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[00:00:00 - 00:00:30] | Christopher Funk
Heute geht es um modernen Vertrieb im Mittelstand. Und zwar, wie kommen wir vom Hoffen, dass sich jemand bei uns meldet und uns einen Auftrag gibt, zur aktiven Marktbearbeitung. Mein Name ist Christopher Funk, du bist hier im Vertriebsfunk, dem B2B-Sales-Podcast im deutschsprachigen Raum. Und ich habe jetzt irgendwie in den letzten Monaten fast jede Woche einen Vortrag gehalten zu unterschiedlichen Themen, auch zum Thema, wie sich das Recruiting verändert und so weiter. Recruiting im Vertrieb.
[00:00:31 - 00:01:17] | Christopher Funk
Aber die letzte Woche war ich bei KUKA und habe dort beim Partner-Event in Augsburg vor 140 Geschäftsführern aus dem Maschinen- und Anlagenbau gesprochen. Also quasi das Herz des deutschen Mittelstandes. Und das Erste, was ich eigentlich gemacht habe, und da wollte ich natürlich auch ein bisschen aufrütteln, logischerweise, und das, was du jetzt hier erfährst, ist im Prinzip die Quintessenz dieses Vortrages, weil du als Podcast-Hörer natürlich das Recht hast, ja, all die ganzen Sachen, die ich sonst so mache, gegen Geld hier auch zu bekommen. Und ja, das Erste, was ich dort gefragt habe, bevor ich mit dem Vortrag angefangen habe, ist, für wen ist der Vertrieb schwieriger geworden in den letzten zwölf Monaten?
[00:01:18 - 00:01:34] | Christopher Funk
Da haben über die Hälfte aufgezeigt. Und ich habe gesagt, okay, gleich geblieben, da waren es vielleicht nochmal 30 Prozent. Gut, es gibt ja immer ein paar Leute, die nicht aufzeigen. Und wer macht signifikant mehr Umsatz in den letzten zwölf Monaten? Und da hat von 140 Leuten noch einer aufgezeigt.
[00:01:35 - 00:01:43] | Christopher Funk
Und ich glaube, das ist ein ganz gutes Symbol für das, was passiert. Klar, es gibt Chancen, aber die Chancen müssen wir uns erarbeiten.
[00:01:44 - 00:02:16] | Christopher Funk
Wir müssen uns die Kunden, die wir verdienen, aktiv erarbeiten im Vertrieb. Und darum geht es auch in dieser Folge. Wie kommen wir davon aus dieser passiven Rolle raus in eine aktive Rolle? Was sind dort die Instrumente und warum macht das so viel Sinn? Was sagen uns die aktuellen Vertriebsstudien und die aktuellen Trends? Das ist das, was du in dieser Folge mitnimmst. Da kannst du sofort auch an die Umsetzung gehen. Es sind, glaube ich, eine Menge sehr praktisch umsetzbarer Tipps dabei. Aber lass uns doch gleich rein starten.
[00:02:17 - 00:04:29] | Christopher Funk
Also grundsätzlich würde ich mal sagen, von der wirtschaftlichen Situation ist es jetzt nicht zu erwarten, dass es nächstes Jahr wieder alles so ist wie früher. Irgendwie weiß ich gar nicht, wann früher war. Aber da, wo wir immer so um die 2% Wachstumsraten hatten, hatten wir halt mal einen Dip, irgendwo eine Krise. Gut, dann hatten wir die Luft angehalten und dann ging es weiter. Dann haben die Kunden sich wieder gemeldet und fleißig gekauft. Ich glaube, dass diese Zeiten auf lange Frist vorbei sind. Kann natürlich immer sein, dass sich nochmal was ändert. Aber so von den allgemeinen Rahmenbedingungen werden wir nicht mehr davon leben können, dass einfach Kunden auf uns zukommen und Aufträge platzieren. Also der Vertrieb muss sich verändern. Und wenn wir mal angucken, dann, wenn wir den Markt angucken, da gibt es auch eine Analyse von Professor Davis und dem Institut für Marketing. Und es ist eigentlich auch relativ logisch für jeden, der sich im Vertrieb schon länger bewegt, dass eigentlich nur 5% des Marktes aktiv kaufen im B2B Sales. Also nur 5% der potenziellen Kunden sind gerade unterwegs, suchen nach Lieferanten, haben eine Ausschreibung draußen. Die anderen sind mit anderen Sachen beschäftigt. Was das alles sein kann, da komme ich nachher nochmal drauf. Und warum es auch Sinn macht, sich intensiver mit den anderen zu beschäftigen, obwohl die gerade nicht aktiv auf der Suche sind. Und von diesen 5%, die sagen, dass sie zu 83% die Recherche schon abgeschlossen haben, bevor sie sich überhaupt mit einem Vertrieb auseinandersetzen. Es gibt, wenn wir auch über 60% der B2B Kunden sagen, sie würden am liebsten kaufen, ohne jemals sich mit einem Verkäufer auseinandergesetzt zu haben. Das heißt, wenn ein Kunde auf uns zukommt, einer von diesen 5%, dann sind sie zu 83% heute schon durch die Recherche. Dann wissen sie eigentlich schon genau, was sie brauchen. Und das heißt, wenn sie dann so 3, 4, 5 Anbieter anfragen, dann haben die noch irgendwie zwischen 5 und 6% an zusätzlichen Informationen, die sie quasi reinfüttern können. Und ich sage aber auch hier, der Kunde ist vermeintlich besser informiert denn je. Und was ich damit meine, da komme ich später nochmal drauf.
[00:04:32 - 00:04:48] | Christopher Funk
So, das heißt, es gibt weniger Kunden, die kaufen, weil der Markt schlechter ist. Die Kunden sind aber, wenn sie kommen, deutlich besser informiert, zumindest vermeintlich. Und die Kunden werden natürlich auch immer anspruchsvoller. Also McKinsey hat letztes Jahr eine Studie gemacht und da haben sie gefragt,
[00:04:49 - 00:05:17] | Christopher Funk
welche Gründe würden es wahrscheinlich machen, dass du den Lieferanten wechselst als Kunde. Und da war der wichtigste Grund, wo über 52% gesagt haben, okay, wenn ein Lieferant das macht, dann ist es relativ wahrscheinlich, dass ich den wechsle, dass ich mir neuen Lieferanten suche. Und der Grund war, verschiedene Teams geben widersprüchliche Auskünfte zu Preis, Verfügbarkeit oder Lieferzeit.
[00:05:19 - 00:05:51] | Christopher Funk
Verschiedene Teams geben widersprüchliche Auskünfte zu Preis, Verfügbarkeit oder Lieferzeit. Ich kenne fast keinen Vertrieb, bei dem das nicht der Fall ist. Also da können wir natürlich auch an unseren internen Prozessen nochmal massiv arbeiten. Ein anderer Grund, der zweitwichtigste Grund war, es ist schwer an Leute mit dem nötigen Wissen oder Entscheidungsbefugnis zu kommen. Auch das kenne ich aus ziemlich vielen Vertrieben. Und der drittwichtigste Grund ist, kein durchgängiger Wechsel zwischen den einzelnen Kanälen möglich. Also Online-Telefon, E-Mail, was es da noch so alles gibt.
[00:05:53 - 00:06:03] | Christopher Funk
Webinare und so. Also da bleibt die Kommunikation irgendwo hängen. Oder kein auf mein Geschäft zugeschnittenes Vertriebserlebnis.
[00:06:04 - 00:07:27] | Christopher Funk
Also die Kunden werden anspruchsvoller. Sie sind auch deutlich wechselbereiter. Und auch darauf müssen wir natürlich mit unserem Vertrieb reagieren. So und dann kommt dazu, die Entscheidungen beim Kunden werden auch immer schwieriger. Also Dixon hat schon festgestellt im Buch The Old Effect, dass 40 bis 60 Prozent aller qualifizierten Kaufprozesse ohne eine Entscheidung ändern. Also gut die Hälfte aller qualifizierten Kaufprozesse, das heißt der Kunde hat schon gesagt, hey, ich will irgendwas, endet ohne Entscheidung. So und das ist ein Riesenproblem, weil von den 5 Prozent der Kunden, die jetzt kaufen, die sind schon zu 83 Prozent informiert. Aber von denen brechen dann auch nochmal die Hälfte diesen Prozess ab, weil sie sich nicht entscheiden können. So das klingt ja nach ziemlich viel Problem. Und das Problem ist auch riesengroß, weil das eine sind ja die Angebote, die nicht zum Auftrag werden. Das sehen wir ja in den Pipelines. Die Angebote sind schlecht qualifiziert. Der Verkäufer ist nicht nah genug dran. Der Kunde kann sich nicht entscheiden. Das sind die Aufträge, die in der Pipeline wegbrechen. Aber ich sage im Vertrieb ist immer das, die sind eigentlich, im Vertrieb sind die höchsten Kosten,
[00:07:28 - 00:08:25] | Christopher Funk
die sogenannten Lost Opportunity Cost. Also die Deals, die wir nie sehen, die entweder nie entstanden sind, weil der Kunde sich nicht entscheiden konnte, eine Anfrage an uns zu stellen oder weil der Wettbewerb natürlich schon vor Monaten oder Jahren da war und das Ganze für sich eingetötet hat. Das heißt, das kommt nie bei uns an. Aber das ist natürlich, also Lost Opportunity Cost heißt ja auch, hey, das sind Opportunities und diese Opportunities können wir natürlich auch für uns nutzen. Und deswegen ist mein Motto, nicht erst seit heute, aber es wird eigentlich immer virulenter, wer heute wachsen will, muss sich die Kundin holen, die er verdient. Er muss sich sie aktiv holen. Wer wartet, schenkt diese Kunden den Wettbewerb. Weil da draußen gibt es eine Menge Leute, die das verstanden haben, die viel, viel aktiver draußen sind, als es früher der Fall war.
[00:08:27 - 00:08:58] | Christopher Funk
So, das heißt, wir haben einerseits den traditionellen Hoffnungsvertrieb, so nenne ich das. Das heißt, die warten auf Anfragen, die freuen sich auf die nächste Messe, weil sie hoffen, dass sie auf einer Messe genügend Kontakte haben, um wieder Umsätze zu bekommen. Die warten darauf, dass ein Kunde sie weiter empfiehlt. Das sind ja alles Sachen, die ganz gut sind. Aber das reicht halt nicht mehr. Also das ist Hoffnungsvertrieb. Wir hoffen, dass uns jemand empfiehlt. Wir hoffen, dass uns jemand eine Anfrage stellt. Wir hoffen, dass jemand auf unseren Messestand kommt. Das hat nichts mit aktivem Vertrieb zu tun.
[00:09:00 - 00:09:22] | Christopher Funk
Das Problem ist, wir müssen dann natürlich auch nehmen, was kommt. Wenn ich nur zwei Anfragen habe, ich brauche aber unbedingt die Aufträge, dann nehme ich mir halt auch Kunden, die vielleicht gar nicht passen. Dann mache ich auch irgendwas, was gar nicht so gut zu meinem Offer passt, muss dann auch mich verbiegen, muss eventuell auch beim Preis runtergehen. Und damit drücke ich meine Marge meistens dann schon ins Negative.
[00:09:23 - 00:09:33] | Christopher Funk
Und das führt dazu, dass die Lage da natürlich nicht besser wird. Ich bin natürlich auch abhängig von der Konjunktur, von der wir ja am Anfang schon gesehen haben.
[00:09:35 - 00:09:39] | Christopher Funk
Darauf zu hoffen, ist auch schwierig geworden, dass die Konjunktur wieder besser wird.
[00:09:41 - 00:10:47] | Christopher Funk
Und der Verkäufer ist ja dann eigentlich jemand, der dann morgen, du hast es dessen Hauptaufgabe, kommt morgens ins Büro und guckt, ist was in die E-Mail reingekommen, wo er sich drum kümmern kann. Das ist keine Verkäufer, das ist ein Auftragsannehmer. Der wartet darauf, dass ihm jemand einen Auftrag anbietet, den er dann annehmen kann. Dann darf er dann ein Angebot schreiben. Und dann darf man natürlich wieder darauf hoffen, dass der Kunde das auch unterschreibt. Das ist der Hoffnungsvertrieb. Das andere ist der Hohlenvertrieb. Der Hohlenvertrieb analysiert seinen Markt. Der analysiert seinen Markt. Das heißt, welche Kunden gibt es denn überhaupt da draußen? Was passiert da gerade im Markt? Wie muss ich mich eigentlich positionieren? Was sind die besten Potenziale? Potenziale bedeutet, welche Kunden haben für mich das höchste Potenzial? oder nicht nur Umsatzpotenzial, sondern auch das höchste Margenpotenzial? Der Hohlenvertrieb hat eine aktive Markt- und Vertriebsstrategie. Die gehen aktiv zu. Das heißt, an welche Kunden muss ich mich aktiv wenden, damit ich von denen irgendwann mal einen Auftrag bekomme?
[00:10:48 - 00:11:12] | Christopher Funk
Das heißt, der Verkäufer ist hier nicht mehr Auftragseinnehmer, sondern Marktgestalter. Und wie man sowas macht und warum das so wichtig ist, gut, vorhin habe ich schon gesagt, aber kommen noch ein paar mehr Gründe, darum geht es jetzt in der zweiten Hälfte. Für mich ist dieser klassische Vertrieb so, der Vertrieb, der im Trüben fischt. Das heißt, der geht an den dunklen See und holt das Netz ein, das er irgendwie ausgelegt hat und hofft, dass da irgendwas drin ist.
[00:11:13 - 00:12:41] | Christopher Funk
Und egal, was drin ist, das muss er dann halt mit nach Hause nehmen und gucken, dass er davon leben kann. Aber der andere Vertrieb, der ist ein Vertrieb der Klarheit, weil im Endeffekt wissen wir ja, welche Fische interessant für uns sind, wo die großen Fische sind. Wir wissen das ja. Jeder kann das für dich wissen. Das heißt, wir sehen, plötzlich ist der See nicht mehr trüb, sondern er ist klar. Und wir können genau sehen, aha, das sind eigentlich die Fische, die wir gerne hätten. Und dann kann ich mir überlegen, okay, wie komme ich dann an die dran? Muss ich denen den Köder direkt vors Maul werfen? Brauche ich eine Harpune? Muss ich reintauchen? Das heißt, ich kann hier aktiven Vertrieb machen. Ich muss nicht mehr darauf warten, dass die in mein Netz schwimmen. Das ist der große Unterschied. So, und wenn ich natürlich auf einen Kunden zugehe, aktiv zugehe, vielleicht auch neu auf den zugehe, das heißt, der kennt mich noch gar nicht, dann ist ja das Erste, was ihr sich wahrscheinlich fragt, was will der von mir? Warum soll ich dem zuhören? Deswegen macht es hier auch nochmal Sinn, für sehr, sehr viele Vertriebe sich nochmal zu überlegen, okay, warum sollen die Kunden denn bei uns kaufen? Was können wir eventuell besser als alle anderen? Oder was könnten wir besser können als alle anderen? Da gibt es von Jim Collins aus dem Buch Good to Great, gibt es dieses Eagle-Prinzip, das Hedgehog-Prinzipal. Da geht es darum, okay, wo können wir die Besten sein? Die Besten im Markt, die Besten auf der Welt? Und da kann ich mir nicht überlegen, was muss ich dazu tun, um da hinzukommen?
[00:12:42 - 00:13:03] | Christopher Funk
Wofür schlägt unser Herz? Das heißt, wofür brennen wir? Wo denke ich den ganzen Tag darüber nach? Was macht mir Spaß? Wo sage ich, okay, da lohnt es sich, meine Energie reinzugeben? Und natürlich, wo ist der Economic Engine? Das heißt, wo kann ich tatsächlich auch Geld verdienen? So, und die Schnittstelle von, was könnte ich am besten? Wofür brennt mein Herz? Und womit kann ich Geld verdienen? Das sind unsere USPs.
[00:13:04 - 00:13:37] | Christopher Funk
So, und diese USPs mal klar zu formulieren und auch für jeden klar zu machen, ist auch schon viel wert. Also das ist ganz oft, wenn ich in ein Unternehmen reinkomme, mache ich immer einen Spaß, dann frage ich immer jeden, den ich treffe, ja, warum soll ich denn bei Ihnen kaufen? Was können Sie denn besser als andere? Und dann erzählt mir jeder was anderes. Die Verkäufer erzählt mir was anderes als der Kundendienst, der Geschäftsführer erzählt mir was anderes als der Vertriebsleiter. Das ist natürlich ungünstig. Also die Klarheit der Gedanken zu sagen, okay, das sind eigentlich die Sachen, die wir besser können als andere, deswegen sollte der Kunde sich mit uns unterhalten, ist auch eine sehr clevere Idee.
[00:13:38 - 00:14:17] | Christopher Funk
So, und dann ist es natürlich auch klar, den allermeisten Leuten, wir sagen immer, ja, wir brauchen Neukunden, Neukunden, wir müssen Neukunden gewinnen, ja. Und wenn ich immer sage, ja, aber lassen wir mal einen Schritt zurückgehen, haben wir eigentlich schon alles aus unseren Bestandskunden rausgeholt, was rauszuholen ist? Und das ist in den allermeisten Fällen nicht so. Also es gibt diese berühmte Formel 1, 3, 5, größer 7, die bedeutet, also größer 7 sind Neukunden, das heißt, der Aufwand, einen 1 Euro Umsatz mit einem Neukunden zu machen, ist über 7 Mal größer als 1 Euro Umsatz mehr mit einem Bestandskunden zu machen.
[00:14:18 - 00:18:01] | Christopher Funk
Also Bestandskundenumsatz ist deutlich einfacher vom Aufwand, leuchtet den meisten Leuten ja auch ein, als einen neuen Kunden zu gewinnen, der mich nicht kennt, wo ich erst Vertrauen aufbauen muss, wo ich den erst kennenlernen muss und so weiter. Und dazwischen haben wir noch die 3, das ist der schlafende Kunden, also den schlafenden Kunden zu erwecken, ist dreimal aufwendiger als aus dem Bestandskunden was rauszuholen. Und die 5 ist ein Verlorener Kunde, das heißt, jemand, der irgendwann mal bei uns gekauft hat, den wieder zu bekommen, der ist ja auch ein 5 Mal größer als Bestandskunden. Das heißt, von der Reihenfolge der aktiven Marktbearbeitung würde ich ja immer sagen, hey, lass uns doch erst mal gucken, welche Bestandskunden haben wir, was kann ich denn maximal noch aus denen rausholen. So, und danach gucke ich mir die schlafenden Kunden an, mit welchen Kunden habe ich denn dieses Jahr noch gar keinen Umsatz gemacht, oder dieses und letztes Jahr. Und warum eigentlich nicht? Was mache ich denn mit denen? Müsste ich mich mal wieder bei denen melden? Manche Kunden sind auch beleidigt, weil sich keiner mehr meldet. Die haben es ja wohl nicht nötig, dann gehe ich halt woanders hin. Der Wettbewerber, der kratzt schon jeden Tag bei mir an der Tür. Die bemühen sich viel mehr. Also da wirklich auch aktiv, sich um die schlafenden Kunden zu bewirren, die wenig kaufen, immer weniger kaufen, nur lange nicht gekauft haben, macht auch total Sinn. Und auch verlorene Kunden wiederzuholen, ist immer noch einfacher, weil da weiß ich, wo es klemmt. Da kann ich auch immer sagen, hey, wir machen das jetzt besser. Wir haben vielleicht auch die Ansprechpartner gewechselt. Auch das ist nochmal deutlich einfacher. Das heißt, ein Blick ins CRM-System, wer sind meine schlafenden Kunden, wer sind verlorene Kunden, lohnt sich auf jeden Fall. Und das machen wir eigentlich immer, wenn wir so eine Vertriebsstrategie aufbauen, dass wir uns erstmal mit den Bestandskunden, dann mit den schlafenden, dann mit den verlorenen Kunden und dann erst wirklich mit einer aktiven Neukundenakquise beschäftigen. So, und dann gucke ich mir natürlich an, welche Kunden haben Potenzial. Also es ist nicht nur der Ist-Umsatz, es kann ja sein, dass du einen Riesenkunden hast, mit dem du nur ganz wenig Umsatz machst. Das heißt, da gibt es viel Potenzial, aber ich hole wenig raus. So, und ich würde mir dann immer angucken, das mache ich immer auf so einer Matrix, wo ich auf der einen Achse den Umsatz habe, oder den Deckungsbeitrag, oder die Marge, auf der anderen das Potenzial. Und die mit viel Umsatz und viel Potenzial, das sind meine A-Kunden. Und die muss ich mich natürlich sehr stark kümmern, weil, hey, da mache ich schon viel, aber ich könnte noch mehr machen. Und das ist ja die Eins bei Bestandskunden. Das heißt, das ist meistens da, wo es relativ einfach ist, deutlich, deutlich mehr Umsatz, mehr Marge rauszuholen. So, und als nächstes kümmere ich mich natürlich um die, wo ich noch wenig Umsatz mache, aber die viel Potenzial haben. Ja, das kann ja ein Riesenkunde sein, wo die bei mir nur ein bisschen was kaufen. Wie schaffe ich es eigentlich hier, das Potenzial auszubauen? Und der einfachste Weg ist natürlich immer, den Kunden zu fragen, was müssen wir eigentlich machen, damit du mehr bei uns kaufst? Share of Wallet heißt das ja auch. Also wie viel von dem, was du in eine Kategorie ausgibst, verteilst du eigentlich auf uns? Ja, und allein diese Frage mal zu stellen, ist schon ein gigantischer Gewinn. Viele sagen ja, ja, der Kunde sagt mir das nicht, wie viel er einkauft in meinem Bereich. Wo ich immer sage, hast du den schon mal gefragt? Äh, nee. Ja, also einfach mal fragen, wenn er dann sagt, sag ich den nicht, kann ich immer noch andere Wege gehen. Aber einfach mal dann noch zu fragen, hey, wie viel Umsatz machst du denn? Oder wie viel Einkaufsvolumen hast du denn in meinem Bereich? Das ist schon mal ein Riesenschritt nach vorne. Also wir haben die A Kunden mit viel Umsatz, viel Potenzial und die B Kunden mit wenig Umsatz und viel Potenzial. So, dann haben wir die mit viel Umsatz und wenig Potenzial. Das sind die, die muss ich eigentlich nur halten, damit sie nicht weglaufen. Um die muss ich mich natürlich auch kümmern. Und dann habe ich die Kunden mit wenig Umsatz und wenig Potenzial. Das sind die sogenannten C Kunden.
[00:18:03 - 00:18:20] | Christopher Funk
Aber wir haben jetzt schon von vier unterschiedlichen Feldern gesprochen. Also A, B, C Kunden greift hier ein bisschen zu wenig. Die C Kunden, mit denen sollte ich möglichst wenig machen. Also das irgendwie automatisiert ablaufen lassen, vom Innendienst betreuen lassen, aber nicht aktiv in den Arbeiten, weil da ist ja kein Potenzial. Das lohnt sich einfach nicht.
[00:18:22 - 00:18:59] | Christopher Funk
Und wir sehen, dass viele Vertriebe sich zu 80% mit C Kunden beschäftigen und zu weniger als 10% mit A oder B Kunden. Der Rest verpufft irgendwie. Dann gibt es ja noch die Haltekunden, also viel Umsatz, aber wenig Potenzial. Da geht auch noch viel rein. Das macht einfach keinen Sinn. Und dann haben wir noch nicht von denen gesprochen, die wir noch nicht haben. Das heißt, die haben zwar Potenzial, aber wir haben noch null Umsatz mit denen. Das sind dann die BX Kunden. Mit denen sollte ich mich auch natürlich beschäftigen. Aber erst, wenn ich alles mit A, B und B1, also die mit viel Potenzial und wenig Umsatz,
[00:19:02 - 00:19:06] | Christopher Funk
mit denen muss ich mich vor allen Dingen beschäftigen, bevor ich mich mit den Neukunden auseinandersetze.
[00:19:07 - 00:19:09] | Christopher Funk
So, und jetzt kommt der wichtigste Grund,
[00:19:10 - 00:19:13] | Christopher Funk
warum ich aktiv auf die Kunden zugehen muss.
[00:19:15 - 00:19:18] | Christopher Funk
Also, nicht darauf warten, dass die Kunden sich bei mir melden, weil,
[00:19:19 - 00:19:36] | Christopher Funk
ich hatte ja von oben schon gesagt, dass 40 bis 60% der Deals in keiner Entscheidung ändern. Das liegt natürlich auch daran, dass beim Kunden die Buying Center, also die Entscheidungsgremien vom Kauf, immer größer werden. Also, da gibt es eine Studie von C, B und Gartner.
[00:19:37 - 00:19:56] | Christopher Funk
Die haben im Challenger Customer oder auch im Challenger Sale, haben die schon gesagt, da gibt es übrigens auch Folgen im Vertriebsfunk, verlinke ich dir nochmal unten, super, super wichtig. Die haben gesagt, 2014 gab es ungefähr 5,4, gab es 5,4 im Schnitt, 5,4 Teilnehmer eines Buying Centers. 5,4.
[00:19:57 - 00:20:14] | Christopher Funk
2016 6,8 und heute 8 bis 13. Also, die Buying Center werden immer größer, weil, ja, die Entscheidungen werden immer komplexer, es hat immer was mit IT und Compliance und so weiter zu tun und Gartner sagt, in der aktuellen Studie von 2025,
[00:20:16 - 00:21:05] | Christopher Funk
dass 2 Drittel, 74% der Buying Teams, in Anführungsstrichen, einen unhealthy Konflikt, also einen ungesunden inneren Konflikt zeigen. Ja, das heißt, die sind sich natürlich nicht grün, die ziehen nicht in einem Strang, sondern, ja, bei 8 Leuten oder 13 Leuten, da gibt es unterschiedliche Parteien, unterschiedliche Interessen, manche wollen gar nichts machen, manche wollen eher Geld sparen und gar nichts investieren, manche sagen, hey, wir haben eh zu viel Arbeit, wir wollen nicht, dass da irgendwelche neuen Projekte kommen und so weiter und so weiter. Das heißt, die Wahrscheinlichkeit, dass die gar nicht zu einer Lieferantenanfrage kommen, weil sie sich gar nicht einig sind, wie es da weitergehen soll, ist extrem hoch. So, jetzt kannst du natürlich sagen, okay, dann macht der Vertrieb eh keinen Sinn. Nee, es ist eigentlich genau andersrum. Das haben Gartner auch ganz gut gezeigt.
[00:21:06 - 00:22:34] | Christopher Funk
Das heißt, wir müssen eigentlich so früh wie möglich mit dem Kunden reden. Also, wir haben ja im Prinzip drei Phasen von so einem Kaufprozess. Erstmal muss der Kunde ja ein Problem erkennen. Er muss sagen, okay, wir haben ein Problem. Nehmen wir mal an, wir haben zu wenig Umsatz. So, wenn Sie zu wenig Umsatz haben, gibt es natürlich unterschiedliche Lösungswege. Ich kann mehr Verkäufer einstellen, ich kann den Vertriebsleiter feuern, ich kann extra einen Berater einstellen, ich kann ein neues CRM-System kaufen. Es gibt x verschiedene Möglichkeiten, wie ich da an eine Lösung rangehe. So, und jetzt setzen sich die Leute zusammen und diskutieren und in den sehr, sehr vielen Fällen kommen Sie halt nicht zu einem praktikablen Lösungsweg. So, und wenn ich aber an diesem Punkt als Verkäufer mit ins Boot steige, kann ich die natürlich dabei unterstützen, einen praktikablen Lösungsweg zu finden. Ich kann sie natürlich auch dabei unterstützen, ein Problem zu erkennen. Das ist klassischer Challenger Sale Ansatz. Ja, das heißt, ich warte nicht, dass der Kunde sich bei mir meldet, dass er diese ganzen Gedankenspiele und Probleme und Buying-Center-Sitzungen abgewickelt hat, sondern ich gehe eigentlich in diesen, in den Prozess rein und unterstütze den Kunden dabei, eine Lösung zu finden, bei der ich idealerweise natürlich auch als Anbieter was anbieten kann. Ja, so, und meistens sind die Kunden dann auch sehr dankbar, weil wir kennen uns ja am aller, allerbesten aus mit einer Lösung für dieses Problem.
[00:22:35 - 00:22:46] | Christopher Funk
Ja, und wenn, und wenn wir dabei unterstützen und dem Kunden den Weg weisen, sind die meistens dann auch sehr dankbar und die Verkaufswahrscheinlichkeit, dass die wir uns kaufen, steigt extrem.
[00:22:47 - 00:23:01] | Christopher Funk
Ist jetzt natürlich auch klar, dass hier ein bisschen andere Skills gefordert werden, als bei einem normalen Verkäufer, der darauf wartet, dass eine Ausschreibung bei ihm reinkommt oder eine Spezifikation und der dann ein Angebot kalkulieren kann.
[00:23:02 - 00:23:47] | Christopher Funk
So, und da verweise ich nochmal auf den Challenger Sale, da gibt es ja einige Folgen hier im Vertriebsfunk, verlinke ich dir unten in den Shownotes, lasse ich jetzt hier mal weg, aber der Challenger ist halt genau der, der zum Beispiel auch zum Kunden sagt, ich eröffne dir eine neue Perspektive, also ich sage nicht, hey, was ist das für ein Problem, wie kann ich das lösen, ah, du hast kein Problem, du hast auch kein Budget, alles klar, dann soll ich mich wieder melden. Das macht halt keinen Sinn, sondern der Challenger ist halt der, der quasi dem Kunden eine neue Perspektive aufzeigt, wo der Kunde sagt, wow, daran habe ich noch gar nicht gedacht, das ist spannend. So, und das musst du natürlich drauf haben, wenn du an so einem Zeitpunkt beim Kunden einsteigst. Also, bevor der Kunde überhaupt gesagt hat, ja, wir suchen jetzt jemanden, der das Ganze in grün oder in gelb machen kann.
[00:23:48 - 00:24:17] | Christopher Funk
Und interessanterweise, das ist ja quasi der Clou in der Geschichte, hat man halt festgestellt, dass gerade dieser Verkaufstypus in komplexen Verkaufssituationen deutlich, deutlich besser ist, als jeder andere Verkaufstypus. Also, in komplexen Verkaufssituationen sind 54% der Verkäufertypen Challenger, 54%, also mehr als die Hälfte. Also, lass uns uns mit diesem Thema beschäftigen und früh genug beim Kunden sein, also aktiv den Markt bearbeiten.
[00:24:19 - 00:24:29] | Christopher Funk
Und damit komme ich auch schon zum Schluss. Also, mein Vortrag war auf eine halbe Stunde getimt und am Ende stelle ich dann immer fünf Fragen,
[00:24:30 - 00:24:44] | Christopher Funk
die idealerweise ein guter Geschäftsführer, ein guter Vertriebsleiter mit Ja beantworten müsste. Frage 1 und das stelle ich dir auch, erreichst du dein Umsatzziel auch unabhängig von Kundenanfragen?
[00:24:45 - 00:24:54] | Christopher Funk
Das heißt, wenn du mal ein Quartal oder einen Monat hast, wo keine qualifizierten Kundenanfragen reinkommen, erreichst du trotzdem dein Umsatzziel.
[00:24:56 - 00:24:58] | Christopher Funk
Und wenn nicht, was müsstest du tun?
[00:25:00 - 00:25:05] | Christopher Funk
Frage 2 Kennst du das Potenzial deiner wichtigsten Kunden?
[00:25:06 - 00:25:19] | Christopher Funk
Das Potenzial, das du dort heben könntest? Und zwar sowohl deine wichtigsten Neukunden, also die du gerne hättest, als auch deine wichtigsten Bestandskunden, also die, mit denen du jetzt schon Geschäft machst.
[00:25:20 - 00:25:29] | Christopher Funk
Frage 3 Hat jeder Verkäufer eine klare Zielkundenliste? Das heißt, der weiß, welche Kunden er angehen sollte.
[00:25:31 - 00:25:36] | Christopher Funk
Frage 4 Können diese Verkäufer den Challenger-Ansatz?
[00:25:37 - 00:27:13] | Christopher Funk
Und Frage 5 Hast du einen Plan zur KI-Transformation deines Vertriebs? Weil da ist natürlich auch ein gigantisches Potenzial. Also ich sehe, also meine Vermutung ist, wenn wir jetzt uns 80 bis 90 Prozent mit internen Prozessen beschäftigen, könnten wir nach einer KI-Transformation das Ganze umdrehen. Das heißt, 80 Prozent bis 90 Prozent unserer Zeit könnten wir uns aktiv mit Kunden auseinandersetzen, weil die ganzen administrativen Sachen weggefallen sind. Aber dazu gibt es noch mal eine extra Folge, die bereite ich gerade vor. Also, erreichst du dein Umsatzziel unabhängig von Kundenanfragen? Kennst du das Potenzial deiner wichtigsten Kunden? Hat jeder Verkäufer eine klare Zielkundenliste? Und können diese Verkäufer den Challenger? Wenn du diese Fragen alle mit Ja beantworten kannst, bist du, glaube ich, ziemlich gut aufgestellt für die neue Zeit und kannst natürlich auch besser wachsen als alle anderen, weil auch jetzt werden natürlich die Claims verteilt. Auch jetzt wird Geld investiert. Wenn nicht, dann arbeite dran, wie es geht, habe ich, glaube ich, jetzt ganz gut aufgezeigt hier. Ansonsten kannst du dich natürlich auch gerne bei mir melden. Das ist ja mein Kernbusiness, dass ich Unternehmen gerade bei dieser Transformation beim Next Level Sales unterstütze. Also, wie schaffst du es, auf das nächste Level in deinem Vertrieb zu kommen? Nächste Level bedeutet immer deutlich mehr Umsatz. Du kannst dir über LinkedIn einen Termin buchen. Da hast du einen Terminbuchung-Link oder auch über meine Webseite christopher-funk.de Ansonsten, mach was draus. Lass uns die Märkte aktiv bearbeiten. Lass uns die Kunden holen, die wir wirklich verdienen. Gib alles. Dein Christopher Funk
