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[00:00:00 - 00:01:43] | Christopher Funk
Heute beschäftigen wir uns mit dem Thema Ausschreibungsmanagement oder Vertrieb über Ausschreibungen. Und das ist eine heiße Diskussion. Es gibt ja viele Verkäufer, die leben davon, dass sie sich mit Ausschreibungen beschäftigen. Aber der vertriebliche Ansatz hier ist natürlich immer ein bisschen schwierig. Also wenn du nur Anfragen bekommst, die du beantwortest. Ich sage immer, viele Verkäufer sind weniger Verkäufer als Distributoren. Das heißt, die bekommen irgendwelche Anfragen, bearbeiten die dann, schicken die raus und warten dann, ob irgendwas zurückkommt. Und das hat für mich nicht so viel mit Vertrieb zu tun. Aber es gibt natürlich auch viele Wege, wie man das anders gestalten kann. Also der eine Weg, den ich immer so kenne, ist, du musst eigentlich vor der Ausschreibung beim Kunden sein. Und du musst eigentlich mit dem Kunden darüber sprechen, wie so eine Ausschreibung überhaupt gestaltet werden muss, damit du überhaupt eine Chance hast, das zu machen. Aber es gibt auch noch ganz andere Wege. Es gibt natürlich auch Menschen, die sich damit beschäftigen. Es gibt auch Branchen, wo Ausschreibungen ja viel üblicher sind als woanders. Und ich habe jetzt in meinem Netzwerk mal rumgefragt und bin auf den lieben Marcus gestoßen, der aus der Logistik kommt, also absoluter Logistik-Spezialist ist. Da gibt es ja sehr viel Ausschreibungsgeschäft. Und deswegen habe ich ihn gefragt, ob er nicht mal bei uns in den Podcast kommt und wir mal darüber diskutieren, wie man so ein Ausschreibungsmanagement oder Vertrieb über Ausschreibung, wie man sowas aufbaut, wie man dort vielleicht auch Ziele setzt, wie man sowas forcieren kann. Also super, super spannend. Ausschreibungen werden ja auch immer mehr. Der Einkauf geht auch über ChatGPT und formuliert seine Anforderungen. Und die Frage ist ja, wie wir im Vertrieb damit umgehen, wie wir darauf reagieren, wie wir wieder ins Agri ankommen. Also das wird, glaube ich, eine sehr, sehr spannende Folge für uns alle da draußen. Aber erstmal herzlich willkommen hier zum Vertriebsfunk, lieber Marcus, Marcus Karten.
[00:01:44 - 00:01:46] | Marcus Karten
Danke, Chris. Ja, freut mich, hier zu sein. Hallo.
[00:01:46 - 00:02:00] | Christopher Funk
Ja, du bist ja eigentlich der absolute Logistik-Spezialist. Ich glaube, deine Geschichte ist auch Arvato, die Hauptstation, also eigentlich der größte Intralogistik-Anbieter in Deutschland. Kann man das so sagen?
[00:02:01 - 00:02:19] | Marcus Karten
Ja, da gibt es einige große. Also ich hatte auch so eine Zeit noch vor der Logistik. Logistik mache ich seit 2004 jetzt und davor hatte ich so eine ganze Weile noch in der IT. Aber du hast recht, Logistik mache ich schon eine ganze Weile. Und Arvato ist sicherlich einer der großen, aber es gibt ganz viele recht große Unternehmen in dem Bereich.
[00:02:19 - 00:02:20] | Christopher Funk
Ja, ja, absolut, absolut.
[00:02:22 - 00:02:37] | Christopher Funk
So, und du hast dich ja jetzt selbstständig gemacht. Das heißt, du bist aus der Vertriebsleitung jetzt quasi dazu übergegangen, anderen ein bisschen zu erklären oder sie dabei zu unterstützen, wie es richtig funktioniert. Und da ist das Thema Ausschreibung wahrscheinlich schon ein wichtiger Punkt, oder?
[00:02:38 - 00:03:55] | Marcus Karten
Ausschreibung ist ein wichtiger Punkt. Ich glaube, das gilt ja für viele Branchen, nicht nur für die Logistik. Aber hier wird eben besonders viel oder fast ausschließlich per Ausschreibung vergeben. Und man darf auch immer noch unterscheiden in der Logistik zwischen, wie man so einfach gesagt hat, zwei Kerndisziplinen. Das eine ist so alles, was mit Transport zu tun hat. Bewege Produkte von A nach B. Da gibt es dann Luft- und Seefracht und natürlich Straßenverkehre. Die LKWs kennen wir alle. Das ist die eine Seite. Und die werden auch häufig per Ausschreibung vergeben. Eigentlich war auch fast immer. Und die andere Seite, und das ist so mein Home-Turf, ist die sogenannte Kontrakt-Logistik. Also im Sinne von, ich mache langfristige Verträge, die meistens auch deutlich über ein Jahr hinausgehen, was so die übliche Vertragslaufzeit bei Transport ist. Und bei der Kontrakt-Logistik geht es um die Lager-Logistik. Also die dicken, großen Hütten, die überall rumstehen, wenn man auf der Autobahn entlangfährt, dann sieht man die. Und wo dann praktisch innerhalb der Logistik-Halle dann der ganze Prozess gemacht wird von der Ware. Kommt rein, wird dort geprüft, eingelagert, wird dort dann für Aufträge abgerufen. Dann wird noch viel an sogenannten Value-Added-Services gemacht. Also das wird in bestimmten Art und Weisen verpackt, je nach Kunde, bestimmt belabelt und so weiter. Und dann muss es natürlich zum Kunden. Und diese ganze Logistik, die wird dann eben häufig outgesourced. Und das ist dieses Thema Kontrakt-Logistik.
[00:03:55 - 00:04:28] | Christopher Funk
Ja, wir kennen das so ein bisschen von diesen Amazon-Verkäufern, die eigentlich die Ware selber nie sehen. Die die irgendwo einkaufen, über Amazon verkaufen. Und Amazon übernimmt, also vielleicht gar nicht Amazon selber, aber die machen ja sehr viel auch selber. Amazon übernimmt das komplette Shipping, Logistik, Versendung und so weiter und so weiter. Und das ist ja auch ein Trend, dass viele Unternehmen die Logistik immer weniger selber machen, sondern sich quasi einen Anbieter suchen, also Kontrakt-Logistik, einen Kontrakt-Logistik suchen, der das für die abwickelt im Prinzip. So ist das genau, ja.
[00:04:29 - 00:04:40] | Christopher Funk
Genau, und das sind ja dann meistens große Deals, die aber auch für die Kunden natürlich auch extrem kritisch sind. Weil wenn ich es nicht schaffe, meine Ware rechtzeitig zum Kunden zu bekommen, habe ich ein Riesenproblem.
[00:04:41 - 00:04:59] | Christopher Funk
Und das heißt, das hat ja auch ganz viel mit Unsicherheit, mit Vertrauen zu tun und so weiter, mit Garantien. Das heißt, ich als Kunde bin natürlich auch bemüht, jemanden zu finden, der es günstig macht. Aber ich will ja natürlich auch, dass ich jemanden finde, in dessen Hände ich das beruhigt legen kann.
[00:05:00 - 00:06:21] | Marcus Karten
100 Prozent, ja, genau. Und das ist, glaube ich, auch eines der spannenden Themen in der Kontrakt-Logistik, im Vertrieb dort. Weil da geht es ja eigentlich im Kern um zwei Themen tatsächlich, wenn ich das mal vergleiche, auch mit anderen Vertriebsdisziplinen. Ich glaube, im Sinne von Komplexität, große Projekte, die gibt es ja zuhauf. Also ob ich nun eine Fabrikhalle baue, ein Kraftwerk theoretisch oder andere Dinge, die eine Komplexität haben. Das ist halt das klassische Projektmanagement, euer Projektvertrieb dann entsprechend. Und ich denke, was hier in der Kontrakt-Logistik besonders ist, dass praktisch auf der einen Seite natürlich eine gute Lösung, also im Sinne von Solution-Selling vermarktet wird, verkauft werden muss. Und auf der anderen Seite dann aber mit dem Verkauf sozusagen der Lösung dann ja das Projekt nicht zu Ende ist. Und dann geht es eigentlich erst los und dann geht es eben erst mit der operativen Leistungserbringung los über viele Jahre, wie du sagst. Drei, fünf Jahre oder manchmal auch zehn Jahre. Und dann, das hast du auch schon gesagt, Chris, dann ist es eben ein ganz, ganz wichtiger Baustein in der Wertschöpfung des Kunden selbst. Nämlich ein großer Teil seines Business-Prozesses, weil wenn er kein Paket rauskriegt, dann verkauft er auch nichts. Hat er also einen großen Impact auf ihn. Und das macht es eigentlich gerade spannend, dass man auf der einen Seite diesen projektbezogenen Lösungsvertrieb als Element hat, die richtige Lösung zur richtigen Anforderung. Oder auf der anderen Seite die Verantwortung auch hinterher hat für die Leistungserbringung, für einen ganz wichtigen Baustein im Kundengeschäft.
[00:06:21 - 00:07:23] | Christopher Funk
Ja. Jetzt warst du ja lange selber auch Vertriebsverantwortlicher, also Vertriebsleiter und so weiter. Das finde ich immer super spannend. Wie macht man das denn? Also wie kann ich eigentlich meinen Vertrieb steuern? Du hast natürlich Anfragen, die reinkommen, bearbeitet dann der Vertrieb. Aber möglicherweise bekommen wir auch nicht alle spannenden Anfragen, also alle Anfragen, die du gerne hättest, kommen wir vielleicht gar nicht bei dir an, weil du nicht ins Relevant Set eingenommen worden bist. Das heißt, wie steuert man in dem Umfeld den Vertrieb? Also ich will ja eigentlich, von meiner Ausrichtung wäre es ja so, ich muss eigentlich meine potenziellen Kunden kennen. Ich muss eigentlich wissen, was bei denen läuft und so früh wie möglich schon mit den Leuten in Kontakt sein, dass sie eigentlich, bevor sie anfangen, überhaupt über eine Ausschreibung nachzudenken, mit mir sprechen, damit ich sie quasi schon dabei unterstützen kann, diese Ausschreibung so zu formulieren, dass ich danach natürlich auch eine höhere Relevanz habe und eine höhere Wahrscheinlichkeit, das dann noch zu bekommen, oder?
[00:07:23 - 00:07:27] | Marcus Karten
Ja, 100 Prozent. Und du bist den Finger schon genau in die Wunde.
[00:07:28 - 00:08:14] | Marcus Karten
Eigentlich ist es relativ einfach und jeder weiß es. In der Realität ist es aber häufig so, dass, ich hatte gesagt, alles wird eigentlich per Ausschreibung vergeben, dass tatsächlich natürlich immer auf der einen Seite was reinkommt, so Inbound-Stream sozusagen in Ausschreibungen, und auf der anderen Seite möchte ich das, was du gerade sagst, aktiv die richtigen Kunden adressieren, aktiv auf die richtigen Kunden zugehen, wo ich glaube, da ist auch der größte Match dran. Und weil eben Inbound-mäßig welche reinkommen und die dann auch so ziemlich viel Arbeit führen, intern, für Vertrieb, für Solution-Design, wie es häufig genannt wird, also die, die wirklich die Konzepte ausarbeiten und die Kalkulationen machen, ist dann meistens Vertrieb und alles, was so an eingrenzten Funktionen besteht, Solution-Design, Operations gehört auch dazu, ziemlich gut beschäftigt mit den Ausschreibungen, weil das ja meistens Aufgaben sind, die ich über dann Wochen mache.
[00:08:15 - 00:08:50] | Marcus Karten
So mega komplex, ne? Mega komplex, viele Gespräche und so weiter. Und die Pipeline mag dann sogar voll sein, das hängt auch so ein bisschen von den unterschiedlichen Unternehmen ab. Manche haben eine größere Pipeline, manche haben eine kleinere Pipeline. Aber voll sein, und ich mache relativ viel Aktivität, aber das, was du gerade beschreibst, nämlich proaktiv vorher ausgesucht zu haben, mit welchen Kunden will ich eigentlich sprechen, und vor allen Dingen mit denen frühzeitig dann zu verstehen, worum geht es eigentlich bei denen, und was würde denen wirklich helfen, das findet häufig dann in der Mangelung der Zeit dafür gar nicht so sehr statt. Also ich habe in der Vertriebsmannschaft vielleicht gar nicht die Zeit, mich darum zu kümmern, weil ich eben in diesem Tender Hamsterrad bin.
[00:08:50 - 00:09:02] | Christopher Funk
Ja, und das ist natürlich extrem gefährlich, weil das ist natürlich immer, die Diskussion haben wir ganz oft, wo dann die Verkäufer sagen, ja, soll ich jetzt die nicht beantworten, die Anfragen?
[00:09:02 - 00:09:03] | Christopher Funk
Ja, genau.
[00:09:03 - 00:09:28] | Christopher Funk
Wenn wir sagen, hey, du musst dich mehr aktiv um deinen Markt kümmern und so weiter, ja, soll ich jetzt die Anfragen nicht mehr beantworten? Ja. Wenn ich dann sagen würde, also ich würde halt nicht mal versuchen zu sagen, okay, wenn du nicht ausreichend Informationen hast über diese Anfrage, würde ich sie tatsächlich jetzt nicht automatisch bearbeiten. Ja. Also ich hatte vor kurzem einen Kunden, das sind Anlagenbauer im Bereich Kläranlagen.
[00:09:28 - 00:09:29] | Christopher Funk
Ja.
[00:09:29 - 00:09:41] | Christopher Funk
Und der hat gesagt, wenn wir nicht vor der Ausschreibung mit dem Kunden sprechen konnten und die Ausschreibung dementsprechend beeinflussen konnten, sinkt unsere Abschlusswahrscheinlichkeit auf unter 10 Prozent.
[00:09:41 - 00:09:42] | Christopher Funk
Ja.
[00:09:42 - 00:10:22] | Christopher Funk
Ja, das heißt, du arbeitest dann an neun Ausschreibungen, die musst du ja auch alle bearbeiten, kalkulieren, bla bla bla und so weiter, wo du eigentlich schon weißt, okay, das ist eigentlich für die Katz. Und das führt dann natürlich dazu, dass der Verkäufer keine Zeit hat, ja, weil er sich mit 90 Prozent Sachen beschäftigt, die nicht zum Umsatz führen. Das heißt, wenn er sein Ziel erreichen will, muss er ja noch viel mehr bearbeiten, um überhaupt die Quote hinzukriegen. Absolut, ja. Und die Lösung ist hier natürlich, okay, wie komme ich denn so früh genug zu der Gemeinde, zu dem Kläranlagenbetreiber, dass ich quasi mit denen reden kann? Ja, vor die Anfragen, anfangen sich Gedanken darüber zu machen, wie so eine Anlage ausgelegt wird.
[00:10:22 - 00:10:23] | Christopher Funk
Hundert Prozent, ja.
[00:10:23 - 00:10:35] | Marcus Karten
Also es ist super wichtig, genau, diese Gewinnquote, die du gerade beschreibst, die Winrate, die ist massiv davon beeinflusst. Habe ich mit dem Kunden vorher schon Kontakt gehabt? Wie tief war der schon? Wie lange vorher hat der schon bestanden und so weiter? Welche relevanten Gespräche habe ich schon geführt?
[00:10:36 - 00:11:49] | Marcus Karten
Das ist natürlich eine ganz wichtige Grundvoraussetzung. Die hast du aber nicht immer und trotzdem kannst du möglicherweise das eine oder andere Geschäft gewinnen, weil vielleicht andere Kriterien dazu führen, dass man doch einen ganz guten Match da findet. Aber das ist natürlich ideal, wenn du vorher der Bälle dran bist. Ich glaube, die größte Problematik in der Kontraktlogistik, das gilt auch wahrscheinlich für andere Unternehmen, du musst echt relativ viel, ich nehme an deine zehn Prozent, was du gerade sagst, von deinem Anlagenbauer, du musst relativ viel Zeit investieren, nicht nur von Vertriebsseite, wo du ja normalerweise vielleicht in anderen Geschäftsfeldern den Angebotsprozess relativ standardisiert auch machen kannst, sondern dann geht ja eigentlich wirklich immer eine Customized-Lösung los. Du musst immer wieder gucken, was ist genau zu tun. Manchmal baue ich dann oder mache ich die Planung für eine komplette neue Halle mit Intralogistik und Innenausstattung, Automatisierung. Das heißt, du bist da mit mehreren Leuten wochenlang unterwegs und dann ist das schon ein Kostenfaktor. Du kannst ja sagen, dass so eine Ausschreibungsbearbeitung dann relativ schnell einen großen fünfstelligen Betrag oder vielleicht sogar einen sechsstelligen Betrag an Kosten aufruft. Und wenn du das natürlich in zehn Prozent der Gewinnfälle machst, dann kannst du dir vorstellen, ist das ein wirtschaftlicher Schaden, der da entsteht und das muss man irgendwie versuchen.
[00:11:50 - 00:11:56] | Christopher Funk
Wir hatten ja den Dietmar Schneider hier vor kurzem im Interview. Die machen Steuerungssoftware für Flughafentower.
[00:11:56 - 00:11:57] | Christopher Funk
Ja.
[00:11:57 - 00:13:05] | Christopher Funk
Also mega und alles Customized, alles speziell. Und er hat gesagt, wir kalkulieren hier in Deutschland zentral die Angebote. Die Vertriebe sitzen aber in den einzelnen Ländern. Und für die Vertriebe war das, als er angekommen ist, natürlich super. Jede Anfrage direkt nach Deutschland schicken sollen die mal kalkulieren. Und er hat gesagt, also es kostet uns mindestens 100.000 Euro, so ein Angebot auszuarbeiten. Ja. Und dann haben sie die wirklich hingegangen und haben erst einmal gesagt, okay, wir stellen euch diese Angebote in Rechnung, also den Landesgesellschaften, dass die plötzlich mal gesehen haben, oh wow, das kostet ja richtig viel Geld. Das heißt, ich muss mir überlegen, was ich überhaupt da in die Kalkulationen reingebe im Prinzip. Und dann haben sie natürlich dann versucht, Kriterien zu entwickeln, okay, was musst du eigentlich vorgeklärt haben, bevor du anfängst, diese Maschine anzuwerfen, wo dann jede Menge Ingenieure, Kalkulatoren anfangen zu arbeiten und so weiter. Und die rechtlichen Sachen, bla bla bla, Juristen. Also du schmeißt einen riesen Motor da hinten an. Ja. Und da ist natürlich die Frage berechtigt zum Verkäufer, okay, wenn wir das jetzt machen, wie hoch ist denn dann die Wahrscheinlichkeit, dass das kommt? Was weißt du denn überhaupt den Kunden? Also welche Chancen haben wir denn? Was müssen wir denn ändern, damit wir dann auch ins Relevant Set aufsteigen?
[00:13:05 - 00:13:23] | Marcus Karten
Absolut, ja. Diese Qualifizierung, die du da beschreibst, ist einfach super wichtig. Das gilt ja für ganz viele Branchen, auch nicht nur für die Logistik, dass ich sehr genau hingucke, was mache ich denn? Weil wenn ich mir das mal bewusst mache und ich finde ein Beispiel da super, dann das intern mal in Rechnung zu stellen, mal zeigen, was bedeutet das dann eigentlich für die Organisation, für die Kosten?
[00:13:25 - 00:15:05] | Marcus Karten
Dann macht das da so ein bisschen besser gewahr, worauf fokussiere ich jetzt und wie qualifiziere ich dann eigentlich auch? Und ich glaube, die Qualifizierung sollte ja idealerweise genau am Anfang anfangen. Du hast ja gesagt, am besten suche ich mir proaktiv die Kunden raus, bin vorher schon mit denen in Kontakt. Und ich glaube, da ist das häufig schon so, dass diese Differenzierung gar nicht klar ist, sodass ich überhaupt zum ICP, zum Ideal Customer Profile komme und so. Da hängt es eigentlich schon. Und dann wird eben das bearbeitet, was reinkommt. Und ich glaube ganz fest daran, ich muss eigentlich die Basics, ich muss mir ganz klar überlegen, wo kann ich wirklich mich, wo habe ich eine klare Differenzierung gegenüber anderen? Und das ist eben keine Pauschale, sondern das ist immer auf den Case bezogen unterschiedlich, weil der Kunde hat eine bestimmte Anforderung, der hat eine bestimmte Region, wo er da vielleicht hin will, der hat eine bestimmte logistische Anforderung. Und da muss ich mir sehr genau überlegen, auch auf Basis meiner Infrastruktur, habe ich denn dafür heute vielleicht schon einen guten Match und kann ich eigentlich gewinnen? Und ich glaube, die spannende Sache in der Logistik ist, meistens frage ich aus der Qualifizierung, ist das ein guter Kunde für uns? Wollen wir den haben, weil der gut wächst und so weiter? Aber die andere Frage, die da mitschränkt, ist, wollen wir den auch haben, weil wir wirklich gewinnen können? Und können wir da wirklich eine Differenzierung schaffen? Können wir wirklich nachweislich, also für uns selbst überzeugt, wir sind ja Logistiker, besser sein als andere, ganz objektiv betrachtet und das fällt meistens flach. Meistens sieht man die großen Zahlen und sagt, boah geil, große Marke, großes Umsatzwachstum und so weiter, die müssen wir haben. Du kennst ja auch diesen Spruch, so must win und so weiter. Und dann wird die Maschine angeschmissen und dann ist häufig schon vielleicht, wenn ich da nicht ausreichend qualifiziert habe, diese nächsten 100.000 dann in den Sand gesetzt.
[00:15:05 - 00:15:10] | Christopher Funk
Und dann musst du, und was du ja noch, gerade bei diesem must win, musst du ja noch sagen, hey, verdienen wir denn nur Geld?
[00:15:10 - 00:15:11] | Marcus Karten
Das kommt auch dazu.
[00:15:11 - 00:15:30] | Christopher Funk
Du hast ja gerade bei euch auch, dass sie sagt, hey, wir haben hier ein Riesenlager, das steht gerade leer. Wir brauchen jetzt einen Kunden, egal für was. Das gehört ja auch oft dazu, dass du halt auch einen hohen Druck hast, jetzt quasi, egal was es jetzt kostet, egal, wir machen es jetzt erstmal, gucken nachher, dass wir wieder noch den Profit bekommen.
[00:15:30 - 00:16:06] | Marcus Karten
Das ist in der Logistik tatsächlich gerade ein ziemlich heißes Thema, weil durch die Corona-Zeit ist ja gerade so im E-Commerce unheimlich viel an Kapazität in der Logistik aufgebaut worden, weil alle haben natürlich noch mehr online gekauft. Da ist viel Lagerlogistik auch an Kapazität aufgebaut worden und dann ist das alles wieder ein bisschen runtergefallen. Natürlich kennen wir alle. Und das hat dazu geführt, dass viele der Kontraktlogistiker tatsächlich Leerstand haben. Die haben leere Hallen. Das kostet natürlich Miete, die sie ja zahlen, wenn sie es nicht Eigenhütten haben. Ansonsten kostet es eben Abschreibung für die Halle, diese Airman investiert haben. Und das drückt natürlich schmerzhaft an den Kosten. Das heißt, da ist tatsächlich die Überlegung, was mache ich denn jetzt, wenn ich jetzt gerade keinen Tender habe?
[00:16:07 - 00:17:13] | Marcus Karten
Da kann ich ja nicht irgendwie erst zwölf, vierzehn Monate warten, bis ich da was in der Pipeline aufgebaut habe. Das heißt, idealerweise muss ich vielleicht eine zweistufige Strategie machen, die sagen, ich folge meiner Vertriebsstrategie, meinem ICP, wo ich wirklich eine Differenzierung habe und die Kunden baue ich wirklich strukturiert auf und dem Markt und meine Positionierung. Ich weiß aber, dass ich Leerstand habe, aber das kann ich vielleicht auch anders angehen. Das muss ja nicht meinem ICP entsprechen. Da ist mein ICP vielleicht ein anderes Kriterium, nämlich wer passt jetzt gerade genau zu der Infrastruktur, die ich habe und wo bünde ich mich auch gar nicht die drei Jahre an einen Kunden, sondern vielleicht nur zwölf Monate oder zwei Jahre. Wo habe ich vielleicht so einen Overflow, wo ich ihm gerade helfen kann, wo ich Kapazitätsengpässe ausgleichen kann und mache so eine zweistufige Strategie. Das kann man sicherlich auch machen. Aber da ist es, glaube ich, wichtig, dass man da nicht nur, und das sehe ich häufig, dann sagt, wir haben jetzt gerade der Stimme, wir können uns nicht leisten, einen Tender abzusagen, und das passiert jetzt sehr häufig, machen dann trotzdem die Tender, die echt Aufwand kosten, und die werden dann trotzdem verloren, weil da nicht qualifiziert wurde.
[00:17:13 - 00:17:16] | Christopher Funk
Oder sie werden halt gewonnen, und du merkst dann, okay, aber eigentlich...
[00:17:16 - 00:18:32] | Marcus Karten
Notwendigkeit, überhaupt nicht. Genau, genau. Und das ist auch echt ein großes Thema. Ich verdiene kein Geld, weil die Rahmenbedingungen vielleicht nicht passten, oder eben, weil einfach auch viel auf Annahmen gebaut wird. In der Logistik ist es auch so, das, was ich da verkaufe, ist ja immer was, was erst in der Zukunft realisiert wird. Also ich unterschreibe einen Vertrag, beiderseitig ja, für eine Geschichte, die erst jetzt in den nächsten Monaten gebaut wird, wo Leute eingestellt werden, wo Systeme gebaut werden, auf Basis von Annahmen, weil Forecast, das kennen wir alle, sind ja nie so richtig treffsicher. Das heißt, wir gehen von Annahmen aus und sehen erst hinterher, oh, die sind ja gar nicht so, die Annahmen, oder sind krass anders, als wir das eigentlich vereinbart hatten. Natürlich kann ich bestimmte Dinge im Vertrag abfedern, aber bestimmte Dinge eben auch nicht. Und dann kann es schmerzhaft werden. Und dann ist es tatsächlich in der Realität so, dass viele Projekte dann im Nachhinein scheitern, und man dann sich streitet über unterschiedliche Erwartungen, unterschiedliche Interpretationen von Vertragsvereinbarungen und versucht dann Lösungen zu finden oder trennt sich im Zweifel auch wieder. Das ist gerade Logistik leider, leider ein sehr häufiges Phänomen. Und da geht es auch darum, so früh wie möglich Klarheit zu schaffen, im Vertriebsprozess schon sehr, sehr klar, immer zu trennen, was ist wirklich Fakt und was ist eine Annahme und die Annahme auch als solche zu behandeln.
[00:18:34 - 00:18:53] | Christopher Funk
Ich glaube, da waren jetzt eine ganze Menge Sachen drin, die wir jetzt mal so ein bisschen in die Synthese packen können. Also ich habe jetzt gerade, während du das gesagt hast, also nehmen wir mal an, ich bin jetzt auf das Thema frische Produkte im Lebensmittelbereich spezialisiert. Nehmen wir mal, was weiß ich. So, dann grenzt dich ja meinen Kundenkreis schon mal ein.
[00:18:53 - 00:18:54] | Christopher Funk
Ja.
[00:18:54 - 00:19:30] | Christopher Funk
Und das ist ja das, was du mit ICP gesagt hast. Also wo können wir besonders gut sein, wenn du sagst, hey, wir sind gut in Kühlung und so weiter und Einheiten der Kühlkette ist halt was anderes, als ob du jetzt irgendwelche Papier oder sowas lagerst im Prinzip. Also es ist ganz oft so, ja, jeder könnte unser Kunde sein, dann so, naja, vielleicht sollten wir darüber nochmal nachdenken, an welchem Kunden wäre ich den höchsten Mehrwert geben können und wem das auch wirklich was wert ist. Also dieser Mehrwert auch was wert ist. Wenn ich jetzt einen Kunde habe, der Papier transportiert, ob ich jetzt eine Kühlkette habe oder nicht, ist dem scheißegal. Also wird auch nicht dafür zahlen. Wird auch nicht dafür zahlen.
[00:19:30 - 00:19:36] | Marcus Karten
Meine Heilen sind viel zu teuer dafür. Kann ich natürlich, kann ich gar keinen Treffer nennen. Genau.
[00:19:36 - 00:20:07] | Christopher Funk
Also es war sehr, sehr überspitzt gesagt. So, und das würde aber bedeuten, dass ich jetzt quasi mit meinem Vertriebsteam oder meinem Kühlkette-Manager sage, okay, wer denn, also wir müssen erstmal wissen, was bei den Top-Kunden läuft in dem Umfeld, in der Region, wo ich aktiv sein kann, weil es macht keinen Sinn, jetzt irgendwo ein Lager zu bauen, nur um da potenzielle Kunden anzusprechen. Ja. So, und das wäre ja für mich auch die Basis des Vorkasts, dass ich zum Kühlkette-Manager sage, hey, was haben wir denn im nächsten Jahr, was haben wir denn an Projekten, was planen denn deine Kunden?
[00:20:07 - 00:20:07] | Christopher Funk
Ja.
[00:20:07 - 00:20:26] | Christopher Funk
Und dann kommt der ganz oft so, ja, wo soll ich das wissen? Also, dass wir einfach viel zu wenig eigentlich darüber wissen. Also, das, was ich eigentlich immer das erste jemandem sage, ist, was ist eigentlich das Potenzial in deiner Region, in deinem Gebiet, bei deinen Name-Accounts? Ja. Das kannst du nur wissen, wenn du halt ganz nah am Kunden dran bist.
[00:20:27 - 00:21:00] | Christopher Funk
Und das ist meiner Meinung nach auch eine der wichtigsten Aufgaben, dass ich halt einfach als Ansprechpartner bei meinem Kunden gesetzt bin und auch sehe, ja, die haben einen neuen Großauftrag gekriegt irgendwie, die sind jetzt demnächst, sollen die für Aldi was produzieren, deswegen brauchen sie dieses und jenes, müssen die Kapazitäten ausweiten. Und da sind wir jetzt schon in Gesprächen, ob wir da nicht mitbieten können. Das finde ich halt, also, so würde ich gerne einen Vorkast machen, weil du hast ganz oft dann, fragst nach einem Vorkast, sagst du ja, wir bekommen normalerweise fünf Anfragen als Tender im Monat, alle zehn Anfragen gewinnen wir, also ist mein Vorkast dann im Prinzip X.
[00:21:00 - 00:21:01] | Christopher Funk
Ja, genau.
[00:21:01 - 00:21:21] | Christopher Funk
Und das ist natürlich sehr, sehr reaktiv, aber sich wirklich zu überlegen, okay, wer sind deine Kunden, welche Kriterien müssen die eigentlich erfüllen, dass die spannend sind und wer von denen kommt denn in den nächsten ein, zwei, drei Jahren für uns in Frage? Ja, sie müssen eine Werkserweiterung machen oder sagen wir, das alte Lager ist einfach so alt, dass sie jetzt eigentlich eh ein neues Lager bauen müssten. Ja.
[00:21:22 - 00:21:25] | Christopher Funk
Und da könnten wir ja reinkommen und sagen, hey, dann mach es doch mit uns,
[00:21:26 - 00:22:16] | Christopher Funk
dann können wir uns das aufteilen und so weiter. Das finde ich halt spannend und dann habe ich als Vertriebsleiter auch ein ganz anderes Gefühl dafür, okay, was passiert denn jetzt nächstes Jahr? Wenn der sagt, ja, da sind wir im Gespräch, da wird vielleicht noch der ein oder andere mitbieten, aber wir haben Vorteile, weil wir das und das können und so weiter, dann kann ich das ja viel besser beurteilen. Und diese Maske, die ich jetzt hier entwickelt habe, okay, was ist überhaupt ein interessantes Projekt? Warum glaubst du, dass das kommt? Ja. Würde ich auch auf jede andere Ausschreibung umlegen. Das sagt, nee, du setzt dich jetzt nicht hin und schreibst dann ein Angebot, sondern du fährst jetzt da hin und legst dich so lange vor die Tür, bis die mit dir sprechen, weil das macht einfach keinen Sinn, jetzt einfach da was hinzukalkulieren, weil dann im Endeffekt geht es ja da eh nur um das, was ganz unten steht im Angebot. Ja, ja. Also die Zahl, ne? Und wenn du nur noch um diese Zahl unten, also den Preis dann im Prinzip in den Wettbewerb gehst, kannst du eigentlich nur noch verlieren.
[00:22:16 - 00:22:18] | Christopher Funk
Ja, 100 Prozent.
[00:22:18 - 00:22:35] | Marcus Karten
Ja, Chris, du hast das, eins der Grundprinzipien und Grundprobleme, in der Kontraktlogistik schon ganz gut aufgedeckt, das ist ja tatsächlich in so einem System immerhin einiges Problem, dass es immer alles unter Zeitdruck passiert, aber auf beiden Seiten tatsächlich, auf der Anbieterseite, also auf der Seite der Logistikanbieter, aber auf der Kundenseite genauso.
[00:22:37 - 00:23:20] | Marcus Karten
Wenn wir jetzt mal kurz reinleuchten, bei der Logistikenseite ist es ja so, das hast du gerade beschrieben, ich habe gar keine Zeit oder nehme nicht die Zeit, jetzt diese ein, drei Jahre vorher zu planen, mit welchen Kunden könnte ich denn eigentlich einen guten Match entwickeln? Warum passe ich denn so gut zu dem Kunden? Und warum, wenn ich mich jetzt auf die Kundenseite versetze, warum würde ich denn mit mir als Anbieter überhaupt sprechen? Was ist es jetzt grundsätzlich, was wir gut können? Systemtechnisch haben wir einen richtig guten Standort, in der richtigen Lage, der gut passen könnte, was auch immer das sein kann. Haben wir die richtigen Leute, haben wir die richtige Kultur, das spielt auch eine große Rolle, weil wir ja langfristige Verträge eingehen und in langfristigen Verträgen muss man ja, kann man nicht alles voraussehen. Da geht es ja vor einigen Dingen auch darum, arbeiten Leute gut zusammen. Kann man sich das vorstellen, mit denen auch Probleme zu lösen, weil Problemen ganz
[00:23:20 - 00:23:21] | Christopher Funk
vorher gesehen sind?
[00:23:22 - 00:23:39] | Marcus Karten
Unvorhergesehene, ganz wichtig, ja. Also das ist die eine Seite, weil der Tender liegt auf dem Tisch und ich will ja jetzt meine Quote machen, also wird der jetzt gemacht und dann habe ich mich bei den 10% Gewinnrate. Und auf der Kundenseite, das ist bei Erwin so ein bisschen ähnlich. Und ich habe da eine Studie gemacht mit der Ruhr-Uni Bochum.
[00:23:41 - 00:23:46] | Marcus Karten
An der Stelle nochmal herzliche Grüße an Prof. Dr. Jan Wieseke. Ja, war
[00:23:46 - 00:23:47] | Christopher Funk
ja auch schon im Podcast zweimal.
[00:23:47 - 00:23:48] | Marcus Karten
War ja auch schon im Podcast.
[00:23:48 - 00:23:51] | Christopher Funk
Hat dein Buch vorgestellt, dieses Salestegy.
[00:23:52 - 00:26:05] | Marcus Karten
Genau, ja, sehr, sehr gutes Buch. Kann ich auch empfehlen. Und da haben wir das beleuchtet, dieses ganze Thema Ausschreibungsproblematik, was passiert denn da eigentlich wirklich? Und ein super Master-Harrant, Louis Römecker, auch viele Grüße an der Stelle, der hat dort eine klasse Masterarbeit erstellt. Wir haben ja viele Interviews geführt mit beiden Seiten, mit Kunden, mit Verladern, so nennt man die Kunden meistens, also die, die Logistiker beauftragen, aber auch mit Beratern, um einfach mal zu durchleuchten, was passiert denn da eigentlich so richtig? Und auf der Kundenseite, auf dieser sogenannten Verladers-Seite, ist es tatsächlich durchaus auch selbstkritisch erkannt, dass die ganz häufig einfach viel zu knapp kalkuliert die Zeit für so eine Ausschreibung planen. Häufig so, die sagen, alles klar, der Vertrag läuft aus, es ist ja schon was Bestehendes da, wir müssen jetzt mal wieder ausschreiben, fangen wir mal so ein Jahr vielleicht vorher an, weil in einem Jahr läuft der Vertrag aus. Erfahrungsmäßig ist es schon zu spät, weil dann passiert alles unter Zeitdruck. Dann müssen erstmal Longlists von möglichen Anbietern ausgewählt werden, dann müssen Daten aufbereit werden, das kommt häufig zu kurz. Ein klassisches Phänomen ist, dass die Dienstleister mal sagen, die Datenlage ist viel zu knapp, um das gut zu kalkulieren und so weiter. Aber dann kommt immer ein Zeitdruck, aber der Termin, nämlich dass der alte Vertrag ausläuft und dass man aus der alten Halle raus muss, der steht, der ist unumstößt und das führt immer zu Zeitdruck und immer dazu, dass eben mit groben Annahmen kalkuliert wird und das führt dann häufig auch zu diesen problematischen Projekten nach hinten raus. Das heißt eigentlich, wir müssen beide Seiten einfach früher planen und früher andere Prioritäten setzen. Der Verlader sollte sich früher überlegen, mit welchem zeitlichen Vorlauf muss ich eigentlich kalkulieren, mit welchen Leuten und Anbietern sollte ich heute schon mal sprechen, um so eine Vorsondierung zu machen. Und das ist genau die Riesenschance, die die Dienstleister haben und ich da frühzeitig genau das aufzunehmen und sagen, ja, ich kriege da jetzt keinen Tender für die nächsten drei Monate oder sechs Monate, aber wenn ich mich jetzt bei dem Kunden positioniere, weil ich einen guten Match finde oder daraus finde ich dann vielleicht einen guten Match, vielleicht auch nicht, dann bin ich frühzeitig positioniert, damit dann der Tender, der vielleicht erst in anderthalb oder zwei Jahren kommt, damit wir da frühzeitig schon wissen, was auf ihn zukommt und der Kunde weiß, was auf ihn zukommt und dann kriege ich auch eine bessere Projektrealisierung nach hinten raus. Ich glaube, Zeit spielt eine ganz große Rolle.
[00:26:05 - 00:26:06] | Christopher Funk
Ja,
[00:26:07 - 00:27:35] | Christopher Funk
vor allem, weil der Kunde sich wahrscheinlich dann auch oft überschätzt, weil man wartet natürlich auch mal gerne lange, weil man sagt, ja, die Zukunft ist unsicher, also die Zeiten sind ja sehr unsicher geworden, also ich kann sehr schwer sagen, was in einem Jahr ist, also warte ich lieber ein bisschen länger, weil dann kann ich es besser abschätzen. Dadurch kommt es natürlich immer unter Zeitdruck, wir sägen ja den Zeitdruck auch bei den Verkäufern, weil dann kommt das Tender rein und sagt, ja, wir hätten gerne eine Antwort bis nächste Woche, der so, ey, wie, wie lange denkst du schon darüber nach? Erst seit einem Jahr, wie soll ich jetzt in einer Woche hier ein Angebot erstellen? Also das, und wenn du dann halt dich da drunter unter diesen Druck setzen lässt, dann kommst du halt nur noch in diese Reaktivität rein. Also du hast ja den Kunden mal gefragt, was er überhaupt damit will, nee, habe ich keine Zeit, ich muss jetzt das Angebot erstellen. Ja, ich muss das Angebot machen, ja. Genau, und dann bist du eigentlich nur am Reagieren, dann kommt dann, ja, aber das muss noch geändert werden, das muss noch geändert werden. Und deswegen ist es, glaube ich, super wichtig halt auch zu sagen, also auch in dem Moment, wo du bei einem Kunden bist, der sagt, ja, in zwei Jahren läuft der Vertrag aus, das heißt, so in einem Jahr würden wir uns damit beschäftigen, ob wir immer was Neues machen, dass du dann halt sagst, ja, aber denken wir mal drüber nach. Das ist eigentlich zu kurz. Also es macht eigentlich Sinn, sich jetzt Gedanken darüber zu machen. Ja. Wenn Sie wollen, kann ich Ihnen dabei helfen, wie man quasi da auch die Kriterien festlegt und so weiter. Und das würde ich als Kunde halt ganz anders wahrnehmen. Also wir können euch auch helfen, quasi da die Anforderungen zu definieren und so weiter. Wir haben das schon tausendmal gemacht. Ja. Dann bist du plötzlich in einer ganz anderen Rolle.
[00:27:35 - 00:27:35] | Christopher Funk
Ja.
[00:27:35 - 00:27:37] | Christopher Funk
Das kann man auch machen. Das ist immer auch erfolgreich.
[00:27:37 - 00:27:38] | Christopher Funk
Ja.
[00:27:38 - 00:27:39] | Christopher Funk
Bitte?
[00:27:39 - 00:27:40] | Marcus Karten
Sorry, wollte ich nicht unterbrechen.
[00:27:40 - 00:27:55] | Christopher Funk
Ja, also und wenn du das schaffst, da bist du natürlich auch in einer ganz anderen Rolle, zu sagen, ja, ich bin hier im Gespräch mit 15 Kunden und ich kann relativ gut sagen, okay, nächstes Jahr werden ein oder zwei davon kommen, weil erstens, zweitens, drittens, viertens.
[00:27:55 - 00:27:56] | Christopher Funk
Genau, ja.
[00:27:56 - 00:28:01] | Christopher Funk
Und das ist eine ganz andere Art des Verkaufens, als halt zu sagen, da kommt eine Anfrage rein,
[00:28:02 - 00:28:06] | Christopher Funk
da muss ich jetzt nochmal kurz nachfragen, was wir damit wollen und dann darf ich das kalkulieren.
[00:28:06 - 00:28:07] | Christopher Funk
Ja, 100%.
[00:28:08 - 00:28:19] | Marcus Karten
100%, genau. Das ist, glaube ich, einer der richtigen Wege. Ich denke, frühzeitig mit eben in Kontakt treten, sich kennenlernen, auch dieses notwendige Vertrauen schaffen, da hast du ganz am Anfang von gesprochen.
[00:28:20 - 00:29:40] | Marcus Karten
Ich glaube, die tatsächliche Tender-Vorbereitung, das ist manchmal noch so ein Compliance-Thema, das haben wir früher auch schon öfter gemacht, das geht manchmal, häufig werden dafür Berater rangeholt, aber trotzdem früh miteinander sprechen, macht total Sinn und ich glaube, da wird der Trigger schon vertrieblich häufig falsch gesetzt, weil die Vertriebler, die gehen ja eben nicht mit der Mission raus, so häufig leider, frühzeitig zu gucken, welcher Kunde, mit welchen Kunden sollte ich denn heute jetzt schon mal Beziehungen, Kontakte aufbauen, der vielleicht im besten Fall eben in diesem Jahr gar keinen Tender hat, sondern erst im nächsten Jahr, aber der wird jetzt die Zeit nutzen, um Dinge vorzubereiten und uns kennenzulernen, sondern die Kontaktaufnahme vom Vertrieb ist da sehr häufig, wenn eine Kontaktaufnahme überhaupt proaktiv erfolgt, habt ihr aktuell was, habt ihr aktuellen Tender, an dem wir teilnehmen können oder habt ihr keinen? Wenn es keinen gibt, dann gibt es nichts zu tun sozusagen, dann gehe ich weiter zum nächsten. Und wenn ich den Tender, wenn ich den Kunden finden würde und ich habe ja dreijährige Vertrags-Zeiten, das heißt alleine die Wahrscheinlichkeit, dass ich den finde, genau zum richtigen Zeitpunkt, dass er sagt ja, Kollege, kommst gerade genau richtig, weil wir planen an den nächsten drei Monaten, die ist schon mal per se sehr, sehr gering. Und wenn ich das weiß, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass ich überhaupt jetzt mit einem spreche, wo das passiert, sowieso gering.
[00:29:42 - 00:29:51] | Marcus Karten
Und ich glaube, dann bin ich sowieso auch schon viel zu spät, wenn ich das erfahre, weil dann komme ich eigentlich nur noch auf die Longlist mit vielen anderen und teilnehmen, aber das will ich ja nicht. Ich will ja das vorbereitend irgendwie machen und puzerlich.
[00:29:51 - 00:30:55] | Christopher Funk
Genau, willst du ja nicht als einer der Letzten noch mit dazukommen? Ja, Sie können dann auch noch mit anbieten. Und ich glaube, das ist natürlich auch ein Führungsthema. Du musst natürlich dann erstens deine Leute darauf ausbilden, dass sie das können. Weil im Endeffekt gehst du ja dann auch hin und sagst, ja, ich will eigentlich jetzt gar nicht über Ausschreibungen reden, ich will immer reden, was in der Branche so passiert, was an Trends da sind und so weiter, was wir sehen und was es für euch bedeutet, das lieber Kunde, also so ein Challenger-Ansatz. Und daraus entstehen dann aber dann, und dann merkst du, okay, gut, die sind gerade hier da, und da dran, das heißt, in zwei Jahren wird hier irgendwas passieren oder sowas oder die sind mit ihrem Kunden, mit ihrem jetzigen Lieferanten vor leider extrem unzufrieden. Der Vertrag läuft aber jetzt und wir noch über zwei Jahre oder so, ne? Und dann kannst du halt Stück für Stück an den Sachen bohren. Dann hast du natürlich hier einen anderen Forecast. Das andere ist, wenn eine Anfrage reinkommt, musst du eigentlich dich erstmal vorqualifizieren und dann sagen, okay, ich muss jetzt da hinfahren, ich muss mich jetzt mit den Leuten unterhalten, bevor ich jetzt anfange, irgendwas zu kalkulieren. Und ich muss auch nochmal gucken, okay, passt das überhaupt zu dem, was wir haben wollen?
[00:30:55 - 00:30:56] | Christopher Funk
Ja, ja.
[00:30:56 - 00:31:11] | Marcus Karten
Und dann ist es auch häufig so, in dem Moment, wo der offizielle Ausschreibungsprozess auch als administratives Element sozusagen losgeht, ist ja vieles der Kommunikation dann auch per Definition abgeschnitten. Wenn ich dann eher einen strategischen Einkauf habe, der dazwischen hängt, dann wird da gar nicht so viel möglich sein.
[00:31:11 - 00:31:13] | Christopher Funk
Oder ein Berater, ne? Der das noch macht.
[00:31:13 - 00:31:24] | Marcus Karten
Oder ein Berater, genau. Wenn ich gerade, wenn ich in Konzernstrukturen bin, dann ist es ja sehr, sehr stark vorreglementiert, mit wem darf ich überhaupt sprechen, alles nur per Schriftform und so. Also das ist dann schon so eingeschränkt, dass ich es eigentlich schon fast vergessen kann.
[00:31:24 - 00:31:25] | Christopher Funk
Ja.
[00:31:25 - 00:32:03] | Marcus Karten
Da muss ich genau, wie du sagst, ich muss dann gucken, kriege ich überhaupt die Bereitschaft, wenn ich das, wenn ich keine Möglichkeit hatte, vorher mit denen in Kontakt zu treten. Erstens, kann das ein potenzieller Match werden? Und zweitens, also wollen wir das wirklich überhaupt haben? Willst du, selbst wenn es einfach so auf den Tisch gelegt würde, passt das zu uns? Glauben wir das wirklich? Wir können Geld verdienen. Und das Zweite ist, gibt es eine Offenheit auf der Kundenseite, auch hier eine Lösung gemeinsam zu entwickeln? Ich spreche da mal gerne von Co-Creation. Das ist ja so essentiell, ohne Co-Creation, dass der Kunde schon während der Ausschreibung sozusagen seine Deliverables, wie man so sagt, mitbringt, im Sinne von den richtigen Input geben, was wird wirklich benötigt, was ist wirklich das Problem, was zu lösen ist. Ohne dem geht es nicht, sonst bist du nur im Preisvergleich.
[00:32:03 - 00:32:25] | Christopher Funk
Genau. Und wie gesagt, die anderen sind ja auch nicht blöd. Also irgendjemand wird ja schon, also wenn so eine Ausschreibung zu dir kommt, wird wahrscheinlich schon irgendein anderer Anbieter das gemacht haben, was du jetzt eigentlich machen soll. Und dann wird das schon so definiert haben, dass er natürlich da einen Vorteil hat. Und auch hier, glaube ich, ist es nochmal wichtig, dass wenn du wirklich in deiner Branche unterwegs bist, in deiner Region,
[00:32:27 - 00:32:54] | Christopher Funk
dann hast du natürlich auch noch andere Kontakte, die du mal anrufen kannst und sagen, hey, da kommt jetzt gerade hier über den Einkauf eine Anfrage rein. Ich verstehe das gar nicht, erklär mal, was steckt denn da dahinter und so weiter. Dann weißt du plötzlich auch ganz andere Sachen, die auch über die Inoffiziellen, über das Netzwerk laufen. Oder du kennst jemanden, der da jemanden kennt und so weiter. Das gehört für mich dazu. Und jetzt kommen wir nochmal auf die Führungsrolle zu sprechen. Deswegen ist es, glaube ich, auch in der Vertriebsführungsrolle erstmal, hey, ich muss den Leuten den Freiraum geben, das zu machen.
[00:32:56 - 00:33:25] | Christopher Funk
Ich muss den natürlich auch ausbilden, das zu tun, also dass sie halt auch fit genug sind oder jemanden mitgeben, der dann auf Augenhöhe auch mit denen sprechen kann über Trends und so weiter. Vielleicht muss ich dann auch selber mal mit rausfahren und so weiter, damit die Leute aus... Dann muss ich ihnen aber natürlich auch die Option geben, weil du hast es ja am Anfang auch gesagt, es ist ja ein komplexes Projekt, wo dann auch viele Sachen schief gehen. Das heißt, wenn der Verkäufer dann auch noch sich mit der Projektumsetzung, dem ganzen Troubleshooting und sonst allem auseinandersetzt, macht der gar nichts mehr. Ja, stimmt.
[00:33:25 - 00:33:34] | Marcus Karten
Das muss er meist nicht, also mit der Umsetzung muss er sich meistens nicht beschäftigen, aber schon mit dem Weg dahin, mit dem Element der Angebotzerstellung, um das alles zu tun ist an Koordination.
[00:33:34 - 00:33:53] | Christopher Funk
Ja, also ich muss denen auch die Freiräume geben, im Prinzip sich dann auch mit solchen Sachen auseinandersetzen zu können. Ich habe so viele Vertriebsorganisationen, mit denen ich rede, wo die sagen, hey, ich habe überhaupt keine Zeit, einen Neukunden anzurufen. Ich habe hier, jeden Tag kommen 15 Mails rein, die ich bearbeiten muss irgendwie, dann ist der Tag rum und am nächsten Morgen geht es wieder von vorne los.
[00:33:53 - 00:34:04] | Marcus Karten
Ja, genau. Ich glaube auch, die Zielvereinbarungen, die sind ja auch nach wie vor eigentlich, wie sie immer waren, seit Jahrzehnten, nämlich wie viel Neugeschöpft wird akquiriert. Das ist ja auch eine wichtige Größe.
[00:34:05 - 00:35:15] | Marcus Karten
Wenn du gut bezahlt bist, musst du auch was leisten und auch irgendwie Geld in die Firma tragen. Aber wenn ich mir das angucke, das, was wir gerade so besprechen, dann gibt es vielleicht auch ein paar andere Elemente, wo ich das eher berücksichtige, was lerne ich eigentlich über den Kunden wirklich? Wie differenziere ich eigentlich genau, wo wir wirklich eine gute Chance haben und wo sollte ich auch eben nicht die eigene Mannschaft, diese 100.000 Euro, von denen du vorhin gesprochen hast, auf Spiel setzen? Ja, letztendlich setze ich da Geld auf Spiel und ich glaube, je besser ich das mache, dass da am Ende soll es sich irgendwie durch gewonnene Geschäfte auszahlen und dann geht es wieder in die Quote und in meine Zielverammerung. Aber ich glaube, man kann auch durchaus mal überlegen, macht es vielleicht sogar Sinn, genauer zu incentivieren, wie gut sind denn eigentlich die Projekte qualifiziert? Wie gut werden auch, das soll ja nicht der Vertrieb da alleine machen, eine Qualifizierung ist immer eine Managemententscheidung, ganz wichtig. Also das muss Vertrieb gemeinsam mit Solutions sein, gemeinsam mit Operations, die den Standortverantwortlichen gemeinsam mit Geschäftsführung vielleicht verantworten. Also ist das die richtige Orchestrierung, die da passiert von Vertriebler, die richtigen Leute zur richtigen Zeit am Tisch geholt, um richtige Entscheidungen zu treffen und das dann mal zu überlegen, wie kann ich das eigentlich uns ein bisschen triggern und incentivieren auch vielleicht. Da kann man, glaube ich, auch einige Stellschrauben drehen.
[00:35:15 - 00:36:00] | Christopher Funk
Genau, also inzentivieren, aber auch enablen. Also du musst den Leuten natürlich dann auch irgendwie die Zeit geben, auch mal mit Kunden zu sprechen, die jetzt gerade keinen akuten Bedarf haben, also auch in der Branche unterwegs zu sein. Wenn die halt nur dabei sind, irgendwelche Anfragen abzuarbeiten, dann passiert auch nichts. Genau. So ein Forecast entsteht ja eigentlich im Prinzip aus drei Sachen. Du hast einmal, hast du das Upstream-Geschäft, das heißt, es kommen einfach Anfragen rein aus dem Markt, die du vielleicht auch nicht vorhersehen konntest, die du einfach bearbeiten musst, weil ein Teil davon musst du einfach bearbeiten. Dann hast du natürlich den Bestand, wo du sagst, hey, wir haben hier Bestandskunden, die haben einen neuen Großauftakt gekriegt, da sind wir dabei, quasi das jetzige auszuweiten, da müssen sie sich mit beschäftigen, das kann man ja eigentlich auch ganz gut forecasten.
[00:36:00 - 00:36:02] | Marcus Karten
Super, du hast auch die Win-Rate meistens höher.
[00:36:02 - 00:36:19] | Christopher Funk
Du hast die Win-Rate höher? So, und dann hast du das klassische Neugeschäft, wo du einfach sagen kannst, hey, lieber Verkäufer, du bist jetzt, was ich für das Thema Perishables zuständig, also frische Produkte im Gebiet Norddeutschland, was kommt denn da im nächsten Jahr auf uns zu, aus deinen Quellen?
[00:36:19 - 00:36:19] | Christopher Funk
Ja.
[00:36:19 - 00:37:20] | Christopher Funk
So, und wenn du einen guten Verkäufer hast, dann kann dir das genau sagen, der kann sagen, im Bestand passiert dieses und jenes, gut anfragen kann ich nicht beeinflussen, da habe ich aber mein Team, die sich darum kümmern, da sind wir dabei, das vorzuhqualifizieren, aber wir wissen, wir haben ja mit dem Kunden A, B, C, da sind Projekte in der Mache, da waren wir eigentlich am Anfang dabei, da passen wir sehr gut von unserem Portfolio drauf, ich gehe immer davon aus, dass wir einen, vielleicht sogar zwei davon gewinnen können, da würde ich als Verkäufer als Verkäufer sagen, boah geil, ja, so würde ich das haben. Und auf der anderen Seite ist es ganz auch so, ja, wo soll ich das wissen, was passiert, wenn morgen eine Anfrage reinkommt, haben wir halt Glück, wenn nicht, dann nicht, ja, und das ist, glaube ich, hier so ein bisschen auf die Quintessenz, ich sage immer, hey, du musst deinen Markt kennen, du musst dein Potenzial erkennen und diese Potenziale aktiv bearbeiten, der Rest ist eigentlich eher, ja, Auftragsannahme, Angebotskalkulation, das hat mit Vertrieb eigentlich nicht viel zu tun und damit wirst du natürlich auch Spielball der Elemente, also ich habe auch mit Leuten gesprochen, die sagen, hey, wir kriegen einfach nicht mehr genug Anfragen. Ja,
[00:37:22 - 00:37:28] | Christopher Funk
und dann sitzen die Leute da, die Kalkulatoren, die eigentlich die Verkäufer sind und sagen, ja, wir haben zu wenig zu tun.
[00:37:28 - 00:37:37] | Marcus Karten
Und ich so, ja, dann ist es ein total häufiges Phänomen, also auch in der Logistik, gerade bei den Mittelgroßen, die Großen, die so, keine Ahnung, DHL, Ceva, DSV, wie die alle heißen,
[00:37:38 - 00:37:52] | Marcus Karten
die haben natürlich, die sind immer auf der Longlist, weil die kennt jeder und jeder, der Logistiker ist, wird sagen, wir machen eine Ausschreibung und packen wir die mal mit drauf. Nicht immer, aber in vielen Fällen ist das so. Das heißt, die haben den Fokus auf die Selektion, Qualifizierung, was machen wir, was machen wir nicht. Die anderen,
[00:37:56 - 00:38:18] | Marcus Karten
die kommen nicht automatisch auf diese Longlist und die müssen sich schon vertrieblich mehr bemühen. Die müssen dann aktiv darauf zugehen, dass die überhaupt erstmal wahrgenommen werden und auf diese Listen draufkommen. Das ist tatsächlich bei denen das Thema. Und wenn die dann mal draufkommen und du sagst ja gerade, da gibt es welche, die eben keine volle Parteien haben, dann sind die ziemlich froh und dann wird diese Qualifizierung im Sinne von, passt der Kunde wirklich zu uns, wird es ein bisschen ausgeblendet.
[00:38:18 - 00:38:20] | Christopher Funk
Scheißegal, Hauptsache wir kriegen es.
[00:38:20 - 00:38:30] | Marcus Karten
Großer Kunde, müssen wir irgendwie machen. Das ist ein sehr, sehr häufigter Treiber und deswegen korreliert das auch. Dann sind die Gewinnquoten dort in den Bereichen leider, leider sehr, sehr schlecht.
[00:38:31 - 00:39:01] | Marcus Karten
Das ist ja lösbar. Also wenn ich eben den proaktiven Vertrieb vorne heransetze, wie wir vorhin besprochen haben, dann muss ich mir ein bisschen Zeit geben. Das kriege ich nicht von heute auf morgen hin. Aber dann kann ich irgendwann hoffentlich in den Tritt kommen, dass ich sage, ich habe eine klare Positionierung, Mark, für meine klare Nische, wo ich wirklich gut bin, nachweislich. Das belegen auch meine Bestandskunden. und ich suche mir danach genau die richtigen Kunden aus, die zu mir passen. Ich entwickle die frühzeitig und dann die Tender, die ich dann bekomme, die gewinne ich auch zu einem höheren Anteil.
[00:39:01 - 00:39:02] | Christopher Funk
Ja.
[00:39:03 - 00:39:36] | Christopher Funk
Das hast du schön gesagt. Das ist auch schon ein schönes Schlusswort eigentlich. Und ich glaube auch, wie gesagt, und das hat natürlich auch was mit der, also es kommt natürlich immer aus der Führung raus. Wenn die Führung sagt, hey, hier, wir wollen die Tenders möglichst schnell bearbeiten, das ist unser Hauptziel. Je schneller wir die beantworten, desto schneller kriegen wir auch Aufträge. Dann führt das natürlich dazu, dass die Leute dann halt den Sachen hinterherrennen. Die Führung muss halt, im Prinzip, das ist ja immer der Spagat, den du hast. Du musst das kurzfristige, da musst du dich halt darum kümmern, dass es nicht runterfällt, das aber selektiv, nicht einfach alles machen.
[00:39:36 - 00:39:36] | Christopher Funk
Ja.
[00:39:36 - 00:39:42] | Christopher Funk
Das ist der klassische Spaghetti-Vertrieb. Je mehr Spaghetti wir an die Wand werfen, umso größer ist die Chance, dass irgendwelche kleben bleiben.
[00:39:42 - 00:39:43] | Christopher Funk
Ja, er noch klebt.
[00:39:43 - 00:40:19] | Christopher Funk
Das ist halt dauerhaft ungünstig. Aber wirklich auch dafür zu sorgen, dass die Leute die Fähigkeiten haben und aber auch die Zeit, sich langfristig darum zu kümmern, ihre Märkte zu entwickeln. Ja. Und das wird meiner Meinung nach noch viel wichtiger werden, weil die Kunden werden ja auch immer unsicherer. Die lassen jetzt die Anfragen über irgendwelche KI-Sachen laufen. Ja. Dem traut man ja auch nicht so hundertprozentig. Das heißt, gerade auch jetzt zu sagen, hey, ja, wir wissen noch gar nicht so genau, wie wir es machen wollen. Kommen Sie doch mal vorbei, Herr Karten, und lassen Sie uns doch mal sprechen, ob wir da auf dem richtigen Weg sind. Wenn das passiert, dann bist du halt, auch schon als Experte gesetzt. Und da musst du halt die Stück für Stück hinarbeiten.
[00:40:20 - 00:41:16] | Marcus Karten
Diese Unsicherheit ist ein total großes Phänomen, weil wir haben ja gesagt, in der Kontraktlogistik, du hast ja fast immer auch irgendeine bestehende, also du hast einen bestehenden Prozess, ganz selten kommt was dazu, so wir brauchen mal was komplett neue, neue Lösungen für einen neuen Kanal oder neue Produkte. In der Regel gibt es was Bestehendes, das wird operativ betrieben und das muss abgelöst oder soll abgelöst werden. Und ein total häufiges Phänomen ist, da wird überhaupt nichts verändert, weil das Risiko für diesen Wechsel ist so groß, dass der einmal schief geht, aus allem, was wir besprochen haben, dass die Entscheider nach einer Ausschreibung, die auch durchaus für den Ausschreiben in der Geldkosten, die stecken ja auch Aufwand da rein, die bezahlen vielleicht Berater und so, dass die dann letztendlich nichts tun. Die führen die Ausschreibung durch und stellen fest, oh ja, wir würden ja potenziell 5% sparen, die Ausschreibung ist vielleicht eine Compliance-Ausschreibung, die muss gemäß der normalen Renewal-Turners alle drei Jahre gemacht werden, aber man stellt fest, wir kriegen es nicht deutlich günstiger, es wird vielleicht sogar teurer,
[00:41:18 - 00:42:05] | Marcus Karten
hochgradige Innovationen sind wir jetzt auch nicht, also bleiben wir lieber da, wo wir sind. Das passiert total häufig und das heißt, in mehr, also ich kenne jetzt keine statistische Zahl, ich habe da noch keine gesehen, aber in deutlich mehr als 50% der Fälle gibt es gar keine Veränderung und wenn ich mit der Promisse in der Ausschreibung reingehe als Anbieter, dann kann ich schon mal pauschal sagen, dass die Wahrscheinlichkeit größer als 50% ist, dass hier gar keine Veränderung stattfinden wird. Da wird gar keine neue Entscheidung, keine neue Vergabe getroffen und deswegen ist diese Qualifizierung so super wichtig. Wenn ich nicht feststelle, irgendeiner da auf der Kundenseite im Entscheidergremium hat einen persönlichen Antrieb, hat einen persönlichen Brand, den er löschen muss, hat eine persönliche Notwendigkeit, jetzt eine Veränderung vorzunehmen, wenn ich das nicht finde, dann ist es super, super schwer, da wirklich eine Veränderung zu sehen hinterher.
[00:42:05 - 00:43:10] | Christopher Funk
Dann wird es eigentlich nur auf deinem Preis. Das sind so ein bisschen die Basics im Vertrieb, was musst du eigentlich als Verkäufer tun? Du musst erst mal den Status Quo in Frage stellen, weil es ist für den Kunden ja immer besser, wir machen das selber, wie wir vorher gemacht haben, es hat funktioniert. Also ich muss den Status Quo in Frage stellen, was ist für dich drin, wenn du dich veränderst? Und das Zweite ist, du musst natürlich diese wachsende Entscheidungsangst, was ist, wenn ich es verkacke? Wenn ich jetzt den Falschen aussuche, dann ist mein Job weg, dann fliege ich raus. Also diese Angst, und du musst eigentlich als Verkäufer beides können. Du musst eher den Status Quo in Frage stellen, was ist für dich drin, wenn du was Neues machst, also ich höre Automatisierung, bla bla bla und so weiter. Und was kann ich tun, damit die Unsicherheit bei dir, also es gibt schon drei Kunden, bei denen wir das schon umgesetzt haben, da können wir gemeinsam hinfahren, da kannst du ins Lager gehen, kannst sehen, dass alles funktioniert. Wie schaffe ich es, das Risiko des Kunden runterzudrücken, diesen Status Quo auch zu verlassen? Das ist auch schön beim Challenger Sale und beim JOLT-Effekt beschrieben, also wie schaffe ich es eigentlich, da hinzukommen. Und das ist halt, wie gesagt, das sind alles Sachen, wo ich meine Verkäufer drauf ausbilden muss.
[00:43:11 - 00:44:36] | Marcus Karten
Ich Verkäufer drauf ausbilden muss, und ich glaube auch, die Rolle des Verkäuferes ändert sich massiv. Ich glaube überall, aber auch in der Logistik, immer mehr zum Orchestrator, weil du hast gerade darauf hingewiesen, ich muss ja dann irgendwie das Vertrauen schaffen, dass so einer das auch hinkriegen kann und so weiter. Ich kann ja als Verkäufer nicht mit einem operativen Verantwortlichen auf der Kundenseite eine Beziehung herstellen, wo der sagt, boah, der kennt sich richtig aus. Das wird mir nicht gelingen, aufgrund meiner Rolle. Aber wenn ich als Orchestrator, und ich glaube, da muss sich der Vertrieb hin entwickeln, als Orchestrator die richtigen Leute zusammenbringe und sage, ihr seid Ops-Leiter unseres Dienstleisterbetriebes und ihr Ops-Leiter von einem Kundenbetrieb, ich connecte euch mal, ihr tauscht euch mal aus zu einer bestimmten Thematik, zu einer bestimmten Problematik. Oder ich mache das gleich mit der IT. In der IT gibt es natürlich auch genug Themen dort und bringe die Leute mal zusammen. Und dann stellen die fest, erstens, da passiert ja richtig was, die kennen sich aus, wir sprechen die gleiche Sprache und so weiter. Ich glaube, das ist die Möglichkeit, dann Organisationen auch vor einer Ausschreibung schon verzahnen zu können. Das muss ich natürlich ein bisschen elegant machen, vielleicht über ein paar dedizierte Roundtable-Organisationen oder Events, die ich da organisiere, bringen Leute gezielt zusammen zu bestimmten Themen. Und dann kann ich diesen Connect aufbauen. Ich glaube, das spielt immer mehr eine Rolle, weil der Vertrieb alleine kann das nicht leisten, dass der diese Vertrautheit oder diesen Vertrauen aufbaut, weil das hat ja viel mit Kompetenz zu tun.
[00:44:36 - 00:45:16] | Christopher Funk
Absolut. Also du musst natürlich schon einigermaßen was wissen, sonst wirst du nicht kompetent genommen. Mich hat das gerade erinnert an diesen Dreiklang aus dem Challenger Sale. Teach, Tailor, Take Control. Also erst muss ich den Leuten sagen, wenn ihr das Gleiche weitermacht, ganz ehrlich, da seid ihr auf dem Abstellgleis, weil in der Branche passiert eigentlich gerade das und das. Also da würde ich euch mal empfehlen, sich damit zu beschäftigen. Für euch würde das bedeuten, also Tailor anzupassen, ihr müsstet es so und so lösen. Und der nächste Schritt wäre, take control. Wir fahren hier mal zu unserem Kunden ins Allgäu. Da haben wir das nämlich jetzt umgesetzt. Läuft die Logistik gerade. Und ihr schaut euch das mal an, inwieweit das für euch passend sein könnte.
[00:45:17 - 00:45:17] | Christopher Funk
Zum Beispiel, ja, genau.
[00:45:19 - 00:45:25] | Christopher Funk
Oder du musst die Kompetenz haben, du musst die Freiheit dazu haben und du musst aber auch die Kapazitäten haben, sowas zu machen.
[00:45:27 - 00:46:38] | Marcus Karten
Ja, genau. Und du musst auch vielleicht auch mal noch einen Benefit und Grund finden, dass du sagst, ich habe jetzt gar keine Ausschreibung dahinter konkret, sondern ich habe irgendwie einen anderen Grund, dass sie überhaupt erstmal sozusagen so eine geringe Hürde haben, um zu sagen, ja, ich nehme immer jetzt die Zeit, weil ich ja einen inhaltlichen Mehrwert sehe von dem, was ich da jetzt potenziell sehen könnte als Kunde, als operativer, verantwortlicherer Kunde. Weil es genau zu meiner Thematik passt, weil es genau zu meinem Markt passt, weil es genau zu meinen Produkten, meiner Herausforderung passt. Ich glaube, das ist genau die Rolle von dem Vertrieb dann, das herauszufinden. Wo ist ein guter, also, wie ticken die? Wo kann ich denn vielleicht eine gute Information da in der Welt schaffen? Und das dann irgendwie proaktiv mal reinzustehen wollen und sagen, hier, wir haben da, ich habe ja von euch verstanden, ihr habt ein ganz spezifisches Thema, eben, keine Ahnung, Handling von dangerous goods oder Gefahrstoffen oder so für ein bestimmtes Land, weil das gibt es ja auch immer ländermäßig noch Unterschiede. Und hier ist mal ein bisschen Information dazu, wir haben da gerade eine neue Lösung oder wir haben da ein Problem gelöst, was wir selbst vorher hatten, aber jetzt haben wir eine Lösung gefunden und connecte dich mal, wenn du willst, mit dem, der es gelöst hat, aus der operativen Abteilung. Also irgendwie ganz konkrete, einzelne Elemente da rausgreifen, um die dort zusammenzubringen.
[00:46:38 - 00:46:47] | Christopher Funk
Das ist dann Vertrieb. Da ist ein Vertrieb, genau. Genau. Okay, da ist jetzt hier mal einen Strich drunter machen. Also ich glaube,
[00:46:48 - 00:46:55] | Christopher Funk
wenn wir das Thema Ausschreibungsmanagement, das ist ja die Überschrift gewesen, es geht immer auf die Führung zurück. Ich muss meine Leute enablen.
[00:46:56 - 00:47:59] | Christopher Funk
Ich muss meinen Markt kennen. Ich muss mir die Zeit nehmen, wirklich aktiv diesen Markt auch quasi schon lange im Vorfeld zu bearbeiten. Es ist ein dickes, dickes Brett, das hier gebohrt wird. Und wir sehen aber auch bei den Playern, die erfolgreich sind, die machen das halt einfach. Und die haben natürlich einen ganz anderen Einfluss auf den Markt, auch wenn es jetzt gar nicht die großen, nur die Marktführer sind, sondern die Leute, die ihre Verkaufsmannschaften im Griff haben. Denen geht es auch meistens gut. Die kriegen das hin. Die rennen nicht immer jeder Anfrage hinterher, sondern die sagen, ja, wir haben ja schon unser Geschäft drin und so weiter. Vielleicht kommt da noch was dazu. Und da muss ich eigentlich hinkommen. Das heißt, wir müssen die Leute, also gut, wie es gesagt hat, das Vertrieb wird eigentlich immer wichtiger. Obwohl alles automatisiert wird, obwohl mehr KI ist. gerade die Experten im Vertrieb, die das richtig hinkriegen, das sind eigentlich die Leute, die den Unterschied machen. Ja. Und wie so ein Prozess aussehen kann, haben wir jetzt, glaube ich, ganz gut mal so durchdekliniert, welche Themen ich angehen muss. Deswegen zum Schluss noch mal, lieber Marcus, wie kann man von dir mehr erfahren? Wie kann man mit dir in Kontakt treten?
[00:48:00 - 00:48:21] | Marcus Karten
LinkedIn natürlich. Da könnt ihr mich finden und auch kontaktieren. Ich freue mich da über die jene Nachricht. und brandneu meine Webseite unter BBB, ganz einfach, marcuskarten.com, ohne Punkt dazwischen, also marcuskarten.com und da könnt ihr mich gerne erreichen. Ja, aber am besten einfach per Direct Message auf LinkedIn.
[00:48:21 - 00:48:40] | Christopher Funk
Super. Vielen Dank. Also ich fand es super, super spannend. Wir hatten ja vorhin mal ein bisschen überlegt, welche Themen wir angehen, aber gerade das haben wir jetzt, glaube ich, sehr gut mal ausdekliniert. Vielen Dank für deinen Input und ja, wir können uns ja auch von der Wandermastermind wahrscheinlich demnächst noch mal irgendwo am Berg. Auf jeden Fall, ich würde mich sehr freuen.
[00:48:40 - 00:48:43] | Marcus Karten
Mach's gut. Tschüss. Mach's gut. Danke dir. Ciao.
