weiterzubringen, eine Phase nach vorne zu geben, in die Demo-Phase zu bekommen, dass der Kunde den Auftakt zu sagt, wie schaffen wir das Stück für Stück hier das Pricing richtig zu machen, die Struktur des Angebots, wie können wir das besser machen, um dahin zu kommen. Das wird natürlich gerade beim Solution Selling immer, immer wichtiger, dass wir gemeinsam, ich aus meiner Erfahrung und meine Mitarbeiter aus ihrer Erfahrung, gemeinsam schaffen, die richtig großen Deals Stück für Stück durch die Pipeline Richtung Auftakt zu bringen. Das kann man auch mal in einem größeren Meeting machen, das kann man auch im One-to-One machen, also oft macht man auch so, gerade bei komplexen Deals, dass man sich zusammensetzt und überlegt, der Kunde will hier was beim Pricing ändern, was können wir jetzt tun, können wir irgendwie noch was verändern, das Packaging ändern, die Lieferkonditionen ändern und so weiter, wie können wir es schaffen, dass der Deal nach vorne kommt, idealerweise ohne, dass wir einfach nur beim Pricing runtergehen, das ist keine Deal Innovation.
[00:27:50 - 00:29:02] | Christopher Funk
So und wenn du mir bis hierhin gefolgt bist, dann wird glaube ich auch klar, dass ab einer gewissen Verkäuferanzahl, also ich würde sagen mehr als vier oder fünf, kannst du eigentlich keine eigenen Kunden mehr haben, die du weiter betreust. Da kann vielleicht mal ein Key Account sein, mit dem man sich einmal im Jahr zum Essen trifft oder sowas, aber wenn ich jetzt selber hier noch drin bin, es hat auch eine ganze Menge andere Nachteile, wenn ich als Vertriebsleiter selber quasi für die Pipeline sorgen muss, es hat eine Menge, Menge Nachteile, ich bin ja irgendwie auch im Wettbewerb mit meinen eigenen Leuten und so weiter und es führt natürlich dazu, dass du meistens gar keine Zeit mehr hast, dich um diese ganzen anderen Sachen zu kümmern, diese 4 1 to 1 Elemente, die Pipeline Reviews und so weiter und so weiter, die Huddles und so weiter, das wird sehr, sehr schwierig, das alles gemeinsam durchzuziehen und das ist ja auch eine der Ursachen, dass wir alle super busy sind und nicht wirklich aktiv den Markt bearbeiten können, weil wir eigentlich nur noch hinterher laufen und nicht wirklich selber aktiv sein können. Deswegen auch hier nochmal nachgucken, ich hätte oben die Mittelansatz gesprochen, wenn du keine Zeit und keine Kapazitäten hast, ja, wenn du keine Zeit hast, oben auf die Brücke zu gehen, dann im Ruder zu drehen, sondern der Dampfer treibt aber mit der Strömung, ja dann baue ich auch keinen Cockpit.
[00:29:03 - 00:30:19] | Christopher Funk
Es gibt natürlich noch ein paar Tricks, womit ich mir das natürlich deutlich, deutlich einfacher machen kann, also das sind Tools und Systeme, also Standards machen das natürlich einfacher, wenn ich ein Standard habe, wo ich weiß, okay, so machen wir den Ersttermin, so nehmen wir den Ersttermin wahr, so sind die Follow-ups und so weiter, das sind unsere USPs, der haben wir runtergeschrieben, das ist quasi so eine Vorstellung unseres Unternehmens und so weiter, das ist die Definition von dem Kundenprofil, so qualifizieren wir unsere Kunden über verschiedene Phase des Angebots, wenn ich das mal festgelegt habe, dann wird es natürlich deutlich einfacher auch zu führen, weil da muss ich nicht mal diskutieren, ja also bei dem Kunden würde ich es dann eher so und so machen und hömmere, warum sind wir jetzt eigentlich hier, ich glaube das ist gar nicht, der Kunde ist eigentlich gar nicht interessant für uns, wenn ich das einmal festgelegt habe, dann wird es halt alles deutlich einfacher, auch so wie bereite ich einen Termin vor, was muss ich da machen und so weiter, also das ist eigentlich das Unangenehmste, was mir passieren kann, wenn ich mit einem Mitarbeiter zum Kundentermin gehe und der Mitarbeiter ist einfach richtig schlecht vorbereitet, da dreht sich mir der Magen auf, aber auch so andere Sachen wie Einwandbehandlung, klar der Gesprächsablauf, aber auch dann wenn wir weiterkommen, so was wie Challengerhypothesen, was haben wir eigentlich so für Pitches, die wir als Challenger dem Kunden vorlegen konnten oder der Kunde so sagt so,
[00:30:21 - 00:31:05] | Christopher Funk
darüber habe ich noch gar nicht nachgedacht, das ist spannend, ja was habe ich denn hier in Petto, außer reines Feature Talking, also das kann hier dazugehören, wie gesagt wenn wir im rein transaktionalen Geschäft sind, im Schweinebauchgeschäft brauchen wir das wahrscheinlich weniger, je komplexer das Geschäft wird, je wettbewerbslastiger das wird, umso eher sind auch solche Challengerhypothesen eine gute Idee, aber auch so was wie Taylor, also wie schaffe ich es eigentlich, mein Angebot auf die einzelnen Ansprechpartner im Beingcenter unterzubrechen, meinen Pitch und so weiter, wie mache ich eine Force Field Analyse, wie identifiziere ich Bremser, wie identifiziere ich die Mobile Lizer beim Kunden, wie sieht das Beingcenter überhaupt aus und solche ganzen Geschichten,
[00:31:06 - 00:31:16] | Christopher Funk
wie führe ich eine Preisverhandlung, wie führe ich allgemein Verhandlungen, das kann alles in so Playbooks unterlegt sein, das ist jetzt schon ein bisschen das große Menü, also so ein reiner Gesprächsablauf, ICP und Pitch,
[00:31:18 - 00:32:47] | Christopher Funk
das sind so die einfacheren Sachen, vielleicht auch ein bisschen Kundenqualifikation, wenn ich da schon mal anfangen würde, wenn ich das mal festlegen sage, hey das sind unsere Standards, daran halten wir jetzt jetzt alle und ich sorge jetzt dafür, dass jeder das kann, dann bist du schon mal einen Riesenschritt weiter und damit wird auch deine Arbeit deutlich leichter. Und ich habe ja schon mal gendeutet, wenn ich jetzt noch Tools habe, wie zum Beispiel was ist das, Transkriptions- und Interpretationssoftware, die quasi meine Calls mit Kunden oder die Calls der Verkäufer mit Kunden mit transkribiert, natürlich müssen die Kunden da einverstanden sein, das ist ja logisch und auswertet, analysiert, mit darüber eine Übersicht verschafft täglich, halbtäglich, wöchentlich, dann bringt mich das natürlich weiter. Da gibt es natürlich eine ganze Menge mehr, aber wie gesagt, Tools sind hier nicht die Lösung, sondern nur ein Hilfsmittel. Also oben die Systeme, Playbooks und so weiter, das ist eigentlich das, was wir als Foundation machen. So und wenn ich das sauber habe und Tour und Umsätze, daraus entsteht dann eine Saleskultur oder entwickelt sich, verbessert sich eine Saleskultur. Und Saleskultur bedeutet ja Verantwortung übernehmen, jeder übernimmt Verantwortung für sich, für seine Ergebnisse, für das Team, für seine Leistung, für neue Ideen, für Angriff statt Verteidigung, für Lernen und auch für Fehler. Wenn wir das schaffen, dass Leute sagen, ja, ich habe was Neues gelernt, wie können wir daraus machen? Ich habe eine neue Idee, ich habe ein Podcast gehört, ich habe ein tolles Buch gelesen, können wir das irgendwie umsetzen? So, sorry,
[00:32:48 - 00:33:05] | Christopher Funk
das hast du gerade in einer Beinlung gebracht, das ist total für ein Eimer, das haben wir doch ganz anders beschrochen. Guck mal hier in unserer Standards rein, das steht ja ganz anders daran. So wenn wir in so eine Kultur reinkommen, wir uns gegenseitig in die Verantwortung nehmen, uns gegenseitig befeuern und unterstützen, aber natürlich auch offen sind für Kritik.
[00:33:06 - 00:33:57] | Christopher Funk
Wir machen oft auch so Fuckup Sessions, was ist eigentlich schief gelaufen, wo ist man, was richtig an die Wand gegangen, was können wir alle daraus lernen? Das ist eine lebendige Saleskultur, das kann aber nur entstehen mit den Sachen, die wir jetzt gerade durchgegangen sind, mit dem Ziel, mit der Strategie, mit dem Führungsrhythmus, idealerweise kann man auch anders machen, ich finde das ist was, was sich sehr, sehr gut bewährt hat, aber natürlich auch mit den one-to-ones, wo jeder einzelne in Verantwortung genommen wird, und dann natürlich diese Systeme dahinter, das sind unsere Standards, nach den Standards leben wir, besorgende für das jeder diese Standards aus dem FF beherrscht und plötzlich erinnert sich das Spiel, plötzlich kommen wir in Vorlage, wir sind eher bei den Kunden, wir sind besser bei den Kunden, wir sind bei den richtigen Kunden, damit verändert sich das komplette Spiel.
[00:33:58 - 00:35:42] | Christopher Funk
Das heißt Führung im Vertrieb ist das A und O, in der letzten Folge haben wir darüber gesprochen, wie muss eigentlich so eine Führungskraft aussehen, was muss die eigentlich an Eigenschaften mitbringen, um den Vertrieb erfolgreich zu führen. Da gibt es tatsächlich eine sehr interessante Studie auch von den Autoren vom Challenger Sale, die das mal wirklich über 65 Unternehmen und über 2000 Verkäufer, also 5-6 Unternehmen mit über 2000 Verkäufer analysiert haben, super, super spannend, dann denke ich dir nochmal in den Show-Nots und heute geht es darum, okay, wie setzt du das eigentlich in so eine tägliche Routine um, sodass du eine sehr gute situational awareness hast, also worum geht es überhaupt, wo stehen wir, sind wir auf Kurs und aber auch die Mittel in der Hand hast einzugreifen, weil wenn du siehst, okay, wir sind vom Kurs abgekommen, leider ist unser Motor ausgefallen, wir treiben halt mit der Strom, mal gucken, wo wir hinkommen, das ist natürlich extrem frustrierend, wir wollen am Steuer sein und wir wollen auch auf dem Gaspedal stehen können. So, ja, also das sich bewusst zu machen, das ist glaube ich super, super wichtig, viele Vertriebsleiter werden natürlich auch alleine gelassen, denen fehlen die Mittel, die sagen dann okay, aber wenn ich das alles aufbauen muss, das schaffe ich ja gar nicht, da sind wir natürlich da, da bin ich natürlich da, also ich unterstütze da gerne, also Playbooks entwerfen, Playbooks in die Mannschaft einführen und so weiter, dafür sorgen, dass solche Playbooks auch gelitten werden, das ist eigentlich das, was ich in der letzten Zeit am meisten mache, Challenge das hätte es noch ein Riesenthema, natürlich auch Begleitung von Führungskräften, die dabei unterstützen, diese Routinen einzutrainieren und dann auch zu leben und umzusetzen, also wenn du da sagst, da brauch ich ein bisschen Unterstützung oder Input, dann melde dich gerne bei mir, gerne überlinkt den, da kannst du dir den Termin buchen, auch auf der homepage Christopher.de kannst dir dir was buchen,
[00:35:43 - 00:36:10] | Christopher Funk
ja, ich verlinke so nochmal unten in den Show Notes, kannst dir direkt einen Termin buchen, 15 Minuten können wir drüber sprechen, wo stehst du gerade, welche Themen hast du, würde ich mir natürlich immer gerne drüber freuen, auch zu hören, okay, wie hast du das umgesetzt, hast du vielleicht auch eine beandere Idee, eine bessere Idee das Ganze zu machen, finde ich natürlich auch super spannend, ich lerne auch immer gerne dazu, ansonsten mach was draus, nimm was mit, setz es oben, gib alles und für mehr Umsatz, mehr Deckungsbeitrag, mehr Erfolg.
