Dieses Transkript wurde maschinell erstellt und entspricht dem Inhalt der Audioepisode. Es kann kleinere Fehler enthalten.
[00:00:00 - 00:00:02] | Christopher Funk
Musik
[00:00:05 - 00:01:40] | Christopher Funk
Was macht einen guten Vertriebsleiter aus? Was macht einen richtig, einen sehr guten Vertriebsleiter aus? Da höre ich dann, ja, das muss ein Top-Verkäufer sein, der muss beliebt sein bei seiner Mannschaft, das muss ein super Coach sein, das muss ein harter Hund sein. Und ja, also die Fragen kriege ich ja immer gestellt und wir diskutieren das ja auch immer im Kundenkreis und so weiter. Und ich sage dir heute, das ist nicht die Antwort. Die Antwort ist deutlich komplexer und ich kann es mit Zahlen belegen. Wir reden heute über Daten aus Ergebnissen von 65 Unternehmen weltweit mit über 12.000 Verkäufern und 2.500 Vertriebsleitern. Hier sind Daten erhoben worden, welche Eigenschaften den Sales Manager ausmachen und wie die sich dann auch auf die Ergebnisse niederschlagen. Und das ist ja auch interessant, wenn er beim Management beliebt ist oder auch bei der Mannschaft beliebt ist, heißt das noch nicht, dass die Ergebnisse auch stimmen. Aber all das zusammen, das ergibt halt ein sehr, sehr spannendes Bild. Und die Zahlen zeigen, die meisten Firmen haben ein massives Führungsproblem im Vertrieb. Das heißt, heute entschlüsseln wir gemeinsam, was macht einen Top-Vertriebsleiter wirklich aus.
[00:01:41 - 00:03:54] | Christopher Funk
Es geht auch natürlich darum, wie du einer werden kannst oder wie man besser werden kann im Vertrieb. Und das Ganze messbar und ergebnisbasiert. Und ein Punkt dabei hat sogar mich total überrascht. Also, lass uns loslegen. Herzlich willkommen zum Vertriebsfunk, dem B2B-Sales-Podcast. Mein Name ist Christopher Funk und heute wollen wir quasi den Code entschlüsseln, was einen Top-Vertriebsleiter ausmacht. Und Top-Vertriebsleiter oder Vertriebsleiter allgemein sind halt extrem wichtig, wenn wir uns überhaupt mit dem Thema Vertrieb beschäftigen. Sie sind ja eigentlich der Transmissionsriemen, der die Ideen vom Management, der die Umsatzziele erreichen soll. Und Erfolg oder Desaster, Umsatzrekord oder Einbruch, in der Vertriebswelt hängen die eigentlich im Wesentlichen von dieser einen Person ab. Dem Vertriebsleiter oder wie die Amerikaner sagen würden, dem Frontline-Sales-Manager. Und das ist natürlich die Leistung, die das Team im Endeffekt abgibt, aber auch das Thema Change-Management. Wenn ich was ändern will, ist es A und O, ob der Vertriebsleiter das versteht und auch umsetzen kann. Geht die Entwicklung vor oder bleibt sie stehen? Der Sales-Manager, der Vertriebsleiter ist die fundamentale Verbindung zwischen Strategie und Execution und Ausführung. Und das gilt umso mehr, je komplexer und veränderlicher die Sales-Welt wird. Und das merken wir ja heute, dass das gerade voll im Gange ist. Und alle möglichen Initiativen und Transformationen leben oder sterben mit dem Vertriebsleiter. Und deswegen ist es natürlich extrem wichtig, welche Eigenschaften sind entscheidend, dass ein Vertriebsleiter einen guten Job macht. Und da habe ich selber natürlich auch lange im Dunkeln getappt, bis mir wieder das Buch Challenger Sale untergekommen ist. Also ich werde jetzt sehr oft angefragt, das Thema Challenger Sale in Unternehmen einzubauen, aufzubauen, voranzutreiben. Und ja, ich habe das Buch jetzt nochmal komplett durchgelesen. Und da gibt es tatsächlich am Ende ein Kapitel,
[00:03:55 - 00:04:42] | Christopher Funk
wo es darum geht, ja, was muss eigentlich, was macht einen Top-Vertriebsleiter aus? Und wie gesagt, die haben quasi aus ihrem Netzwerk 65 Unternehmen mit 12.000 Verkäufer und 2.500 Vertriebsleitern mit Fragebögen befragt, um rauszukriegen, okay, was sind hier eigentlich die entscheidenden Punkte? Und interessanterweise haben, und diese Erhebung ist von 2011, also ist jetzt nicht mehr top aktuell, aber ich finde, so viel hat sich da jetzt nicht verändert. Also ich glaube, dass man auf diese Zahlen sehr, sehr gut zurückgreifen kann. Interessanterweise haben damals 63 Prozent der Unternehmen gesagt, dass ihre Sales Manager nicht die Skills und Kompetenzen haben, um ihre Vertriebsmodelle systematisch weiterzuentwickeln. So,
[00:04:44 - 00:04:51] | Christopher Funk
welche Variablen wurden untersucht und welche Variablen sind entscheidend für die Performance?
[00:04:52 - 00:05:14] | Christopher Funk
So, da haben wir einmal Management-Fundamente, sowas wie Integrität und Verlässlichkeit. Dann haben wir natürlich verkäuferische Skills, dann haben wir das Thema Coaching, wir haben das Thema Vertriebsführung und wir haben natürlich das Thema Sales Innovation.
[00:05:16 - 00:06:03] | Christopher Funk
So, die haben da also eine ganze Menge Variablen getestet. Dann gab es eine Faktoranalyse, wo sie das dann quasi runtergedampft haben auf die Zahlen, die wirklich statistisch relevant sind. Diese Daten haben sie dann in der Regressionsanalyse so rausgerechnet, um wirklich die erfolgreichen Faktoren rauszurechnen. Und zwar einerseits bewertet von den Reps und andererseits dann von den Firmen selber. Und ja, das, was wir hier besprechen, sind die Ergebnisse. So, super, super spannend. Kommen wir erstmal zu den Management Fundamentals, die eigentlich wichtig sind für jede Führungsfunktion, die machen ungefähr ein Viertel der Qualität eines Sales Managers aus.
[00:06:05 - 00:06:13] | Christopher Funk
Und die sind normalerweise binär und nicht linear. Also entweder du bist verlässlich,
[00:06:14 - 00:06:23] | Christopher Funk
entweder du bist, also zeigst Integrität und kümmerst dich um deine Leute oder halt nicht.
[00:06:24 - 00:06:30] | Christopher Funk
Hier zählen auch noch so Sachen rein wie, kann Teams aufbauen, die zusammenarbeiten,
[00:06:32 - 00:06:36] | Christopher Funk
praktiziert gute Zwei-Wege-Kommunikation,
[00:06:38 - 00:06:53] | Christopher Funk
hört zu und versteht den Standpunkt seiner Mitarbeiter. Also solche Sachen gehören da rein. So, und das sind Sachen, die oft auch gar nicht gut zu lernen sind. Also solche Sachen hat man oft oder hat sie nicht.
[00:06:54 - 00:07:18] | Christopher Funk
Ja, also Integrität und Verlässlichkeit ist was, was man schwierig in einem Training vermitteln kann. Deswegen ist es hier extrem wichtig, halt vorher genau auszuwählen, wen man auf so eine Führungsposition lässt. Also haben wir ja Leute, die wirklich, ja, diese grundsätzlichen, fundamentalen Führungsgrundsätze leben und exekutieren oder halt nicht.
[00:07:20 - 00:07:49] | Christopher Funk
Und das ist meiner Meinung nach einer der Gründe, warum so viele Verkäufer unzufrieden sind mit ihren Sales Managern, mit ihren Vertriebsleitern, weil hier halt nicht aufgepasst worden ist. Das sind irgendwelche Leute durchgelassen, die halt besonders gut verkaufen konnten, besonders erfolgreich waren. Aber auf diese Sachen ist halt nicht geachtet worden. So, und das ist quasi schon der Weg, der dann oft Richtung Desaster und Misserfolg führt. Das heißt, hier der Tipp, hier genau auswählen.
[00:07:51 - 00:08:26] | Christopher Funk
Idealerweise die Leute vorher schon mal ein paar Führungsaufgaben erledigen lassen, um zu sehen, okay, haben die hier die klassischen Grundvoraussetzungen, die du halt brauchst, um ein People Manager sein zu können. Das heißt, wir haben gesagt, ein Viertel sind klassische Manager Skills, was jeder eigentlich haben sollte als Führungskraft. Und drei Viertel, also 73,4 Prozent, sind Sales Management Skills. Und diese Management Skills brechen sich runter in drei Bereiche. Der eine Bereich ist Selling Skills, also tatsächlich Verkaufsskills, also wie gut kann jemand verkaufen.
[00:08:28 - 00:09:29] | Christopher Funk
Auf das Thema Coaching, wie gut kann jemand coachen. und die nennen das Owning, also dass man wirklich Verantwortung für alle Aspekte des Geschäfts übernimmt. Dabei komme ich gleich nochmal drauf. So, und Selling macht von diesen 73 Prozent ungefähr 26 Prozent aus, Coaching 28 Prozent, und der Rest ist Owning. Aber was das genau ist, da kommen wir jetzt drauf. Das ist ja die Frage, die eigentlich immer aufgestellt wird, muss ein Verkaufsleiter, ein Vertriebsleiter, ein guter Verkäufer sein. Und die Antwort hier ist, ja, es hilft auf jeden Fall. Und es geht gar nicht darum, dass er selber gut verkaufen kann, also dass er irgendwo in die Bresche springt, wenn ein Rep ausfällt, wenn ein Mitarbeiter ausfällt, oder ja, wenn ein Kunde ganz, ganz schwierig ist, dass er halt dann in die Bresche springt. Das ist ja das, was typischerweise im deutschen Mittelstandsvertrieb ganz, ganz oft passiert, sondern es geht hier eher um was anderes, nämlich darum, dass er gutes Verkaufen modellieren kann.
[00:09:30 - 00:09:56] | Christopher Funk
Ja, und hier ist rausgefunden, das, was er ganz besonders gut können sollte, das, was die besten Ergebnisse zeigt, ist, dass er Kunden eine besondere Perspektive vermitteln kann. Also was können wir ganz besonders, was andere nicht können. Das ist halt dieser klassische Challenger. Ansatz. Wenn du mehr über das Thema Challenger wissen willst, da habe ich eine extra Folge zu gemacht, das verlinke ich dir unten in den Shownotes. Als Basic ist es, glaube ich, ganz gut.
[00:09:57 - 00:10:54] | Christopher Funk
Also wie gesagt, bietet Kunden eine einmalige Perspektive. Er ist in der Lage, Angebote maßzuschneidern auf die Ansprüche, auf die Wünsche des Kunden und er hat kein Problem damit, über Geld zu sprechen. So, das sind die Sachen, die hier am wichtigsten raus sind bei den Selling Skills. Und das sind ja auch die wichtigsten Skills, die du als Challenger brauchst. Das heißt, dass interessanterweise kommen hier dieselben Eigenschaften hoch, die wir bei Challenger Sale brauchen. So, und die Aussage hier ist klar, das hilft dir natürlich selber, wenn du direkt beim Kunden bist als Vertriebsleiter. Aber je besser du das kannst, umso einfacher kannst du es natürlich dann den Verkäufern vermitteln, umso einfacher kannst du natürlich Sales-Skripte erstellen, kannst du die Leute dazu bringen, es selber zu lernen und so weiter. Also das Coaching fällt dir deutlich einfacher, wenn du es halt selber kannst und verstanden hast. Damit kommen wir zum Coaching.
[00:10:56 - 00:11:03] | Christopher Funk
Das ist auch ein sehr, sehr wichtiges Element. Aber wie gesagt, von den 73 Prozent macht es 28 Prozent aus.
[00:11:05 - 00:11:20] | Christopher Funk
Und hier kommen halt dann diese Selling Skills wieder im Spiel. Also wenn ich weiß, wie ich verkaufe, kann ich es natürlich besser vermitteln. Coaching bedeutet hier Seite an Seite, Wissen, Insights und Erfahrungen teilen. Dann natürlich auch gucken, okay, was macht der Mitarbeiter,
[00:11:21 - 00:11:34] | Christopher Funk
den korrigieren zu können, falsches Verhalten abzuwenden, dass die Performance behindert und einfach dazu versorgen, dass die Verkäufer Stück für Stück zu besseren Sellern, zu besseren Verkäufern werden.
[00:11:35 - 00:11:50] | Christopher Funk
Und auch hier sind Challenger Skills extrem wichtig. Also, dass du halt als Coach in der Lage bist, die Verkäufer dazu zu bringen, ihre Angebote so zu schneidern, dass sie den Kunden entsprechen.
[00:11:51 - 00:12:49] | Christopher Funk
Wie gesagt, ich muss vielleicht nochmal kurz einblenden. Also beim Challenger geht es ja darum, dass wir dem Kunden eine einmalige Perspektive eröffnen und dass wir die Angebote auch so designen, dass sie halt genau auf den Kunden passen. Das ist natürlich nicht, wenn ich jetzt ein Standard-Business habe, wo ich immer die gleichen Angebote habe, die ich Stück für Stück durchschiebe. Das ist natürlich nicht so entscheidend. Aber wir gehen ja jetzt immer mehr in Richtung Solution-Selling, Value-Selling. Die Angebote werden komplexer. Wir wollen uns ja selber auch weniger vergleichbar machen. Das heißt, wir bauen eigentlich komplexere Angebote, die sich viel mehr auf den Need, auf den Nutzen, auf die Nutzen erwarten, auf den Schmerz des Kunden beziehen. Und je mehr wir das tun, je komplexer das Ganze wird, je schwieriger der Kunde auch sich für sowas entscheiden kann, umso wichtiger werden halt diese Challenger-Skills. Wie gesagt, da geht es dann halt, ja, die Angebote halt auf den Kunden Maß zu schneidern. Da geht es um das Thema Take Control. Also, wie schaffe ich es, Kontrolle über den Verkaufsprozess zu bekommen?
[00:12:50 - 00:13:40] | Christopher Funk
Ja, Und wie schaffe ich es natürlich dann auch, durch komplexe Verhandlungen durchzukommen? Wenn ich ein einfaches Produkt habe, rein transaktional, wo es halt nur um Ja oder Nein geht, wo ich sage, hey, ich muss halt möglichst viele Angebote rausgeben, dann kommen genug zurück. Dann ist es natürlich weniger der Fall, als wenn wir wirklich von komplexen Angeboten sprechen. So, und der Vertriebsleiter, von dem ich jetzt hier spreche, der kommt halt aus diesem komplexen Business-Challenger-Sale-Value-Selling-Solution-Selling-Umfeld. Das ist vielleicht nochmal wichtig dazu zu sagen. Also, was hatten wir nochmal, als wichtigste Eigenschaften? Das eine sind die grundsätzlichen Manager-Skills, Integrität, Verlässlichkeit und so weiter, Kommunikationsfähigkeiten. Dann haben wir das Thema Verkäufer-Skills, vor allen Dingen, weil ich sie dann natürlich auch besser vermitteln und modellieren kann. Dann haben wir das Thema Coaching. Jetzt sind wir beim Thema Owning. Also, das heißt im Prinzip,
[00:13:42 - 00:13:57] | Christopher Funk
ich kümmere mich um den Vertrieb, als wenn es mein eigenes Business wäre. Und das Beispiel, das ich hier immer gerne bringe, ist das Thema der Auftaktstaktik. Oder im Englischen würde man sagen, Commander's Intent. Also, wenn du jetzt dem Militär sagst, ja,
[00:13:59 - 00:14:15] | Christopher Funk
erobere diesen Hügel und halte ihn, solange bis Verstärkung kommt. So, dann kann ich ja einerseits sagen, also, du gehst ja jetzt nach da vorne, dann wartest du da fünf Minuten, dann nimmst du den und den und gehst nach da. Also, ich kann ihm das genau vorgeben. Oder ich kann einfach sagen, im Zuge der Auftaktstaktik oder Commander's Intent, wie du das machst,
[00:14:16 - 00:15:06] | Christopher Funk
ist dir überlassen. Ja, du wirst die beste Lösung finden, weil da kann ja ganz viel passieren, da können Probleme auftreten, das kann jemand was dagegen haben, dass du diesen Hügel nimmst. Und du kannst innerhalb dieser, innerhalb dieser, deiner Welt, entscheiden, wie du das Problem für dich am besten löst, wie du den Auftakt am besten erfüllst. und das ist im Prinzip die Idee, man, die man auch hier hat, dass du jemanden hast, der sich um das Geschäft kümmert und nicht sagt, ja, ich warte darauf, dass mir jemand sagt, was ich tun soll, dann sagt, okay, das ist meine Welt, für die bin ich verantwortlich und ich sorge dafür, dass ich meinen Auftrag, meine Mission innerhalb dieser Welt und innerhalb der Rahmenbedingungen, die wir vereinbart haben, optimal erfüllen kann. Das ist Auftaktstaktik in seiner besten Form und das führt natürlich dazu, viel, viel mehr Eigenverantwortung zu haben und natürlich auch, ja,
[00:15:07 - 00:15:09] | Christopher Funk
innovativere Lösungen zu bekommen, ja, weil,
[00:15:11 - 00:15:25] | Christopher Funk
wenn ich vorne bin und sehe, was passiert, wenn ich im Pulverdamm stehe oder ein Stück dahinter, weil ich dann eine bessere Übersicht über die Lage habe, kann ich natürlich viel schneller entscheiden, was zu tun ist, als wenn ich immer wieder oben anrufen muss und sagen muss, ja, jetzt gerade das und das passiert, was sollen wir denn jetzt machen?
[00:15:26 - 00:20:38] | Christopher Funk
So, und, ja, dieses Owning macht hier einen sehr, sehr wichtigen Punkt aus und der unterteilt sich in zwei Punkte. Das nennen die Resource Allocation, also, wie, wie, wie manage ich die Ressourcen, die ich habe? Ja, da ist auch zum Beispiel drin, dass wir uns an die Prozesse halten, dass wir sauber Prozesse definiert haben, wie wir die Mitarbeiter einsetzen, dass wir natürlich bei Fehlern eingreifen und diese Fehler abstellen, wie wir die Gebiete sauber managen und so weiter, das zählt alles hier in Resource Allocation, ist aber deutlich weniger wichtig als das, was jetzt kommt und das ist das Thema Sales Innovation. Also, unter Owning haben wir Resource Allocation und Sales Innovation und bei Sales Innovation geht es halt darum, wie ich es gerade versucht habe, zu beschreiben bei der Auftragstaktik, ja, dass ich neue Wege finde, wie ich die Probleme in meiner Welt löse, vor allen Dingen, wie ich Deals Stück für Stück durch die Pipeline bringe, gerade wenn sie festhängen, ja, also wie ich hier innovativ sein kann innerhalb der Rahmenbedingungen, da geht es nicht darum, jetzt neue Produkte zu entwickeln oder neue Service Offerings zu erfinden, sondern innerhalb meiner Welt innovative Lösungen zu finden. Was blockiert das Angebot? Wo hängt das Angebot? Warum hängt es? Und wie bringen wir den Deal Stück für Stück voran? So, und das fand ich halt extrem spannend, weil das ist ja so ein bisschen außerhalb, ne, wir sagen, ja, wir müssen uns an Prozesse halten, wir müssen die Mitarbeiter coachen, wir müssen natürlich, ja, gute Führung ausüben, aber dieses Thema Sales Innovation kommt meiner Meinung nach sehr oft zu kurz, ne, und eigentlich ist das, wenn wir uns die Daten angucken, die wichtigste Eigenschaft in der komplexen Welt eines Vertriebsleiters. Das ist sozusagen der Missing Link, weil wir wissen ja, die Kunden wollen sich nicht verändern, die wollen nicht entscheiden, alles muss im Konsens passieren, immer mehr Leute entscheiden mit, 5,4 Entscheider sind an einer Kaufentscheidung beteiligt, die muss ich ja alle bearbeiten, beeinflussen, um überhaupt meinen Deal durchzubekommen, ja, oft sagen die Kunden, keine Entscheidung ist besser als auch eine gute Entscheidung, ne, ich entscheide lieber nicht, ist kein Risiko, ja, Deals müssen wirklich mit Kraft losgerüttelt werden, so, und das ist eigentlich die Kernrolle des modernen Vertriebsleiters, dass er quasi mit seinen Leuten an innovativen Lösungen arbeitet, guckt, wo hängen die Deals und die Stück für Stück nach vorne bringt. Und zwischen Innovation und Coaching ist halt ein großer Unterschied, also Coaching heißt, ich kenne schon die Antwort und ich zeige sie jetzt dem Mitarbeiter, Innovation heißt hier, äh, niemand kennt die Antwort, wir müssen uns jetzt zusammensetzen und unter meiner Führung, also der Führung des Vertriebsleiters, den besten Pfad zur Lösung finden, ja, und ich kenne den am Anfang auch noch nicht, ja, du kannst nicht coachen, was du nicht weißt, aber du kannst immer innovativ sein und das ist natürlich für viele Führungskräfte unangenehm, ja, weil ich will ja lieber in meiner Komfortzone sein, wo ich weiß, was ich tun muss und wo ich den Leuten sagen kann, was sie tun sollen. Wichtig, Innovation ist nicht Deal-Inspection, ne, also wir gucken uns ja ganz oft an, wo ist der Deal, wann sind die Deadlines, hast du den Kunden angerufen, hat der zurückgerufen, was haben sie gesagt, äh, was sagen die Entscheider und so weiter, sondern es geht eher darum, was können wir tun, damit es weitergeht, ja, wie können wir den Deal wieder ein Stück weiter durch die Pipeline bewegen ähm, und, und das ist das, was hier Sales Innovation ausmacht. Hier geht es um das Thema, wir untersuchen erstmal das Problem, was steht im Weg, was funktioniert und was funktioniert nicht, wie können wir den Schmerz des Kunden lösen, ähm, äh, der Rep sammelt hier die Mitarbeiter, ich sag immer Sales Rep, weil das halt da in dem amerikanischen Buch immer so drin steht und der Vertriebsmanager hinterfragt das Ganze, also erstmal untersuchen, okay, wo stehen wir überhaupt, was sind die Probleme, dann Create, also einen neuen Weg, das Angebot zu positionieren, äh, was ist eigentlich das ideale Ergebnis für den Kunden und wie finden wir eventuell eine neue Angebotsoption, eine neue Lösung, um das ganze Ding vorwärts zu bewegen und dann haben wir hier aber auch noch das Thema Share, also wenn ich eine gute Lösung gefunden habe, sorge ich dafür, dass mein Team das kennt, dass die benachbarten Abteilungen das kennen, äh, ich sorge natürlich auch dafür, dass neue Informationen ins Team runterkommen, die muss ich natürlich ein bisschen filtern, dass es nicht alles runterregnet, das sind so die wichtigsten Innovation Skills des Vertriebsleiters. So, wenn du jetzt denkst, oh, wo sind denn da eigentlich unsere Blindenflecken, wie können wir hier ein Stück Richtung mehr Innovation gehen, dann kannst du dir gerne einen Termin buchen, das ist ja genau das, was ich die ganze Zeit mache, wir gucken, okay, wo, wo hängt dein Vertrieb, wo sind die Blindenflecken, wo hakt es gerade und wie kann man das verändern, damit dein Vertrieb auf den nächsten Level kommt, du kannst mich gerne anschreiben, einfach mal bei christopherfunk.de schauen, da kannst du das Kontaktformular ausfüllen oder einfach nach christopherfunk bei LinkedIn schauen, da kannst du direkt oben dir einen Termin buchen und wir reden darüber, was ich für dich tun kann. Und jetzt kommen wir eigentlich zu dem Thema Zielkonflikte, das Thema Coaching würde ich nochmal in einer Extrafolge aufgreifen, weil das so wichtig ist, also das ist eigentlich das zweitwichtigste neben dem Thema Sales Innovation.
[00:20:40 - 00:21:02] | Christopher Funk
Wir haben aber hier einen Zielkonflikt, das merke ich auch immer in meinen Beratungsprojekten, denn wir wollen ja, einerseits wollen wir ja Effizienz, wir wollen den klaren, systematischen Prozess haben, dem alle folgen können. Das heißt, die richtigen Verkäufer, die richtigen Verkäufer arbeiten an den richtigen Kunden mit den richtigen Aktivitäten. Das ist Effizienz.
[00:21:03 - 00:21:25] | Christopher Funk
So, und das reicht ja auch, wenn die Deals sehr, sehr ähnlich sind, wenn sie sehr transaktional sind, ja oder nein, ja, viele Angebote, gibt viele Aufträge, ja, das ist so, und ich habe eigentlich nicht viele Stellschrauben, was ich an dem Angebot noch verändern kann. Es geht auch nicht um Solution Selling, sondern eher um Produkt Selling, ja, Transaktivität, Transaktional, das ist so die Welt, die Verkaufswelt von vor 20 Jahren.
[00:21:26 - 00:22:01] | Christopher Funk
Aber heute, ich habe es ja oben schon mal gesagt, werden die Deals und die Kundenbeziehungen komplexer. Ja, wir sprechen jetzt von Solution Selling, von Value Selling, von Challenger Sale, von neuen Sales Ansätzen und dieses innovative Denken, also wie schaffe ich es denn überhaupt, einen Deal überhaupt mal zu generieren, überhaupt dazu zu kommen, einen Deal aufzustellen, ja, das Interesse beim Kunden zu wecken und wie schaffe ich es dann, diesen Deal tatsächlich zum Abschluss zu bringen, da hört, also wenn wir Challenger Sales Workshops machen, da geht es dann mal im Prinzip, okay, wie kann ich dem Kunden eigentlich was erzählen, was für ihn neu ist, wo er sagt, hm,
[00:22:02 - 00:23:33] | Christopher Funk
interessant, da habe ich noch nicht drüber nachgedacht. Das ist ein Problem, das mir noch gar nicht bewusst war. Wie können wir das denn lösen? Wenn ich das schaffe, das beim Kunden auszulösen, ja, und nicht so, ja, du bist ja genauso wie alle anderen auch, das heißt, entweder du musst halt billiger sein oder, oder viel, viel besser zum gleichen Preis, damit wir dich in Erwägung ziehen, das ist halt auf der Vertriebsseite sehr, sehr unangenehm. Deswegen wollen wir ja in dieses innovative Solution Challenger Sale rein, wo wir sagen, hey, wir liefern dem Kunden eine innovative Perspektive. Wie gesagt, die Folge zum Challenger Sale, super spannend, super wichtig, verlinke ich nochmal unten in den Shownotes. So, und dieses innovative Denken, ja, das dafür sorgt, dass der Deal dann tatsächlich auch reinkommt, das ist dann die Effektivität, also was als Ergebnis rauskommt, ja, also das heißt, wir haben im Zielkonflikt einerseits die Effizienz, ja, wir wollen, dass alle einem sauberen Prozess folgen, dass die richtigen Verkäufer mit den richtigen Kunden in den richtigen Aktivitäten arbeiten. Wir wollen aber natürlich auch, dass sie effektiv sind, dass die Deals tatsächlich dann auch durch die Pipeline durchgehen, durch den Tunnel durchgehen und zu Aufträgen werden. Und für mich ist das, dieser Widerspruch eigentlich gelöst, dass ich sage, hey, erstmal geht es darum, dass wir Prozesse haben, die messbare und idealerweise wiederholbare Ergebnisse erzielen. Diese Prozesse definieren wir und wenn wir die haben, sind wir schon mal ein Riesenstück weiter. Einfache Standardangebote, Kundenanfragen, Kundenausbau etc. läuft meistens durch diese Prozesse durch. So.
[00:23:34 - 00:24:44] | Christopher Funk
Dann arbeiten wir an einer systematischen Marktanschau, Bearbeitung, um diese dicken Deals, diese Nugget Claims überhaupt zu finden. Ja. Wenn wir nur darauf warten, dass irgendwelche Kunden anfragen, dann sehen wir das oft gar nicht. Also wir müssen schon mal ein bisschen tiefer graben und das schaffen wir nur, wenn wir systematisch den Markt bearbeiten mit vielen Tools, die dahinter stehen. so und wenn ich das geschafft habe, wenn ich jetzt sehe, hey, da erscheint eine Goldader zu sein, dann hilft mir der innovative Challenger mit seinen Pitches und Hypothesen quasi diese, diese Ader anzustechen und hier dann auch anfangen zu ernten. Ja. Das heißt, die sauberen Prozesse, diese Prozesse Effizienz ist Voraussetzung für die innovativen Lösungen, um die dicken Brummer nach Hause zu holen. So. Das heißt, wir haben zwei Aufgaben, einerseits für Effizienz sorgen und zwei andererseits für Effektivität durch Innovation. Und das ist natürlich ein Widerspruch. So. Wie machen wir uns aber innovativ? Das ist ja so ein bisschen wie spontan. Sei doch mal spontan, ist ja ein Widerspruch an sich. Und auch da geben Dixon und Adamson in dem Buch Challenger Sale ein paar Hinweise, wie man das machen kann.
[00:24:45 - 00:24:49] | Christopher Funk
Und auch sehr schön aus der Praxis, also da haben sie mich voll abgeholt.
[00:24:51 - 00:25:20] | Christopher Funk
Womit dealen wir in der praktischen Sales-Welt? Wir stehen unter Druck, wir haben Zeitmangel, wir sind in der Routine gefangen, wir sind natürlich auch zum gewissen Maße selbstsicher, ja, wir wissen ja, wie das Ganze läuft und wir sind natürlich, wir haben unsere eigenen Filter, die sogenannte Biasse. So. Und das führt dazu, das nennt man Narrowing Thinking, dass wir bei komplexen Problemen einfach sagen, okay, welche Lösungen kenne ich bei so einer Art von Problemen?
[00:25:21 - 00:25:30] | Christopher Funk
Welche davon könnte besonders gut passen? Dann nehme ich die. Ja, das ist eine gute Methode, wenn ich schnell vorankommen will, wenn ich eine schnelle Entscheidung erzwingen will.
[00:25:31 - 00:25:55] | Christopher Funk
Ist ja auch gar nicht schlecht, aber ich muss das halt immer hinterfragen, weil schlecht ist es für neue Probleme, die nicht in meine Raster, in meine Filter reinpassen und wenn ich innovativ sein will. Wenn ich innovativ sein will, kann ich nicht Narrowing Thinking machen, also das Ganze runterbrechen, auf eine einfache Lösung, sondern ich muss Opening Thinking machen. Ich muss überlegen, okay, wie können wir Lösungen generieren, die ich jetzt noch gar nicht kenne?
[00:25:57 - 00:26:40] | Christopher Funk
So, und da bieten die ein Denkwerkzeug an. Das ist eigentlich das Letzte, was ich dir hier mitgeben will. Das finde ich relativ cool. Das ist das sogenannte Scamper Framework, wo man einfach Fragen stellt. Und Scamper ist S-C-A-M-M-P-E-R-R. Das sind einfach nur die Abkürzungen. Ich lese dir das nochmal vor. Ich verlinke dir das auch nochmal, wo man das finden kann. Das ist eigentlich ein ganz gutes Tool, wenn ich sage, okay, wir kommen hier in dem Deal nicht weiter, dann ist ja erstmal so die klassische Reaktion, Narrowing Thinking, ja, okay, der Kunde ist halt doof oder ja, da gibt es ja keine Lösung oder wir haben das bald im Preis runtergehen, wenn der Kunde gerade beim Preis fragt. Und hier geht es eigentlich darum, sich zu überlegen, okay, was gibt es noch für andere Optionen?
[00:26:41 - 00:27:06] | Christopher Funk
Und das ist der erste, ist dann Substitute, also S bei Scamper, ersetzen. Was könnte ich austauschen? Ich könnte Materialien austauschen, ich könnte Prozesse austauschen, eventuell Personen oder andere Teile. Das zweite, das C ist kombinieren. Könnte ich irgendwelche Funktionen miteinander kombinieren, Ideen, Elemente verschmelzen, um das Angebot anzupassen? Das dritte ist Adopt, also anpassen.
[00:27:07 - 00:27:22] | Christopher Funk
Welche bestehende Lösung lässt sich auf diesen Kontext übertragen? Das heißt, ich habe eine Lösung, aber wie kann ich die hier mit einbeziehen? Dann haben wir das erste M, Modify, Modifizieren, Ändern. Was kann ich verändern? Form, Farbe, Haptik, Zusammensetzung und so weiter.
[00:27:23 - 00:27:31] | Christopher Funk
Das andere M ist Magnify, Vergrößern, Übertreiben. Kann ich hier irgendwas verstärken, Vergrößern, besonders hervorheben, damit das Angebot interessanter ist?
[00:27:32 - 00:28:41] | Christopher Funk
Dann P, Put to another use, anders verwenden. Kann es einem anderen Zweck dienen? E, Eliminieren, Weglassen. Kann ich irgendwas weglassen? Entfernen, Vereinfachen, um das Angebot zu optimieren? R, Rearrange. Kann ich es irgendwie neu anordnen? Die Reihenfolge, das Muster, die Anordnung verändern? Oder dann das letzte R, Reverse, Umkehren, Umdrehen. Was passiert, wenn ich das Ganze umdrehe, auf den Kopf stelle, anders arrangiere? Also, das sind alles so Ideen, wie ich quasi versuchen kann, ja, Ideen zu generieren, um einen Deal Stück für Stück zu verändern und weiterzubekommen. Der klassische Fall ist ja, der Kunde sagt, ja, wir würden das mit Ihnen eventuell machen, wenn Sie was am Preis machen. So, und jetzt geht man halt hin, der Rep sagt, ja, wir brauchen jetzt einen Discount. Jetzt gehe ich aber hin und nehme dieses Framework und sage, okay, was können wir denn noch anders machen? Können wir was austauschen? Können wir andere Materialien nehmen? Können wir die Verpackung ändern? Können wir irgendwie eine andere Lösung machen, die wir schon mal gemacht haben und dadurch Geld sparen? Also, hier einfach innovativer zu sein, das ist halt das, was uns wirklich effektiv macht. So, und damit kommen wir schon ans Ende dieser Folge. Ich fasse es nochmal zusammen.
[00:28:42 - 00:29:09] | Christopher Funk
Was macht denn jetzt einen Top-Vertriebsleiter, einen Top-Frontline-Salesmanager aus? Das sind einerseits Salesmanagement-Skills zu zwei Drittel ungefähr und zwar eigene Selling-Skills, Coaching-Skills und das Thema Owning. Bei Owning haben wir die beiden Elemente Resource Allocation, also wie manage ich quasi die Ressourcen, die ich habe und Sales Innovation.
[00:29:10 - 00:31:03] | Christopher Funk
Und da drunter als Fundament sind halt diese Management-Fundamentals, Integrität, Integrität, Verlässlichkeit, gutes Zuhören und so weiter. Und diese Sachen miteinander kombiniert machen einen sehr guten Vertriebsleiter aus. Die meisten Sachen, davon kann man lernen, die Fundamentals sind schwieriger zu lernen und man kann sich natürlich auch Stück für Stück dahin entwickeln. Das hat ja auch was damit zu tun, dass sich unsere Welt verändert. Ich habe es ja vorhin schon ein paar Mal angesprochen, die Kunden werden komplexer, Entscheidungen werden langwieriger und so weiter und deswegen müssen wir uns auch im Vertrieb ändern. Und deswegen brauchen wir auch Vertriebsmanager, die diese Veränderung leben können, ohne einen riesen Chaos anzurichten. Deswegen ist Effizienz, Prozesse und so weiter und Effektivität, Sales Innovation und Owning beides zusammen so, so wichtig. So, und wenn du wissen willst, wie du selber dahin kommen kannst, wo bei dir vielleicht das gerade hängt, dass du mit deinem Vertriebsteam nicht weiterkommst, dass du selber als Vertriebsleiter nicht weiterkommst, melde dich gerne bei mir. Ich biete mich da gerne als Sparringspartner an, wie man das Ganze aufbauen kann. Wie gesagt, da gibt es eine Menge interessante Solutions. Ich mache im Moment sehr viele Workshops zum Thema Challenger Sales, zum Thema Solution Selling, wie man dahin kommen kann, auch zum Thema Sales Playbooks. Das heißt, wie kann ich es mal schaffen, so eine Prozessgrundlage zu haben, auf die ich das Ganze aufsetzen kann. Super, super spannende Themen. Also wenn du wissen willst, wie du da schnell und einfach weiterkommen kannst, melde dich gerne bei mir. Wir führen ein Erstgespräch und schauen, wo ich dich da unterstützen kann. Gerne über christopherfunk.de oder über LinkedIn. Einfach mal gucken, da kannst du dir einen Termin buchen oder mich einfach anschreiben. Und dann schauen wir mal, wie wir gemeinsam deinen Vertrieb auf das nächste Level bringen können. So, das war dieser Teil. Ich finde es super spannend. Ich meine, das Buch ist von 2011, also jetzt auch schon wieder 15 Jahre her.
[00:31:04 - 00:31:42] | Christopher Funk
Und ich habe das bestimmt dreimal gelesen. Und jetzt beim dritten Mal lesen, sehe ich plötzlich, hey, das ist ja ein total spannendes Kapitel. Das habe ich eigentlich eher immer überlesen. Und die Daten habe ich dir jetzt mal zusammengestellt hier. Ich finde es sehr, sehr spannend. Es ist jetzt wirklich mal zahlenmäßig belegt, was einen guten Vertriebsleiter ausmacht. Ich glaube auch, dass sich heute gar nicht so viel geändert hat an diesen Zahlen. Also, lass uns was draus machen. Lass uns schauen, wie wir innovativer und effizienter, effektiver werden können. Ja, für unser Unternehmen und für unseren Erfolg, unseren eigenen Erfolg. Gib alles. Bis zum nächsten Mal. Dein Christopher Funk
