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[00:00:17 - 00:00:42] | Christopher Funk
Der Einstundenverkäufer. Warum dein Vertrieb nicht angreift und wie du das möglicherweise ändern kannst. Herzlich Willkommen zum Vertriebsfunk. Mein Name ist Christopher Funk und heute sprechen wir irgendwie schon über den Kern des Vertriebs. Es geht darum, wie viel Zeit wir uns im Vertrieb wirklich mit dem Kunden beschäftigen. Und darum soll es doch im Vertrieb eigentlich gehen, oder?
[00:00:43 - 00:01:45] | Christopher Funk
Also eine Studie sagt, dass von Salesforce, dass weltweit Verkäufer 40% ihrer Zeit in direkten Kundenkontakt verbringen. Ich glaube, über 4000 Verkäufer befragt. Verlinke ich dir in den Shownotes. Ich glaube, und ich finde diese Zahlen nicht besonders hoch, aber ich glaube, dass es im deutschen Mittelstand, wenn es um komplexere Lösungen geht, nochmal deutlich düsterer aussieht. So, das heißt, das ist das, was wir heute besprechen. Erstens, ich mache dir eine Rechnung auf, die dir zeigt, dass es richtig wehtun kann. Wir sprechen darüber, was dich das wirklich kostet, wenn du es nicht schaffst, genug Customer FaceTime zusammenzubekommen. Also Zeit, wo du dich wirklich mit dem Kunden auseinandersetzt. Und ich zeige dir natürlich drei Hebel. Das kannst du diese Woche umsetzen, wie du das Stück für Stück verändern kannst. Und einer der wichtigsten Hebel ist das Thema Sales Cadence. Also im Prinzip dein Vertriebsrhythmus. Wie schaffst du es, einen Rhythmus im Vertrieb einzuführen, um wirklich voranzukommen? Also, lass uns anfangen.
[00:01:47 - 00:02:08] | Christopher Funk
Machen wir erstmal eine Rechenaufgabe. Also, nehmen wir mal, du hast wirklich einen Top-Verkäufer mit einer 38-Stunden-Woche. Dann haben wir 30 Tage Urlaub. Wir haben jetzt mittlerweile in Deutschland 15 Krankheitstage im Schnitt. Dann kommen noch so um die 10 Feiertage dazu. Das heißt, irgendwo laufen wir bei 1500 Nettostunden im Jahr raus.
[00:02:09 - 00:02:38] | Christopher Funk
So, 1500 Nettostunden. Jetzt ist ja die Frage, wie viel von diesen Nettostunden sind wir beim Kunden? Und ich würde mal schätzen, in den meisten mittelständischen Vertriebsorganisationen sind es unter 20%. Das heißt, 300 Stunden im Jahr, 6 Stunden die Woche, 1 Stunde am Tag. Und der Rest ist vertriebsorganisatorisches Niemandsland.
[00:02:40 - 00:02:43] | Christopher Funk
Und wir sprechen hier nicht von faulen Mitarbeitern.
[00:02:44 - 00:04:16] | Christopher Funk
Wir sprechen von fleißigen Verkäufern, die aber in einem schlechten System laufen. Die Kalender sind ja voll, aber die Marktwirkung ist nicht da, wo wir hinwollen. Wenn wir uns nochmal diese Sales-Force-Studie angucken. State of Sales 2026. 4050 Vertriebsprofis in 22 Ländern. Dann ist es beim Durchschnittsverkäufer, dass 60% der Arbeitszeit nicht verkaufen. 40% verkaufen. 22% in Kundenmeetings. 18% Akquise und Prospecting. Also wirklich nach neuen Kunden Ausschau halten. Das kann E-Mail sein, das kann LinkedIn sein, das kann Telefon sein. Das heißt, das ist schon so nicht viel. Aber wenn wir jetzt noch gucken, was im deutschen Vertrieb den Verkäufern noch alles draufgepackt wird, bleibt halt immer weniger übrig, um sich wirklich mit Kunden zu beschäftigen. Im Maschinenbau koordiniert der Verkäufer noch Serviceeinsätze, löst irgendwelche Zollprobleme. Beim IT-Systemhaus ist dann nach dem Abschluss noch der Projektleiter, der dann das Ganze umsetzt. Bei Pharma muss man sich um regulatorische Abstimmungen kümmern. Überall Angebote hin und her wechseln. Das heißt, die Verkäufer kommen abends nach Hause, sind super, super busy. Aber sie haben sich eigentlich zu wenig wirklich mit dem Markt und mit den Kunden beschäftigt. So, und du kannst es ja ganz einfach mal ausprobieren. Das ist das Erste, was du machen solltest. Schau dir einfach mal den Kalender von den letzten vier Wochen an.
[00:04:18 - 00:04:26] | Christopher Funk
So, und dann bei jedem Termin, der da drin steht, ist das Outbound orientiert? Das heißt, beschäftigen wir uns wirklich mit einem Kunden?
[00:04:27 - 00:04:51] | Christopher Funk
Ja, ist es wirklich proaktiv, dass wir aktiv den Markt so bearbeiten, wie wir das wollen? Ich verweise nochmal auf die Folge Gebietsmanagement von letzter Woche, wo wir ja gerade das Thema aktive Marktbearbeitung uns nochmal intensiv angeguckt haben. Oder ist es eher reaktiv? Also wie viel deiner Zeit bist du wirklich aktiv am Kunden und treibst deine Vertriebsagenda voran?
[00:04:53 - 00:05:31] | Christopher Funk
So, und wenn es weniger als 20 Prozent ist, haben wir ein Problem. Und die meisten Unternehmen, mit denen ich zusammenarbeite, die kommen irgendwo aus dieser Zeit. 10 Prozent, 20 Prozent, 25 Prozent, wo sich ein Verkäufer wirklich aktiv damit beschäftigt. Ich spreche mit Verkäufern irgendwie abends um 18 Uhr, die mir sagen, hey, das ist jetzt irgendwie mein zehnder Call heute und alle Calls, die ich hatte, waren intern. Nur intern. So, das heißt, wir müssen das Ganze von intern Stück für Stück auf extern drehen. Und das ist gar nicht so einfach. Darum geht es heute.
[00:05:32 - 00:05:50] | Christopher Funk
Denn wir wissen ja, die höchsten Kosten im Vertrieb, das sind nicht die Gehälter, nicht die Firmenwagen, nicht die CRM-Lizenzen. Die höchsten Kosten im Vertrieb, das sind die sogenannten Lost Opportunity Cost. Die tauchen nirgendwo auf. In keiner Bilanz, in keiner GOV. Ja,
[00:05:51 - 00:06:19] | Christopher Funk
aber das ist ja das, was wir nicht tun. Das Geschäft, das nicht zu uns kommt, weil wir nicht die Chance hatten, uns mit den Kunden auseinanderzusetzen. Ja, kein Dashboard zeigt den 2-Millionen-Deal, den man nie versucht hat, weil ich den Kunden nie angerufen habe. Ja, so und darum geht es im Prinzip. Ja, der Preis ist deswegen so hoch, weil uns die Opportunities verloren gehen, die wir nie sehen.
[00:06:21 - 00:06:22] | Christopher Funk
Und das wollen wir ändern.
[00:06:23 - 00:07:03] | Christopher Funk
So, wie ändern wir das? Oder vielleicht noch mal ein paar andere Gedankenspiele dazu. Schauen wir uns mal das Militär an. Es gibt beim Militär so eine sogenannte Tooth-to-Tail-Ratio. Also vom Zahn zum Schwanz hin. Ja, und da guckt man sich an, wie ist die Truppe verteilt zwischen den Zähnen, wo es vorne beißt, wo sie kämpfen kann, bis hinten zum Schwanz, der quasi dafür sorgt, dass das Maul, das Gebiss dahin kommt, wo es zubeißen kann. Ja, so und im Irak zum Beispiel hat die US-Armee eine Quote von 1 zu 8. Das heißt, ein kämpfender Frontsoldat hatte 8 Support-Soldaten. Ja,
[00:07:04 - 00:07:39] | Christopher Funk
die Quoten sind unterschiedlich. Irgendwas zwischen 5 bis 13 zu 1, wo man sagt, hey, das sind Leute, die vorne arbeiten und das ist das, was die an Support haben. Und diesen Gedanken sollten wir uns im Vertrieb halt auch machen. Wie schaffe ich es denn, einen Verkäufer wirklich am Kunden auf der Straße in Kundengesprächen zu halten? Was kann ich ihm denn wegnehmen? Wie kann ich ihn unterstützen, dass er tatsächlich vorne an der Front stehen kann und auch wirklich für uns kämpfen kann? Das heißt, was kann ich ihm alles wegnehmen? Welchen Support kann ich ihm geben?
[00:07:40 - 00:07:45] | Christopher Funk
So, und dann gibt es noch den sogenannten A-Player-Tax-Effekt. Ja,
[00:07:46 - 00:08:25] | Christopher Funk
meine Top-Verkäufer bekommen ja dann meistens die größten und auch die schwierigsten Kunden. Die besten Verkäufer bekommen die größten und die schwierigsten Kunden. Und wenn sie die mal gewonnen haben, dann behalten sie die natürlich auch. Ja, aber diese großen und komplexen Kunden machen natürlich auch eine Menge Arbeit und komplexe interne Probleme, Abstimmung, Projektmanagement und so weiter. So, und das führt dazu, dass sehr oft die besten Verkäufer die bestbezahltesten Sachbearbeiter des Unternehmens werden. Das ist der A-Player-Tax-Effekt. Also Tooth-to-Tail-Ratio, Lost Opportunity-Cost, A-Player-Tax-Effekt.
[00:08:26 - 00:09:13] | Christopher Funk
Wenn dir das irgendwie bekannt vorkommt und du es ändern möchtest, ich biete immer an, ein kostenloses Erstgespräch. Einfach auf meine Webseite gehen, christopher-funk.de. Da findest du unter Kontakt, kannst du dir sofort einen Termin buchen. Und ja, das mache ich jetzt diese Woche schon mehrfach, dass mich Leute auch auf den Podcast ansprechen. Natürlich auch über Empfehlungen kommen, wo wir darüber sprechen. Okay, wie kannst du deinen Vertrieb aktiver machen, effizienter machen? Wie kannst du dafür sorgen, dass dein Vertrieb, dass du besser verkaufst? Darum würde es in so einem Gespräch gehen. Da biete ich immer an, die ersten 30 Minuten, dass wir einfach mal reingucken und sehen, okay, wo geht es bei dir rum? Welche Hebel hast du in der Hand? Wie kann ich dich dabei unterstützen? So, das heißt, da draußen gibt es eine Menge Kunden, die nicht bearbeitet werden, weil der Vertrieb nicht die Zeit findet,
[00:09:14 - 00:13:08] | Christopher Funk
die Kunden aktiv zu bearbeiten. Wie kann ich das ändern? Das ist nämlich gar nicht so einfach. Und ich habe jetzt mal drei Hebel zusammengestellt. Also was nicht funktioniert, meistens ist, dass man einfach sagt, hey, ihr müsst jetzt mal mehr Termine machen. Los, wir machen jetzt eine Vorgabe. Jeder muss mindestens so und so viele Termine machen. Das wird nicht funktionieren, weil im Endeffekt irgendwo bleiben die Sachen dann liegen. Und meistens führt das dann auch immer dazu, dass irgendwelche ganz komischen Effekte passieren, dass die Leute dann halt irgendwelche Termine machen, die uns aber nicht weiterbringen. Also einfach, ja, alle mal mehr Termine mehr rausfahren, ist in den meisten Fällen nicht das richtige System. Das System muss erst mal gefixt werden. Das heißt, das Erste, was man machen muss, ist, diese Kalenderübungen, die ich dir ja vorhin gezeigt habe, halt auch mal wieder das Team zu machen, dass man einfach mal sagt, hey, was haben wir hier an internen Terminen? Was haben wir an Terminen, die eigentlich nichts mit Vertrieb zu tun haben? Und was muss ich eigentlich tun, um davon wegzukommen? Ist das wirklich alles notwendig? Ist das wirklich was, was uns voranbringt? Also hier einfach mal Freiräume schaffen. Das ist super, super wichtig. Es gibt ein sehr schönes Beispiel von John McMahon. Der hat ein tolles Buch geschrieben, das heißt The Qualified Sales Leader. Ich glaube, der war dreimal Vertriebsleiter von einem SaaS-Startup, das komplett durch die Decke gegangen ist. Also er hat dreimal gezeigt, wie man das macht. Und er hat erzählt, als er seine erste Vertriebsleiterposition angetreten hat, ist er an den Schreibtisch gekommen von seinem Vorgänger. Der Vorgänger ist gefeuert worden, weil er seine Ziele nicht erreicht hat, weil seine Leute den Umsatz nicht geschrieben haben, die Marge nicht geschrieben haben, die verlangt waren. So, und dann hat er gesehen, der Schreibtisch war übervoll mit irgendwelchen Unterlagen, Anforderungen, Formularen und so weiter. Dann ist er erstmal runter zum Hausmeister gegangen und hat gesagt, hier kommt mal hoch, bringt eine große Mülltonne mit und hat alles abgeräumt, alles weggeschmissen. So, und dann hat er sich einen großen Mülleimer besorgt. Das war noch in Zeiten vor E-Mail und Slack und WhatsApp und so weiter. und hat den großen Mülleimer unter das Eingangsfach gestellt. Also er hatte so ein Posteingangsfach bei sich auf dem Schreibtisch. Und dann ist er rausgefahren und hat sich um seine Vertriebsmitarbeiter gekümmert. Er hat nämlich nochmal in seine Provisionsregelung geguckt und ob der Provisionsregelung stand, du wirst dafür bezahlt, dass deine Verkäufer erfolgreich sind, dass die Umsatz und Marge machen. Dann hat er gesagt, okay, darum kümmere ich mich jetzt. Und ist dann halt rausgefahren, hat dafür gesorgt, dass die bei den richtigen Kunden das Richtige machen. Und immer, wenn er wieder zurück an seinen Schreibtisch kam, war der Posteingangs voll mit irgendwelchen Anfragen, Formularen, Meeting-Einladungen und so weiter. Und er hat dann immer den Posteingangskorb genommen und hat ihn in den Mülleimer gekippt und hat sich wieder um seine Leute gekümmert. Das heißt, er hat sich zu 100 Prozent darauf fixiert, im Vertrieb erfolgreich zu sein. Und irgendwann kam dann immer jemand runter und hat gesagt, ey, ich habe dir hier das Formular XY geschickt, wieso hast du das noch nicht ausgefüllt? Und dann hat er immer gesagt, okay, ist das wirklich wichtig für mich, mein Ziel zu erreichen? Und in allermeisten Fällen war es halt nicht der Fall. Gut, es gibt ja immer den Spruch, du bist immer nur so erfolgreich, wie du die Erwartungen deiner Vorgesetzten erfüllst. Das darf man aber natürlich nicht vergessen. Aber ich würde mal schätzen, in den allermeisten Fällen, es gibt ja den schönen Spruch, Sales solves everything. Das heißt, wenn die Umsätze stimmen, wenn die Marge stimmt, wenn der Gewinn stimmt, sind alle anderen Probleme meistens relativ einfach zu lösen. So, also lass uns doch bitte dafür sorgen, dass der Vertrieb funktioniert. Alle anderen Sachen sind meistens viel einfacher lösbar, als wenn der Umsatz nicht stimmt, als wenn zu wenig Geld reinkommt. Also John McMahon, alles in den Mülltonnen geschmissen, sich darum kümmert, dass der Vertrieb funktioniert. Aber jetzt überleg mal auf deiner To-Do-Liste, was muss hier in den Müll geschmissen werden?
[00:13:09 - 00:13:28] | Christopher Funk
Und merke dir mal den Spruch, Umsatz ist der ultimative Schutz gegen Bürokratie. Wenn du es schaffst, Umsatz zu machen und sagen, hey, soll ich jetzt das machen oder soll ich lieber einen Auftrag reinholen, dafür sorgen, dass Aufträge reinkommen? Dann ist die Antwort, wenn du mit den richtigen Leuten sprichst, meistens relativ einfach.
[00:13:29 - 00:13:38] | Christopher Funk
So, das ist der Hebel 1, die Not-To-Do-Liste. Was können wir rausschmeißen? Was dürfen wir nicht mehr tun? Was sollten wir nicht mehr tun? Dann haben wir den Hebel 2.
[00:13:39 - 00:14:17] | Christopher Funk
Das ist eine Kapazitätsplanung, dass wir einfach mal sagen, okay, wir haben hier einen Verkäufer. Das sind eigentlich die Accounts, die der proaktiv entwickeln soll. Daraus ergeben sich halt vielleicht ein Dutzend, zwei Dutzend Opportunities im komplexen, großen Geschäftsfeld. Das heißt, welche Kapazitäten muss ich denn für diesen Verkäufer freiräumen, damit er das tun kann? Wenn ich nicht rausfahre, wenn ich nicht bei den Kunden bin, die ich entwickeln soll, dann freut sich halt der Wettbewerb, weil die werden es irgendwie schaffen, dahin zu kommen.
[00:14:18 - 00:14:23] | Christopher Funk
Und was wir natürlich uns auch überlegen müssen, wenn du 500 Accounts in dem Gebiet hast,
[00:14:25 - 00:15:17] | Christopher Funk
das wird jemand nicht schaffen. Also Kapazitätsplanung bedeutet natürlich auch, wenn du irgendwie 500 Accounts auf zwei Leute verteilst, die sich darum kümmern müssen, die werden das nicht schaffen, selbst wenn sie 20, 40, 60, 80 Prozent aktive Zeit haben. Ich erinnere immer noch an das Wirtbeispiel aus der letzten Folge, die gesagt haben, ich setze jemanden in das Gebiet rein, dann soll er das Gebiet bearbeiten. Wenn er seine Ziele erreicht hat, teile ich das Gebiet durch zwei und setze zwei Verkäufer rein. Und beide Verkäufer bekommen dasselbe Ziel, das das der vorher hatte. Und wenn die beiden das dann geschafft haben, weil sie sich jetzt noch viel intensiver mit ihren Kunden beschäftigt haben, dann teile ich das Gebiet nochmal. So nur diese Denke nochmal reinzuholen. Okay, da draußen gibt es Umsatzpotenzial, das wir heben sollten. Wir müssen natürlich auch die Kapazitäten schaffen, das wirklich auch heben zu können.
[00:15:18 - 00:15:43] | Christopher Funk
Sonst müssen wir halt Prioritäten setzen, auch ganz wichtig. Wir können nie alles machen. Und einfach sagen, hey, da muss ich mir halt nur die Top, Top, Top Accounts rausholen, die die größten Chancen uns bieten. Auch das ist eine Option, aber es bleibt dann halt was liegen und irgendjemand anders wird sich das schnatten. Und das wieder wegzuholen, ist immer schwieriger, als es einmal zu gewinnen. Also wir haben die Not-to-do-Liste. Wir haben die Kapazitätsplanung natürlich.
[00:15:44 - 00:16:27] | Christopher Funk
Und hier natürlich dann auch eine Priorisierung. Weil wie gesagt, 500 Accounts kannst du normal nicht bearbeiten. In den allermeisten Fällen. Und der dritte Hebel ist Sales Cadence. Das heißt, der Takt im Vertrieb. Und der Vertriebsleiter gibt den Takt vor. Und das hat nichts mit noch mehr Meetings zu tun, sondern es hat dazu zu tun, dass wir wenige, aber sehr gut durchgeplante, verlässliche Rituale haben. Ein so ein Ritual könnte zum Beispiel das Monday-Sheet sein. Das heißt, da füllt jeder Verkäufer ein, welche neuen Kunden werde ich diese Woche angehen.
[00:16:29 - 00:16:53] | Christopher Funk
So, und da werden schon viele sagen, hey, wo soll ich das denn wissen? Da geht es halt darum, okay, wie bearbeite ich den Markt aktiv? Welche neuen Logos werde ich angehen? Das zweite, was da reinkommt, ist zum Beispiel, welche laufenden Deals werden diese Woche einen Fortschritt erzielen? Das heißt, wo werde ich dran arbeiten? Wo habe ich einen Termin? Wo muss ich nachfassen, um den Deal ein Stück weiter in der Pipeline nach vorne zu bringen?
[00:16:55 - 00:17:33] | Christopher Funk
So, und was ist das wichtigste Ziel für diese Woche? Das trägst du da ein. Und wie gesagt, ich würde es idealerweise nicht in Salesforce machen. Teilweise haben wir das sogar auf Papier gemacht, solche Sachen. Oder halt irgendwie in einem Google-Sheet oder sowas. So, dass es hier einmal fest drin ist. Und dann gibt es da vielleicht noch eine Spalte, wo drinsteht, was war denn mit dem Ziel von letzter Woche? Wie gut habe ich das erreicht? Also, neue Logos, welche neuen Logos, welche neuen Kunden gehe ich diese Woche an? Werde ich mit denen in Kontakt treten, versuchen Termine zu machen? Welche laufenden Deals werden sich fortbewegen? Ja?
[00:17:35 - 00:18:01] | Christopher Funk
Wie viel neue Pipeline vom Wert werde ich aufbauen diese Woche? Ja? Was werden diese Woche an Deals denn reinkommen? Das ist ganz oft, wenn ich Verkäufer frage, was kommt denn diese Woche rein? Gucken die mich an, hä, wie meinst du denn das? Ja, was du an Angeboten diese Woche abschließen willst. Die werden ja irgendwie ein Enddatum haben. Du wirst ein Commitment vom Kunden einholen. Deswegen möchte ich gerne wissen, was wirst du diese Woche abschließen?
[00:18:03 - 00:19:22] | Christopher Funk
Ja? So, und was ist das Ziel, das wichtigste Ziel für diese Woche? Das muss ja jetzt nicht unbedingt das Umsatzziel sein. Das kann ja so schon sein, hey, ich will unbedingt jetzt einen Termin ausmachen mit dem Einkaufsleiter von meinem Top-Kunden, den ich erreichen möchte. So. So, und der Vertriebsleiter kann das kommentieren. Oft ist es auch so, dass der Vertriebsleiter dann zum Beispiel diese neuen Logos, also die Kunden, die seine Vertriebsmannschaft diese Woche angehen möchte, dann halt auch ans Marketing schickt oder auch an den Customer Success, ans Projektmanagement, weil oft kommt dann so, hey, da kenne ich jemanden. Hey, da habe ich schon Kontakt. Da haben wir die und die Erfahrung gemacht, dass ich noch mehr Informationen kriege, die den Verkauf unterstützen können. Also montagsabends geht ein Update ins ganze Unternehmen. Hier, guck, das ist das, was mein Vertrieb diese Woche reißen wird. Da, da, hey, das ist ein ganz anderes Commitment, weil in den meisten Vertriebsorganisationen ist es ja so, ja, wir nehmen uns das vielleicht vor, aber leider kommt morgen irgendwie noch ein Problem rein, es wird jemand krank, bla, bla, bla. Es findet halt einfach nicht statt. So, und hier versuchen wir dann, das muss ich dann auch fixen, wenn ich merke, hey, wir haben uns das vorgenommen, es ist nicht passiert, was muss ich verändern? So, und das ist dann halt wirklich die Verantwortung des Vertriebsleiters und der einzelnen Leute. Dann mache ich natürlich jede Woche ein Einzelgespräch.
[00:19:23 - 00:20:44] | Christopher Funk
Ja, was blockiert meinen Verkäufer gerade? Was macht ihm Sorgen? Ja, welchen Rat braucht er von mir? Wo kann ich ihm weiterhelfen, dass er vorwärts kommt? Das ist extrem wichtig. Es gibt viele Vertriebsleiter, die führen nie diese One-to-ones. Einmal im Jahr geht es darum, irgendwie die Provision oder das Ziel festzulegen. Ansonsten gibt es nur irgendwelche allgemeinen Vertriebsmeetings. Aber das ist halt so, so wichtig. Und vor allen Dingen auch eine Pipeline-Review im Team, rückwärts und vorwärts. Rückwärts, was ist drin? Wie qualifiziert ist das Ganze? Und vorwärts, was tust du aktiv für neue Pipelines, damit neue Deals reinkommen? Ja, damit es fliegen ja Sachen raus. Idealerweise werden irgendwelche Sachen abgeschlossen. Wie kommen wir dahin, dass neue Pipeline gemacht wird? Was ich super finde, ist, wenn man zum Beispiel so ein Pipeline-Generation-Day einführt. Ja, oder einen halben Tag. Einen halben oder einen ganzen Tag, wo das ganze Team nichts anderes macht, als Kundenkontakte. Verlorene Kunden, neue Kunden, schlafende Kunden. Ja, einen halben Tag geht man nicht ans Telefon, guckt nicht in die E-Mails rein, werden die Telefone umgeleitet. Und alle machen nur Pipeline-Generation. Sowas kann allein schon Wunder wirken. Und plötzlich hast du die Prozentzahl der Kundenkontaktzeit massiv nach oben getrieben.
[00:20:45 - 00:20:49] | Christopher Funk
So, und das ist die Sales-Cadence, also dieser Vertriebsrhythmus für die Woche.
[00:20:51 - 00:22:01] | Christopher Funk
Das macht man natürlich auch auf Monatsbasis, auf Quartals- und auf Jahresbasis. Aber das ist, glaube ich, nochmal eine eigene Podcast-Folge. Aber gerade jetzt auf Wochenebene wirkt sowas wirklich Wunder, dass wir sagen, hey, wir müssen uns darauf fokussieren, Customer-Facetime zu machen, mit den wichtigen Kunden zu sprechen. Und dann setzt ein anderer Effekt ein, der auch sehr schön zu beobachten ist. Der gibt es negativ wie positiv. Aber bevor ich dir den sogenannten Flywheel-Effekt noch erzähle, hier nochmal eine kleine Bitte an dich, wenn du jetzt die Folge hörst und sagst, hey Mann, das ist jetzt gar nicht so blöd, was der Funk da erzählt. Da habe ich wieder was mitgenommen, was ich jetzt umsetzen kann. Gerne, gerne diesen Podcast empfehlen. Natürlich auch selber abonnieren. Das ist nur ein Bruchteil der Leute, die den Podcast hören, haben ihn auch abonniert. Wenn du ihn abonnierst, dann verändert sich der Algorithmus bei Spotify oder Apple oder und so weiter. Also es bringt mir auf jeden Fall was. Du wirst keine Folge mehr verpassen. Wir haben eine ganze, ganze Menge vor, dieses Jahr noch an Input. Also deswegen gerne abonnieren, gerne empfehlen. Vielleicht sogar mit der Frage, hey, wie viel Prozent deiner Verkäuferzeit landet denn wirklich beim Kunden? Wie viel bist du wirklich mit deinem Team oder selber draußen?
[00:22:02 - 00:22:08] | Christopher Funk
Ja, und zum Schluss möchte ich gerne dann noch über den Flywheel-Effekt sprechen.
[00:22:09 - 00:22:19] | Christopher Funk
Und wie gesagt, den gibt es negativ wie positiv. Negativ ist, also das ist ja so ein Schwungrad und wir wissen, ein Schwungrad, das kostet viel, viel Energie, das Schwungrad, dieses Flywheel in Gang zu setzen.
[00:22:20 - 00:23:44] | Christopher Funk
Aber wenn es mal in Gang ist und Momentum aufbaut, ja, dann ist es viel, viel einfacher, das weiter zu treiben, die Geschwindigkeit zu erhöhen, ja. Das ist der positive Effekt. Also am Anfang ist es schwierig, aber wenn es mal läuft, dann habe ich plötzlich Momentum, dann geht es weiter. Und der negative Effekt ist, wenn ich es nicht schaffe, das ins Laufen zu bekommen, ist jeder Tag schwer. Ja, jede Woche fängt wieder an, oh Mist, ja, ich muss mich wieder nur mit irgendwelchen Kundenbeschwerden auseinandersetzen, irgendwelche internen Sachen, irgendwelche Schulungen, die mich nicht weiterführen, irgendwelche Meetings, die ich abhalten muss, die mich nicht weiterbringen, ja. So, aber andersrum ist, wir haben das freigeräumt, wir haben die Not-to-do-Liste gemacht, wir haben über die Kapazitäten gesprochen, wir haben Fokus gesetzt, so und plötzlich merkst du, hey, es passiert was, die Pipeline wächst, ja, die Calls bringen was, alle telefonieren zusammen, alle feuern sich an, plötzlich, hey Mann, da haben wir plötzlich einen Kundentermin gekriegt bei jemandem, wo wir dachten, da werden wir nie einen kriegen, ja. Also der positive Fly-Wall-Effekt, wenn du merkst, hey, diese Sales-Cadence, die treibt dieses Schwungrad an, ja, und plötzlich hast du Momentum, plötzlich läuft das Ganze von alleine, die Leute treiben sich auch selber an das Ganze, geht nach vorne, das ist eigentlich das, was wir haben wollen und das siehst du auch bei Vertriebsmannschaften, die gut funktionieren, die eine gute Kultur haben, ja, die treiben sich gegenseitig, da ist Energie, da geht es nach vorne, da funktionieren viele Sachen automatisch und das ist eigentlich das, wo wir hinwollen.
[00:23:46 - 00:24:08] | Christopher Funk
So, also, wenn dein bester Verkäufer dein teuerster Sachbearbeiter ist, dann liegt es meistens nicht am Verkäufer, sondern es liegt daran, dass wir ihn dazu gemacht haben und wir müssen ihn jetzt da auch wieder rausholen, ja. Möglicherweise will er das jetzt gar nicht, aber wenn er es dann mal geschafft hat und merkt, hey, ich kann ja wieder richtig verkaufen, hast du plötzlich einen anderen Status, ja. Wir müssen dafür sorgen,
[00:24:09 - 00:24:41] | Christopher Funk
To-to-to-tale-Ratio, Militär, du weißt, wir müssen dafür sorgen, dass die Verkäufer auch die Kapazität, auch die Fähigkeit haben, die Option haben, sich mit Kunden zu beschäftigen, indem wir sie entlasten, ja. Es gibt ja Vertriebsorganisationen, da gibt es extra STRs, die die Erstkontakte machen, da gibt es dann auch Leute, die quasi die Vorqualifizierung machen, dann gibt es Sales Enablement und Revenue Operations, Leute, die mir die Dashboards bauen, die mir die Listen zusammenstellen, also das ist eine ganze, ganze Menge, die gemacht werden kann, die uns einfach produktiver im Vertrieb machen,
[00:24:42 - 00:25:49] | Christopher Funk
ja. Und dann die drei Hebel, die Not-to-do-Liste, Kapazitätenfrage und der Rhythmus im Vertrieb, damit kommen wir schon ein ganzes Stück weiter, da merken wir auch, dass was passiert, ja. Und ich glaube, wenn ich darüber nachdenke, ist diese Not-to-do-Liste, die muss ich natürlich auch nochmal mit oben nach oben abstimmen, das habe ich ja auch schon gesagt, ne. Wenn dein Chef plötzlich sagt, hey, du meldest dich gar nicht mehr, was ist denn los, bist du überhaupt noch da, hast du natürlich auch ein Problem. Aber zu sagen, hey Leute, wir müssen jetzt mehr im Vertrieb machen und deswegen haben wir uns überlegt, wir wollen diese und diese Meetings nicht mehr machen, wir schicken euch diesen und jenen Report, das macht der und der, das müssen wir nicht mehr einmal in die Woche machen, sondern vielleicht nur einmal im Monat oder ihr holt es euch selber aus dem System raus, Stück für Stück uns freischaffen, sodass wir wirklich Kapazitäten haben, wieder im Markt zu agieren. Denn da draußen ist das, was passiert, merkt ihr den Spruch Sales solves everything. Ja, wenn der Vertrieb funktioniert, sind alle anderen Sachen in der Regel leicht. Also lass uns gucken, dass der Vertrieb funktioniert. Also guck dir deinen Kalender an, guck, was du da jetzt rausstreichen kannst für nächste und übernächste Woche. Nicht delegieren, nicht abgeben, rausstreichen, was brauchst du nicht mehr.
[00:25:50 - 00:26:31] | Christopher Funk
Gerne auch bei LinkedIn mal, ich mache dazu natürlich immer einen Post, ich weiß nicht, ob du das weißt, ich mache nicht zu jeder Folge einen Post, wo ich auch noch mal eine Übersichtsgrafik mache oder das eine oder andere Video. Gerne mal in den Kommentar reinschreiben, was streichst du nächste Woche aus deinem Kalender, um mehr aktiv verkaufen zu können. Bin ich sehr, sehr gespannt, was da kommt. Also lass uns was draus machen, lass uns mehr beim Kunden sein, die Kunden werden dir dankbar sein und die werden es dir danken, indem sie mehr Umsatz mit dir machen, indem du mehr verdienst, indem du deine Provisionen bekommst, indem dein Unternehmen und dein Vertrieb erfolgreicher ist und das ist doch das, was wir wollen. Also lass es uns tun, mach was draus, gib alles, bis zum nächsten Mal, dein Christopher Funk.
