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[00:00:00 - 00:00:01] | Christopher Funk
Musik
[00:00:17 - 00:00:34] | Christopher Funk
Sales Cadence, so bestimmst du den Rhythmus deines Vertriebsdeams. Du springst von Termin zu Termin, von Meeting zu Meeting, dazwischen schnell die wichtigsten E-Mails beantworten, auf dem Gang warten Leute mit Fragen und dann noch schnell auf die Messe fahren. Super busy.
[00:00:35 - 00:00:42] | Christopher Funk
Aber die Ergebnisse könnten besser sein. Akquise, neue Kunden, neue Angebote in der Pipeline?
[00:00:43 - 00:00:57] | Christopher Funk
Viel zu wenig. Wieder mal. Die besten Deals in der Pipeline? Schon wieder auf den nächsten Monat geschoben. Das ist der klassische Reaktionsmodus. Und der macht dich und dein Team fertig.
[00:00:59 - 00:01:48] | Christopher Funk
Denn du musst den Rhythmus und die Prioritäten vorgeben. Und vorleben. Und wie das geht, darum geht es in der heutigen Folge. Herzlich Willkommen. Mein Name ist Christopher Funk und du bist mal wieder beim Vertriebsfunk, dem Podcast zum Thema B2B Sales. Und das erwartet dich heute. Warum die wichtigste Arbeit im Vertrieb eigentlich nie stattfindet und was Eisenhower damit zu tun haben könnte. Wir sprechen über das Friday Sheet, wie dein Team am Freitag die nächste Woche entscheidet. Und ich erkläre dir die Bausteine einer sogenannten Sales Cadence, die Amerikaner nennen das Sales Cadence. Ich würde es mal sagen Vertriebsrhythmus nennen. Also so wie du bestimmst, wie so eine Woche, wie ein Monat das Quartal und idealerweise das Jahr ablaufen.
[00:01:50 - 00:01:59] | Christopher Funk
Und wie du als Vertriebsleiter natürlich dein Team auch unterschiedlich führst. A-Player, B-Player, C-Player brauchen unterschiedliche Betreuungs- und Ansprache gerade.
[00:02:00 - 00:02:24] | Christopher Funk
Und warum das Ganze mindestens drei bis vier Wochen braucht, bevor es anfängt zu laufen. Und das musst du auch durchhalten und das musst du richtig vorbereiten. Und wie du das machst, das erkläre ich dir in dieser Folge. Das ist mal wieder keine Theorie-Folge, sondern es ist ein Baukasten, den du nutzen kannst, um ein Stück, ein wichtiges Stück voranzukommen in deinem Vertrieb.
[00:02:26 - 00:02:57] | Christopher Funk
In der vorletzten Folge, dem Ein-Stunden-Verkäufer, haben wir mal gerechnet. Ein Verkäufer im deutschen Mittelstand verbringt im Schnitt eine Stunde am Tag, wirklich in aktiver Zeit mit dem Kunden. Eine Stunde. Der Rest ist meistens Verwaltung, Abstimmung, reaktives Arbeiten und was dann noch so alles anfällt. Heute gehen wir noch einen Schritt weiter. Denn das Problem ist ja nicht nur, dass zu wenig Zeit beim Kunden verbracht wird. Das Problem ist, die wichtigste Arbeit schafft es nie in den Kalender.
[00:02:59 - 00:03:18] | Christopher Funk
Und darum geht es in der Eisenhower-Matrix. Eisenhower, berühmter General, US-Präsident, hat die Aufgaben, die To-Dos mal ganz einfach in vier Felder eingeteilt. Und auf den Achsen steht, dringend und wichtig. So, und dann gibt es halt vier Felder, dringend und wichtig.
[00:03:19 - 00:03:52] | Christopher Funk
Wichtig, aber nicht dringend. Dringend, aber nicht wichtig. Und weder dringend noch wichtig. Und das Spannendste ist eigentlich immer die spannendste Arbeit. Neue Kunden ansprechen, Pipeline aufbauen, strategische Gespräche führen. Das ist alles wichtig, aber nicht wirklich dringend. Ja, also der Kunde, der anruft, die E-Mail, die kommt, das nächste Meeting, das ansteht. Das sind ja immer die Sachen, die dringend sind. Und die wichtigen Sachen werden dann eigentlich immer vor sich her geschoben. Ja, die finden einfach nicht statt. Das Dringende gewinnt immer.
[00:03:54 - 00:03:56] | Christopher Funk
Und das müssen wir ändern.
[00:03:57 - 00:04:04] | Christopher Funk
Das ist verständlich, aber das ist einer der Hauptgründe, warum wir nicht zu den Sachen kommen, die wirklich uns voranbringen.
[00:04:06 - 00:04:17] | Christopher Funk
Und das ist der Kern dieser Folge. Deine Aufgabe als Vertriebsleiter ist es dafür zu sorgen, dass die wichtige, nicht dringende Arbeit den Kalender bestimmt. Und nicht das Tagesgeschäft.
[00:04:18 - 00:04:36] | Christopher Funk
Man könnte auch sagen, der Vertrieb scheitert nicht an fehlendem Können oder auch schlechten Produkten, zu hohen Preisen, was wir mal hören. Er scheitert daran, dass die richtige Arbeit keinen Platz im Kalender findet. So, und das müssen wir ändern. Du gemeinsam mit deinem Team.
[00:04:38 - 00:06:42] | Christopher Funk
Klar, wir haben natürlich strategische Ziele. Wir haben Jahresziele. Wir haben Quartalsziele. Wir brechen das auch runter auf die Monate. Aber entscheiden tut sich ja das quasi am Tag, in der Woche. Und deswegen ist das sogenannte Friday-Sheet, also das Sheet, das am Freitag ausgefüllt wird, von deinen Teammitgliedern so wichtig. Und ich finde es auch super wichtig, dass es am Freitag gemacht wird, nicht am Montagmorgen. Die meisten Teams starten montags morgens in die Woche und fangen da schon an zu improvisieren. Was ist an E-Mails reingekommen? Was ist an Anfragen reingekommen? Was muss ich abarbeiten? Meistens verschwinden die dann schon in den ersten Teammeetings und freitags merkst du dann, okay, ist wieder nichts passiert. Zu wenig Akquise, zu wenig neue Kunden in der Pipeline. Und die Lösung ist, dass wir und jeder einzelne Verkäufer am Freitag seine Woche plat. Selbst idealerweise von Hand in ein gemeinsames Sheet. Nicht ins CRM-System, aber da komme ich dann mal drauf. So, was könnte da drinstehen? Ich bin mein großer Freund davon, das möglichst einfach zu machen. Das erste ist neue Logos. Welche neuen Kunden gehe ich nächste Woche aktiv an? Also das schreibt der Verkäufer da rein. Nicht die Bestandskunden, die ich noch angehe. Das kommt gleich noch. Nicht warme Kontakte, sondern welche neuen Kunden will ich angehen? Und wenn es bei dir irgendwo um Akquise geht, und davon gehe ich mal aus, dann ist das eigentlich das wichtigste Feld. Wenn hier nichts steht, ja, dann steht im nächsten Monat auch nichts in der Pipeline. Wundert man sich immer, dass da nichts reinkommt. Ja, wenn nächste Woche nichts gemacht wird, nur das braucht ja auch meine ganze Zeit. Wir kennen auch die 60-Tage-Regel. Es dauert 60 Tage von der Aktivität, bis dann irgendwie ein Ergebnis erscheint. Ein Umsatz oder dass es sich in der Pipeline bewegt. Alles, was nächste Woche nicht passiert, fällt dir in sechs bis acht Wochen auf die Füße. So, deswegen neue Logos. Welche neuen Logos wirst du, lieber Verkäufer, nächste Woche angehen?
[00:06:43 - 00:06:48] | Christopher Funk
So, und idealerweise ist es dann auch so, dass da keiner reinschreiben kann, ja, keine.
[00:06:49 - 00:07:10] | Christopher Funk
Ja, wenn alle das machen, dann gibt das natürlich auch einen Dynamikeffekt. So, das ist das Erste. Das Zweite, Pipeline vorantreiben. Welche wichtigen laufenden Deals bewege ich nächste Woche weiter? Und zwar durch welche ganz konkreten Aktionen? Und da kann drinstehen, da fasse ich mal nach, ist keine konkrete Aktion.
[00:07:12 - 00:07:26] | Christopher Funk
Ja, also mit wem spreche ich über was, warum und was erwarte ich daraus? Ja, ich habe nächsten Donnerstag eine Demo mit einem Entscheider-Team zum Beispiel. Und da klären wir die Fragen X, Y und die Erwartungen 1 und 2.
[00:07:27 - 00:07:29] | Christopher Funk
So, das Dritte.
[00:07:30 - 00:08:38] | Christopher Funk
Was werde ich nächste Woche abschließen? Welche Aufträge kommen nächste Woche bei mir rein? So, und auch hier ist auch idealerweise, dass da noch eine Aktivität mit dabei ist. Also meistens kommen die Deals komischerweise nicht automatisch rein. Ja, wenn die auf dem Ende des Monats terminiert worden sind, oh Wunder, kommt gar nichts, wird verschoben. Nee, da fehlt noch Information und so weiter. So, und deswegen will ich wissen, okay, warum kommen die rein? Wer hat dir das zugesagt? Warum sollte der Kunde das machen? Ja, was sind die Events, die das Ganze treiben? So, und damit wird es auch viel einfacher, Umsatz vorherzusagen, wenn der Verkäufer weiß, ja, der Entscheider muss das jetzt machen, weil er in drei Monaten die Lösung haben will. So, das waren drei Felder. Und das vierte Feld vielleicht noch, was ist sonst noch super wichtig nächste Woche? Irgendwie ein wichtiger strategischer Bestandskundentermin, eine Messevorbereitung, interne Abstimmung, ein Training. Ja, alles, was hier nicht jetzt ins Business Development reingerät, kann man hier reinschreiben, aber das sollten auch nur ein, zwei, maximal drei wirklich wichtige Punkte sein.
[00:08:39 - 00:09:27] | Christopher Funk
So, und jetzt wird es natürlich auch spannend, weil erstens siehst du ja dann, was da gemacht werden soll. Zum Beispiel, ja, da sollen drei neue Kunden angegeben werden. Und dann müssen wir das aber auch mit dem Kalender vereinbaren. Ja, wenn du in den Kalender deines Verkäufers guckst, sagst, ey, das ist irgendwie, Dienstag hat er sich einen Tag Urlaub genommen. Dann ist er irgendwie noch bei einer internen Schulung und irgendwie noch auf dem Weg auf eine Messe, wo man sagt, ey, du hast überhaupt keine Zeit, diese drei Kunden anzugehen. Wann willst du das denn machen? Ja, also das ist dann reines Wishful Thinking. Und deswegen geht es hier auch darum zu sagen, wenn wir das tun wollen, dann müssen wir natürlich auch die Freiräume schaffen, dass es getan werden kann. Irgendwas da reinschreiben und darauf hoffen, dass es irgendwie in der Mittagspause passiert, wird nicht funktionieren. Aber da komme ich gleich nochmal drauf. Also wir müssen natürlich auch die Leute in die Lage versetzen, das zu tun.
[00:09:29 - 00:10:04] | Christopher Funk
Das ist der erste Punkt. Und der zweite Punkt, der auch super wichtig ist, ist, du hast es ja in den Google Sheet reingeschrieben oder von mir aus auch auf ein Stück Papier. Das ist mir eigentlich egal. Und jetzt guckst du eigentlich darauf, okay, was hast du dir denn letzte Woche vorgenommen, lieber Verkäufer? Welche neuen Logos wolltest du denn angehen? Welche davon hast du wirklich angenommen? Welche Sachen hast du in der Pipeline vorangetrieben? Und welche Abschlüsse hast du denn reingeholt, die du letzte Woche prognostiziert hast? So, und das ist meiner Meinung nach einer der wichtigsten Ansätze auch für Führung und Coaching. Weil hier habe ich jetzt einen Ansatz zu sagen, hey, du hast dir das und das vorgenommen. Warum ist es nicht passiert?
[00:10:05 - 00:11:20] | Christopher Funk
Und was lernen wir daraus? Was müssen wir besser planen, anders machen, umpriorisieren, damit wir die Sachen, die wir uns vorgenommen haben für die Woche auch tatsächlich umsetzen können? So, das heißt, du hast jetzt am Freitagnachmittag, Freitagabend idealerweise, hast von jedem deiner Verkäufer dieses Sheet vorliegen. Und wenn du da drauf guckst, kriegst du schon ein sehr gutes Gefühl dafür, ob die nächste Woche in die richtige Richtung geht oder nicht. So, und dann kannst du dich ja nochmal hinsetzen und überlegen, wenn das so ist, alles fein, wenn nicht, was müssen wir ändern? Vielleicht nicht in der nächsten Woche, aber dann für die übernächste Woche und die übernächste Woche. Was müssen wir ändern, damit wir dahin kommen, dass da die richtige Anzahl von Neukunden drinsteht und dass die Leute das Richtige richtig machen, dass sie die Prioritäten richtig setzen. Und das ist ja deine ureigenste Führungsaufgabe. Und das andere ist, du kannst dir schon aufschreiben, okay, ich muss hier mit dem Peter darüber sprechen, der hat jetzt schon dreimal reingeschrieben, er will irgendwie den Kunden A angehen, hat es aber nie gemacht. Da müssen wir jetzt ran. Das macht keinen Sinn. Und so kommst du auch daran, dass du jeden Einzelnen weiterentwickelst und an jedem Einzelnen viel intensiver dran bist und jeden Einzelnen dabei unterstützen kannst, die Sachen zu tun, die wirklich wichtig und richtig sind.
[00:11:21 - 00:12:42] | Christopher Funk
So, und ich bin ein großer Freund von geschützter Akquisezeit oder auch sogenannte Golden Hours. Ja, das Einfachste, was du eigentlich machen kannst, dass du jetzt nicht mit jedem Einzelnen sprichst, wie er sich was freiräumt in seinem Kalender in der nächsten Woche, sondern dass du mit dem Team gemeinsam Slots definierst und sagst, hey, in dieser Zeit machen wir nichts anderes, als uns um die Akquise zu kümmern. Ja, vielleicht hier, da, wo wir Kunden nachfassen, aber vor allen Dingen, wo wir neue Kunden angehen, wo wir das Thema New Logo tatsächlich aktiv angehen. Und das kann ein halber Tag pro Woche sein, zwei halbe Tage pro Woche. Manche Teams sehe ich auch, die machen zum Beispiel eine Woche pro Monat, wo die in einer Woche pro Monat nur Akquise machen. Auch das ist eine gute Idee. Muss man mal gucken, wie es in den Rhythmus reinpasst mit den anderen Sachen. Und in dieser Zeit wird auch nichts anderes gemacht. Und diese Zeit muss natürlich auch gut vorbereitet werden. Also wenn ich neue Kunden angehen will, dann muss ich ja vorher eine Recherche machen, die Ansprechpartner recherchieren, was über die Firma recherchieren und so weiter. Das muss alles vorher schon passiert sein. Und dann beginnt dieser Akquiseslot. Das ist typischerweise natürlich nicht irgendwie montagsabends um 16 Uhr oder freitags nachmittags, sondern idealerweise vormittags. Dann beginnen diese Slots. Und in diesen Slots machen wir nichts anderes.
[00:12:43 - 00:14:10] | Christopher Funk
Da werden die Telefone umgeleitet. Da guckt keiner in seine E-Mails rein. Das ist nichts ist dringender als das. Und dann wirst du auch merken, dass tatsächlich was passiert. Vor allen Dingen, wenn alle das zusammen machen, hast du natürlich eine ganz andere Dynamik, als wenn einer da sitzt und dann anruft, kriegt vielleicht irgendwie den Ansprechpartner dran. Ah ja, da kann ich wieder was anderes machen. Mal gucken, was gerade an E-Mails reingekommen ist oder so. Das heißt, du definierst die Slots pro Woche. Idealerweise zwei oder drei Vormittage. Und an diesen Slots kümmern wir uns um die neuen Logos. Und wenn du das schaffst zu etablieren und natürlich auch dran bleibst, das ist glaube ich das A und O, dann ändert sich auch was. Das heißt, du hast jetzt schon zwei super wichtige Elemente von dieser Sales Cadence. Du hast einerseits das Friday Sheet und du hast die Akquise Slots, die du definiert hast und in die Kalender reinschreibst. Und die müssen natürlich auch verteidigt werden. Das ist immer eine große automatische Reaktion. Ah, da ist ja noch ein Slot frei im Kalender. Ah, da kann ich noch ein Meeting reinlegen. Da kann ich noch dieses und jenes reinlegen. Nee, diese Dinger sind fix. Und da kommt nichts anderes rein. Die werden verteidigt. Nur wenn wir unseren Kalender verteidigen, schaffen wir es auch aktiv was zu tun in der Zeit. Ich sehe Verkäufer und Vertriebsleiter, die sind wirklich von morgens bis abends durchgehend durchgeslottet mit Meetings. Und die meisten Meetings davon intern. So kann es nicht funktionieren.
[00:14:11 - 00:15:19] | Christopher Funk
Dann haben wir im Rhythmus sicherlich das Sales Meeting drin. Und wie gesagt, das ist kein Buchhalter Meeting, wo man dann sich die Zahlen anguckt und gemeinsam da drauf guckt. Die Zahlen sind meistens eh bekannt. Die stehen im CRM System und so weiter. Die Zahlen kennen wir ja eigentlich alle. Hier geht es erstens um Zahleninterpretation. Warum sind wir da, wo wir stehen? Und es geht immer um Learning. Was lernen wir? Gibt es Best Practice? Was haben wir gelernt vom Markt? Was haben wir da gehört? Gibt es neuen Input? Gibt es vielleicht eine neue Methode, einen neuen Trick, den wir anwenden können? Machen wir vielleicht noch ein kleines Training? Einwandbehandlung? Wie suche ich einen neuen Gesprächspartner raus? Wie finde ich einen Ansatz zum Thema Challenger Sales? Solche Sachen kommen in das Meeting rein, sodass wir immer, immer was lernen. Und wir haben dann automatisch schon einen Trainingseffekt. Und deswegen diese Sales Meetings, die müssen immer positiv sein, dass ich da reingehe und sage, hey, wow, da kriege ich immer Input, da lerne ich was von den anderen und so weiter. Da kriege ich Inspiration. So muss das Meeting sein und deswegen würde ich das idealerweise auch, also minimal alle zwei Wochen besser jede Woche durchziehen. Dann haben wir natürlich auch die One-to-Ones. Das heißt, ich spreche mit jedem Verkäufer im Detail. Da komme ich aber gleich nochmal drauf.
[00:15:20 - 00:15:58] | Christopher Funk
Dann haben wir das Thema, ich nenne es mal Pipeline Flash, dass wir wirklich reingehen und sagen, okay, welche Deals haben wir denn jetzt hier? Warum hängen die denn? Lass uns doch mal gerade zusammensetzen und überlegen, wie können wir den Deal loseisen? Das kann man auch in einem Sales Meeting machen, wo ich dann sage, die anderen noch um Rat frage oder ich mache es halt im One-to-One mit dem Verkäufer. Hey, wie können wir gemeinsam diesen Deal voranbringen? Soll ich dir dabei helfen? Sollen wir mal einen gemeinsamen Termin machen? Brauchen wir noch andere Ressourcen? Das ist ja das A und O des Vertriebsleiterseins, dass wir es schaffen, Deals die Pipeline runter zu bewegen und zum Abschluss zu bringen. Dann regelmäßige gemeinsame Kundentermine.
[00:15:59 - 00:16:05] | Christopher Funk
Nur da erfahren wir erstens, was macht der Verkäufer eigentlich beim Kunden? Wie ist der da? Was erzählt er dem?
[00:16:06 - 00:17:07] | Christopher Funk
Hält er sich an unser Playbook, das wir definiert haben, also an unsere Leitfäden und so weiter? Und du erfährst natürlich auch, was passiert denn da draußen an der Front? Wie sind denn die Kunden so drauf? Was kommt denn von denen zurück? Nur wenn du das weißt, kannst du aber beurteilen, was deine Verkäufer dir erzählen, was alles geht oder nicht geht. Also regelmäßige, das können ja Online-Termine sein, das können Termine vor Ort sein, aber plan die regelmäßig ein, dass du immer siehst, was machen deine Leute draußen, was ist tatsächlich draußen los an der Front? Man kann das natürlich auch noch zusätzlich automatisieren. Zum Beispiel, wenn du alle Online-Termine transkribierst und dann von der KI auswerten lässt, kannst du natürlich noch viel, viel bessere Sachen bekommen. Aber tatsächlich mit dabei sein und das als Coaching-Opportunity zu nutzen, ist super, super wichtig. Wie gesagt, auch das kannst du nochmal zusammen mit KI aggregieren. Aber das würden wir, glaube ich, nochmal in einer extra Folge besprechen. Aber entscheidend ist natürlich, dass du nach dem Termin immer sagst, okay, wie war der Termin für dich?
[00:17:08 - 00:17:41] | Christopher Funk
Was könnte man besser machen? Und dass wir hier wirklich in das Coaching-Gespräch reingehen. Das ist extrem wichtig für beide. Was du auf keinen Fall tun solltest, nur als kleiner Hinweis, du übernimmst nicht das Gespräch. Das ist ja so die klassische Reaktion vom Vertriebslein, wenn die merken, es läuft nicht richtig, springen sofort rein, übernehmen das Gespräch und zeigen dem anderen, wie toll sie das dann hinbiegen. Das macht keinen Sinn. Für keinen. Weder für den Kunden, noch für den Verkäufer, noch für dich. Du bist Beobachter.
[00:17:42 - 00:18:09] | Christopher Funk
Was ich auch extrem wirkungsvoll finde, weil es nämlich mehrere Zwecke erfüllt, ist das Montagabend-Update, nenne ich das mal. Das heißt, montagsabends, wenn du nochmal verifiziert hast, was deine Verkäufer freitags da so in ihre Liste reingeschrieben haben, was sie an neuen Kunden angehen wollen und so weiter. Ja, manchmal kommt ja dann raus, hey, der hat gar keine Zeit oder hat das nur so reingeschrieben. Aber wenn es tatsächlich verifiziert ist, montagsabends schickst du das an das Unternehmen.
[00:18:10 - 00:18:29] | Christopher Funk
Das sind die neuen Kunden, die wir diese Woche angehen. So, das zeigt erstmal, auf welchem Weg wir sind und da kommt ja oft auch zurück von Leuten aus Fulfillment, Projektmanagement, aus dem Marketing, aus der Geschäftsführung. Hey, da kenne ich jemanden. Ein ehemaliger Kollege von mir arbeitet jetzt da, ein Kommilitone ist jetzt da.
[00:18:30 - 00:19:30] | Christopher Funk
Ich weiß, dass da ein Wettbewerber gerade abgeblitzt ist und so weiter. All diese Informationen helfen uns dann wieder. Also wir haben einen unglaublichen Wissensfundus im Unternehmen, den wir meistens gar nicht richtig heben können und den kann ich dadurch noch aktivieren, sodass da was zurückkommt und wir noch Hinweise kriegen, wie können wir den Kunden noch besser angehen, wer sind die besten Ansprechpartner und so weiter und so weiter. So, und das ist für mich der Wochenrhythmus. Also das Freitagssheet, das Montagsupdate, die One-to-ones, das Salesmeeting, der Pipeline-Flash, das sind die Sachen, die super wichtig sind und natürlich auch die 1-zu-1 Gespräche mit den Verkäufern. Monatlich haben wir dann vielleicht sowas wie Account-Plans, dass wir uns die Top-Accounts gemeinsam angucken, an denen wir dran sind. Wir haben sicherlich immer, dass wir uns überlegen, hey, ein Skill pro Monat wollen wir verbessern. Ja, vielleicht nicht 5 oder 6 gleichzeitig zu mir, sondern diesen Monat trainieren wir nur Discovery-Calls.
[00:19:31 - 00:19:42] | Christopher Funk
Ja, nächsten Monat nur Zugang zum Entscheider. Übernächsten Monat nur, was ich sehe, Buying-Center. Ja, sodass wir Stück für Stück merken, da sind wir dran, natürlich auch mal wiederholen, das wissen wir, das ist auch super wichtig.
[00:19:44 - 00:21:22] | Christopher Funk
Dann klassische Pipeline-Review, vielleicht auch auf Monatsebene, Quartalsbasis, dann die Quarterly-Business-Reviews oder noch Marketing. Product, Customer Success und so weiter mit drin sind, wo wir uns wirklich angucken, okay, wo stehen wir gerade mit den großen Deals. Und quartalsweise, vielleicht sogar öfter, dass wir uns die Slipped-Deals angucken, also die Deals, die eigentlich geforecastet waren, aber plötzlich ins nächste Quartal verschoben worden sind. Das muss man sich natürlich auch regelmäßig angucken. Super, super wichtig. Weil wir sehen immer wieder, ständig sehe ich eine Pipeline, die sieht, ja, im zweiten Woche des Monats, wenn wir jetzt auf Monatsbasis gehen, super gut aus. In der dritten auch noch. Und in der vierten wird die plötzlich dünn, aber nicht, weil die Aufteige reinkommen, sondern weil die Stück für Stück in den nächsten oder den übernächsten Monat oder sogar ins nächste Quartal verschoben werden. So, da müssen wir drauf gucken, weil das hat meistens was damit zu tun, dass die Verkäufer nicht nah genug dran am Kunden sind. Dass sie eigentlich gar nicht genug über den Deal wissen. Sonst kann das eigentlich nicht passieren. Oder viel seltener passieren. Ja, so, und das ist super wichtig, dass wir uns die Slip-Deals angucken. Also, teilweise machen wir das auch nicht quartalsweise, sondern auf Monatsbasis und natürlich auch auf Wochenbasis, gucke ich mir das an. Also, das stand ja auch in dem Freitagssheet steht ja drin, das sind die Deals, die diese Woche reinkommen sollen, die nächste Woche reinkommen sollen. Sondern wenn die nicht reingekommen sind, dann bleibe ich natürlich sofort dran. Das sehe ich ja jetzt. Ja, ich sehe ja jetzt das Sheet von letzter Woche und das Sheet von dieser Woche. Und dann kann ich sehen, hey, die wollte er eigentlich abschließen, was ist tatsächlich reingekommen? Und jetzt kann ich wirklich im One-to-One mich mit dem Verkäufer austauschen.
[00:21:24 - 00:21:46] | Christopher Funk
Und dann haben wir natürlich auch die Jahresplanung, wo wir uns die Jahresziele angucken, wo wir natürlich auch über die Strategie sprechen. Wie wollen wir das überhaupt machen? Wo stehen wir im Markt? Welche Initiativen wollen wir machen? Und so weiter. Da gibt es noch die Business-Pläne der Verkäufer. Das ist nochmal ein anderes Thema. Weil das machen sehr, sehr viele Unternehmen eigentlich ganz gut. Ja, da gibt es auch jede Menge Methoden, die wir anwenden.
[00:21:48 - 00:22:01] | Christopher Funk
Aber dass es tatsächlich dann auf der Tages- und Wochenbasis umgesetzt wird, dass wir hier wirklich ins Tun kommen, wirklich in die Aktion kommen, nicht nur in die Reaktion. Das ist das, wo es oft dran fehlt. Deswegen würde ich hier den Schwerpunkt eher darauf setzen.
[00:22:02 - 00:22:15] | Christopher Funk
Vielleicht nochmal ein Wort zu den One-to-Ones. Also für mich ist das One-to-One, also das persönliche Gespräch, ich als Führungskraft mit meinem Verkäufer, ist eigentlich eines der, oder vielleicht eigentlich ist das wichtigste Führungswerkzeug, das du hast.
[00:22:16 - 00:22:23] | Christopher Funk
Und gerade Sachen, die nicht so gut laufen, machst du niemals im Vertriebsteam. Niemals im Team-Meeting. Das machst du im One-to-One.
[00:22:25 - 00:22:44] | Christopher Funk
Und ja, viele Gespräche, die ich so mitbekommen, die laufen halt so. Der Vertriebsleiter sagt, und wie läuft's? Der Verkäufer, auch gut. Ich habe ein paar gute Sachen in der Pipeline. Was ist mit dem Meier-Deal? Verkäufer, ach, der zieht sich noch. Okay, gut, dann melde dich, wenn ich dir helfen kann. Das ist nix. Das ändert nix, das entwickelt niemanden.
[00:22:45 - 00:23:08] | Christopher Funk
Also das Eins-to-Eins ist absolut strukturiert. Wir gucken erstmal natürlich, wo stehst du mit deinen Zahlen, im Vergleich zu deinen Zielen, im Vergleich zum Vorquartal, zum Vorjahr und natürlich auch im Vergleich zu deinen Kollegen. So, und dann gucken wir uns die strategischen Deals an. Wir gucken uns die Pipeline an. Eventuell gibt es auch noch einen Skill-Fokus.
[00:23:10 - 00:23:29] | Christopher Funk
Gibt es ein Entwicklungsthema, wo ich merke, hey, da müssen wir uns drum kümmern. Deine Discovery ist schlecht oder du kriegst die Verbindlichkeit beim Kunden nicht hin. Das kann ich hier machen. Und aber auch der, das McMayen nennt das schon, McMayen Career Compass. Das, was du heute tust, mit dem verbinden, wo du hin willst.
[00:23:31 - 00:24:45] | Christopher Funk
Ein Verkäufer, der will ja nach vorne kommen, der will sich auch weiterentwickeln und das will dich auch aufzeigen. Hey, du musst das und das tun, du musst die und die Sachen entwickeln. Da musst du besser werden, um deine Ziele zu erreichen. Und natürlich sind die auch nicht für jeden gleich. Also bei deinem Top-Verkäufer, ja, da geht es vielleicht eher, dass du sagst, hey, was kann ich noch tun, damit du noch mehr verkaufen kannst? Kann ich dir noch irgendwelche Hindernisse aus dem Weg räumen? Kann ich mich noch irgendwo unterstützen? Wo brauchst du Hilfe? Ja, da geht es um ganz andere Sachen. Ja, bei den B-Playern, das sind ja die meisten, die du hast, die können mehr, aber sie brauchen eine gezielte Entwicklung. Da werden andere Fragen gestellt. Das ist eine andere Art der Begleitung. Ja, gemeinsam, vielleicht noch mehr gemeinsame Kundentermine als bei einem A-Player. Ja, und beim C-Player ganz klare Erwartungen, enger Rahmen, schnelle Entscheidungen. Passt es, passt es nicht? Ja, dann sagt man ja Coach Up oder Coach Out. Also schaffe ich es denen zu einem B- und A-Player zu entwickeln oder muss ich ihnen eine andere Rolle geben? Den endlos mitzuschleppen ist keine Option. Genau, aber das wissen wir alle. Trotzdem werden die oft mitgeschleppt, aber das ist auch ein super, super wichtiger Punkt, mehrere eigene Folgen zu machen, warum das so wichtig ist.
[00:24:47 - 00:26:15] | Christopher Funk
Erst bei dir aufräumen. Das ist, glaube ich, auch wichtig, wenn du komplett durchgetaktet bist und andere Menschen über deinen Kalender bestimmen und du eigentlich gar nicht zum Nachdenken kommst. Ja, dann kannst du das natürlich auch nicht von deinen Leuten verlangen. Ja, also du musst erst mal bei dir selber aufräumen und du musst dir auch das Commitment von deinen Führungskräften reinholen. Ja, du musst sagen, hey, wir brauchen mehr Zeit zum Akquirieren. Ich brauche mehr Zeit, um mich um meine Leute zu kümmern und deswegen kann ich das nicht mehr machen, das nicht mehr machen. Deswegen brauche ich jetzt hier Support. Deswegen müssen wir hier jemanden einkaufen, der sich um das und das kümmert. Ich kann die Leute nicht mehr trainieren. Ich will jetzt einen externen Trainer holen, damit wir hier einfach die Ressourcen haben, die Power haben, um was umzusetzen. Und in das und das Meeting komme ich auch nicht mehr. Da sitze ich eh nur die ganze Zeit rum, habe eigentlich nichts beizusteuern. Ich brauche die Zeit, um mich um mein Team zu kümmern. Und dieses Commitment musst du dir einholen. Wenn du von mir willst, dass wir hier mehr Neukundenumsatz machen, dann müssen wir das und das ändern. Sonst wird es nicht funktionieren. Weil wir wissen ja von Einstein, immer dasselbe machen, aber unterschiedliche Ergebnisse erwarten ist ein Anzeichen von Wahnsinn. Das sehen wir jeden Tag überall. Alle drehen sich ganz schnell im Kreis und wundern sich, dass sie nicht vorankommen. Deswegen musst du erst mal sagen, okay, was kann ich denn bei mir ändern? Welche Freiräume muss ich mir rausholen, damit ich das dann auch bei meinen Leuten umsetzen kann?
[00:26:16 - 00:26:20] | Christopher Funk
Und es gibt ja einen sehr, sehr schönen Spruch. Also das ist ja mein Lieblingsspruch. Sales solves everything.
[00:26:21 - 00:26:37] | Christopher Funk
Vertrieb löst alle Probleme, weil Umsatz ist der ultimative Schutz gegen Übergriffigkeit und Bürokratie. Das heißt, wenn du es schaffst, deine Ziele zu erreichen, mehr Umsatz zu machen, richtig gute Deals reinzuholen, dann wird es auch immer einfacher, deine Zeit zu schützen
[00:26:38 - 00:26:55] | Christopher Funk
und deine Leute auch zu schützen. Hey, ich muss meine Leute abschirmen, damit sie das machen, wofür sie bezahlt werden und das, was die Firma am Leben erhält, nämlich Bestandskunden erhalten, Bestandskunden ausbauen und vor allen Dingen auch neue Kunden reinholen, weil damit wachsen wir.
[00:26:56 - 00:27:06] | Christopher Funk
So, und ganz zum Schluss, wir kennen ja das Prinzip des Flywheels, des Schwungrads. Das hatte ich auch in der vorletzten Folge schon mal. Wenn du ein Schwungrad hast und du willst das Schwungrad in Gang setzen,
[00:27:07 - 00:27:08] | Christopher Funk
dann ist es extrem schwer.
[00:27:09 - 00:27:53] | Christopher Funk
Dann dauert das, das ist Arbeit, bis du die erste Umdrehung geschafft hast, die zweite Umdrehung und wenn du immer weiter drückst, immer wieder pusht, pusht, pusht, dann fängt sich das Rad schneller anzudrehen und noch schneller und irgendwann kriegt es richtig Speed. Dann wird es eigentlich eher schwer, das Schwungrad wieder zu stoppen. So, und ich mag den Begriff Flywheel eigentlich eher als Schwungrad. Dieses Flywheel mal in Bewegung zu setzen, also tatsächlich diesen Rhythmus und dieser Rhythmus ist genau dieses Push. Ja, Push, Push, Push, immer auf die gleiche Stelle. Diesen Rhythmus einzusetzen und auch wirklich dran zu bleiben, das ist schwer. Das dauert auch eine Weile. Da kommen Widerstände und so weiter. Aber wenn du es mal schaffst, das wirklich in Gang zu setzen und zu einem Automatismus zu machen,
[00:27:54 - 00:28:59] | Christopher Funk
dann wird es sehr, sehr schwer wieder aufzuhalten. Ja, ich sehe echt auch Teams, da braucht der Vertriebsleiter gar nichts mehr zu machen. Ja, das läuft automatisch. Die Leute schreiben sich das selber auf, was sie erreichen wollen, setzen sich selber ihre Slots und so weiter, weil die plötzlich diese Dynamik und natürlich auch die Selbsterkenntnis haben und natürlich die Leute auch so weit enabled haben, dass sie die richtigen Sachen richtig machen. Also, lass uns an diesem Flywheel, an diesem Schwungrad arbeiten. Und das Schwierigste ist, das gibt ja dann auch, Collins sagt, es gibt das Flywheel oder die Doomloop. Und Doomloop ist halt quasi genau das andere, diese Abwärtsspirale. Wenn du dann irgendwie anfängst damit und dann so, ah nee, das war doch keine gute Idee, wir machen wieder was anderes, ja, dann sagen die Leute irgendwann, ah ja, jetzt kommt der wieder mit so einer blöden Idee um die Ecke, vielleicht hat er wahrscheinlich wieder irgendeinen doofen Podcast gehört, aber warte mal, wenn wir irgendwie lang genug einfach gar nichts machen, dann kommt er wieder auf eine andere Idee, dann ist das wieder weg. Und in ganz vielen Unternehmen sehe ich das auch, ja, da werden ständig neue Initiativen gemacht, dann werden die irgendwie angefangen, dann merkt man, ah, wir müssen aber andere Sachen machen, es wird dringender, da hinten brennt es und so weiter. Und irgendwann lernen die Mitarbeiter,
[00:29:01 - 00:29:36] | Christopher Funk
das, was die da oben sagen, was an neuen Ideen kommt, das müssen wir einfach nur ignorieren, weil es dann irgendwann eh wieder weg ist. So, und das dürfen wir auf, das ist die Doomloop. Wir wollen aber das Flywheel. So, und das Flywheel entsteht, indem wir uns relativ kleine Pushpunkte setzen und auf diesen Sachen konsistent dranbleiben. Konsistenz schlägt Exzellenz. Konsistenz schlägt Exzellen. Lass uns konsequent die richtigen Sachen richtig machen, die kleinen Sachen und plötzlich wirst du merken, dass sich auch dein Schwungrad, dein Flywheel in Bewegung setzt.
[00:29:37 - 00:30:49] | Christopher Funk
So, ja, das ist das Fazit, oder das Ende schon dieser Folge. Also, der Rhythmus im Vertrieb, das kann man ja auch so für sein Herz, das Pump vorstellen. Wenn ich hier den Rhythmus habe, der funktioniert, ja, dann kommt der Körper ins Leben, der kann ja auch ganz viele tolle Sachen machen und den wollen wir hier etablieren. Und wir müssen diesen Rhythmus vorgeben. Der darf nicht von außen kommen. Wir müssen pushen. Wir müssen aktiv sein. So, wenn du wissen willst, wie du das in deinem Team umsetzen kannst, wenn du sagst, hey, das habe ich schon x-mal versucht, aber ich bin immer wieder gescheitert, melde dich gerne bei mir. Das ist ja mein Job. Ich bin ja strategischer Vertriebsberater, also kein Vertriebstrainer, sondern Vertriebsberater. Ich bin genau dazu da, solche Sachen dann auch zum Leben zu erwecken und umzusetzen. Das ist nicht leicht, aber es funktioniert. Es ist machbar. Und ich weiß, dass es funktioniert und auch du kannst das. Also, wenn du da Unterstützung brauchst, melde dich gerne bei mir. Ansonsten, ja, viel Erfolg bei der Umsetzung. Ich mache noch mal ein paar Shownotes, ein paar Links in die Shownotes rein, wo du auch noch mal nachlesen kannst. Ich mache noch mal eine Grafik dazu, eine Infografik, die kannst du dir an die Wand hängen, damit du es nicht vergisst. Und, ja, mach was draus, gib alles. Dein Christopher Funk.
