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[00:00:05 - 00:00:23] | Christopher Funk
Was denkst du? Was ist der häufigste Grund, warum Angebote verloren gehen?
[00:00:25 - 00:00:29] | Christopher Funk
Was denkst du? Wie ist das bei euch? Ist es der Wettbewerb?
[00:00:30 - 00:00:35] | Christopher Funk
Ist es das Produkt oder die Leistung, die wir haben, dass sie nicht ausreichend ist?
[00:00:36 - 00:00:37] | Christopher Funk
Ist es der Preis?
[00:00:38 - 00:00:43] | Christopher Funk
Ist es der Verkäufer? Was denkst du? Was ist der häufigste Grund? Und dazu gibt es tatsächlich statistische Zahlen.
[00:00:45 - 00:01:14] | Christopher Funk
Der häufigste Grund ist, dass der Kunde sich gar nicht entscheidet. Er entscheidet sich nicht gegen uns oder für einen Wettbewerber, sondern er entscheidet sich gar nicht oder entscheidet sich keine Entscheidung zu treffen. 40 bis 60 Prozent aller qualifizierten B2B Pipelines, also alle Angebote, die da drin stehen, die da hin, weil die Unternehmen irgendwo aufgelistet sind, am besten Fall CAM, im schlechtesten Fall DINER EXTELDISTE,
[00:01:16 - 00:01:20] | Christopher Funk
40 bis 60 Prozent dieser Pipelines enden in no decision.
[00:01:21 - 00:01:27] | Christopher Funk
Also nicht Niederlage gegen den Wettbewerb, sondern es wird einfach gar nichts entschieden. Wir machen erst mal gar nichts.
[00:01:29 - 00:01:46] | Christopher Funk
Manchmal hören wir es auch gar nicht, da kommt einfach gar nichts mehr. Aber das ist der größte, der wichtigste Grund, warum mühsam erstellte und erkämpfte Angebote einfach in Nirvana verschwinden. Heute sprechen wir darüber,
[00:01:47 - 00:01:53] | Christopher Funk
wie du dagegen vorgehen kannst und warum das sogar eine riesige Chance sein kann, eine gigantische Chance im Vertrieb.
[00:01:54 - 00:02:50] | Christopher Funk
Herzlich willkommen im Vertriebsfunk Podcast. Mein Name ist Christopher Funk, du bist hier beim B2B Sales Podcast, schwerpunktmäßig für einen deutschen Mittelstand. Das ist da, wo ich meine Inhalte jetzt versuche, darauf zuzuschneiden, weil ich sehe, dass es hier auch den größten Lernbedarf gibt, den größten Veränderungsbedarf. So, und da wollen wir gemeinsam daran arbeiten, aber natürlich ist es für jeden anderen auch spannend. Gerade jetzt dieses Thema, über das wir heute sprechen wollen, wie gehe ich denn eigentlich richtig mit komplexen Angeboten um? Wann muss ich eigentlich damit wem sprechen und wie mache ich das am besten, um dann das Angebot auch nach Hause zu bringen und nicht bei den 40- bis 60 Prozent zu landen, die no decision enden. Und das sind, wie gesagt, das sind übersteigte Verluste, die an einzelne Wettbewerber gehen, um das zwei bis dreifache.
[00:02:52 - 00:03:54] | Christopher Funk
Gartner sagt sogar, also in der Unternehmensberatung oder im Marktforschungsunternehmen, Gartner sagt, 77 Prozent der B2B-Weing-Comittees, also, kommen wir gleich nochmal drauf, wir verkaufen ja meistens nicht mal einen einzelnen Entscheider, wenn es komplexe Lösungen sind, sondern an Weing-Center, Weing-Comedies, heißt das mittlerweile, ja, und 77 Prozent von diesen Weing-Comedies, die schaffen es nicht, internen Konsens zu finden, was sie überhaupt wollen, ja, also wie wollen sie das Problem lösen und mit wem wollen sie das Problem lösen. So, und das ist eine gigantische Chance für den Vertrieb, die wir gar nicht sehen, weil wir eigentlich immer oder sehr oft zum falschen Zeitpunkt mit den falschen Leuten sprechen. Und in dieser Folge wollen wir das Ganze mal aufdröseln, wie gesagt, gibt es auch eine Menge Studienergebnisse zu, die werde ich dir heute vorstellen, ganz links dazu pack ich dir in die Show notes rein, brauchst aber nicht, wenn du hier zuhörst, dann hast du die wichtigsten Sachen im Sack und du weißt auch, wie du das so umsetzen kannst. So, jetzt müssen wir mal in uns gehen.
[00:03:56 - 00:04:05] | Christopher Funk
Wie oft schreiben wir Angebote oder wie oft schreiben wir den Angebot ohne wirklich zu wissen, wie wird beim Kunden entschieden,
[00:04:06 - 00:04:42] | Christopher Funk
wer ist an der Entscheidung beteiligt, wer hat die Budgethoheit und wer kann das eventuell blockieren. Wie viele Angebote schreiben wir? Ich würde sagen, 80 bis 90 Prozent der Angebote gehen einfach so raus, ohne dass ich die entscheidenden Informationen über den Kundenentscheidungsprozess habe. Und das führt dazu, dass unsere Pipelines natürlich auch wie Watte sind. Also unglaublich viele Angebote, die fliegen uns um die Ohren, weil wir einfach viel zu wenig Informationen haben und wir stecken ja in diese Angebote Zeit und Geld rein,
[00:04:43 - 00:07:09] | Christopher Funk
in die Gewinnung dieser Angebote, in die Erstellung der Angebote, da gehen da teilweise Tage und Wochen rein, sind jede Menge Leute beschäftigt und aber auch in die Nachverfolgung der Angebote und das Managing der Angebote. Da gibt es dann Pipeline Reviews, wo dann, wenn man mal genau hingucken würde, irgendwie 80 Prozent der Pipeline eigentlich gar nicht existiert. Das heißt, wir beschäftigen uns als Verkäufer ja auch dann, was es ist, zu 50 Prozent der Zeit mit Sachen, die eh nie gekommen wären. Das sind tote Pferde. Wir holen die tote Pferde ab und reiten sie über das Jahr und das ist einfach Aufwand, den wir uns sparen müssen, weil wir unsere Zeit darauf konzentrieren müssen, uns mit dem wenigen, deutlich weniger, wirklich relevanten Angeboten und Kunden zu beschäftigen. So, und das ist schon einer der allergrößten Hebel, die Not-to-do-Liste. Also welche Sachen mache ich nicht, wo komme ich mich weniger drüben und wo muss ich mich mit meinen Aktivitäten und mit meiner Brainpower darauf konzentrieren. Wenn du jetzt im rein transaktionalen Geschäft bist, wo du sagst, ja hier, was ist das, ich eine Kiste schrauben, mal abfällig gesagt, auch das ist nicht immer trivial, aber irgendwas ganz einfach, hier, nimm die Kiste schrauben, schick mir ein Angebot, okay, wenn ich da auf den Knopf drücken kann und es geht ein Angebot raus, dann mag das so sein, dann hilft es mir vielleicht auch, viele Angebote zu verschicken, um viele Aufträge zu bekommen. Aber im komplexen Lösungsverkauf, wo der Kunde auch ein Risiko mit der Entscheidung eingeht, gilt das halt gerade nicht. Also die Menge der Angebote, die ich rausschicke, erhöht sehr, sehr viel weniger die Chance, dass ich dann noch was zurückbekomme, aber viele Verkäufer arbeiten halt immer noch so, die sagen, hey, je mehr ich an die Wand werfe, desto mehr bei Kleben, das ist aber mit so einem Aufwand verbunden, auf der Vertriebs- und auf der Erstellungs- und Abwitkelungseite, dass es einfach keinen Sinn macht. Und vor allen Dingen hält es uns auch davon ab, uns wirklich mit den wichtigen Kunden auseinanderzusetzen. Und früh genug, bei diesen Kunden auf der Matte zu stehen. Das ist nämlich der nächste Punkt, und das ist auch super, super wichtig, super wichtig, also wenn du nur den nächsten Punkt mitnimmst, dann hat sich der Podcast für mich und für dich schon gelohnt. So, und dazu müssen wir uns mal angucken, das können wir auch in unserem eigenen Unternehmen anschauen, wie entsteht eigentlich eine Kaufentscheidung?
[00:07:10 - 00:09:25] | Christopher Funk
Ja, wie entsteht eine Kaufentscheidung beim Kunden? So, klar, ich kann als Verkäufer hingehen, da kommen wir gleich nochmal zu, und quasi ganz am Anfang des Prozesses stehen, aber grundsätzlich, das ist ja so, erstens mal muss der Kunde das Problem erkennen und es so hoch priorisieren, dass er sagt, okay, darum muss ich mich kümmern. Also es muss intern jemand sagen, hey, das kann so nicht weitergehen, wir müssen jetzt etwas ändern. So, und ohne diesen internen Handlungsdruck passiert gar nichts. Machen wir mal ein Beispiel, nehmen wir ein Beispiel aus dem Vertrieb, der Vertriebsleiter sagt, hey, die Daten, die wir über unseren Vertriebsprozess und über unsere Kunden haben, reichen einfach nicht aus. Ich kann damit den Vertrieb nicht steuern, wir müssen hier jetzt etwas ändern. So, das heißt das Problem, Daten über den Vertriebsprozess ist jetzt erkannt worden und der Vertriebsleiter hat auch tatsächlich die Power zu sagen, hey, daran müssen wir jetzt etwas ändern. Das ist die Stufe 1, Problem erkennen und Problem so priorisieren, dass man sagt, hey, wir müssen jetzt daran etwas tun. Aber das heißt noch lange nicht, dass die jetzt bei dem Anbieter für Datenkonsolidierung zum Beispiel anrufen, weil es kommt noch eine zweite Stufe und die ist auch super wichtig. Und da geht es ja darum, okay, was ist überhaupt der Lösungsweg? Ja, wenn ich jetzt sage, ich habe nicht genug Daten über den Kundenprozess, dann muss ich mir erstmal darüber klar werden, okay, welche Lösungen gibt es denn dazu? Ich könnte ja jemanden einstellen, der die Daten erhebt, ich könnte jemanden hinsetzen, der irgendwie eine Excel-Tabelle schreibt und das macht, ich könnte ein neues CRM-System nehmen, ich könnte mir ja mit einem BI-Tool Gedanken machen, ich könnte eine Marktforschungsfirma beauftragen. Es gibt unterschiedliche Lösungswege, wie kann ich jetzt dieses Problem angehen? Und hier wird auch schon klar, meistens ist es dann auch nicht mehr der Problemerfinder oder der Vertriebsleiter sagt dann nicht, hey, ich weiß wie das geht, manchmal sagt er das, aber er kann es nicht alleine entscheiden. Da kommen dann halt andere Leute mit dazu, da kommt jemand aus der IT, da kommt jemand aus dem Controlling, da kommt jemand aus dem Marketing und dann setzen sie sich zusammen und überlegen, okay, wie können wir dieses Problem am besten lösen? Da bist du eigentlich schon beim Kern des BI-Inkommittees.
[00:09:27 - 00:09:37] | Christopher Funk
Und in den allermeisten Fällen ist das der schwierigste Part, dass die sich darüber einig werden, okay, was ist eigentlich die beste Lösung für dieses Problem?
[00:09:39 - 00:09:45] | Christopher Funk
Wenn die jetzt tatsächlich eine Lösung gefunden haben, die sagen, hey, wir brauchen einfach ein neues CRM-System zum Beispiel.
[00:09:46 - 00:10:06] | Christopher Funk
Dann wird es einfacher für die. Wann geht es darum? Okay, welches nehmen wir denn? Welches CRM-System nehmen wir? Welchen Lieferanten will, oder wir brauchen, was sich eine Unternehmensberatung, die quasi die Daten intern analysiert und was sich eine Excel-Tabelle schreibt. Dann habe ich eine Lösungsweg, dann geht es nur, okay, welche Unternehmensberatung nehme ich?
[00:10:07 - 00:10:34] | Christopher Funk
So, dann geht es darum, eine Lieferanten auszuwählen. Und das ist die dritte Stufe, wie Bedarf entsteht. Und diese dritte Stufe ist die einfachste Stufe für den Kunden. Dann kann ich hier recherchieren, was sich eine KI beauftragen und so weiter und so weiter. Das ist die einfachste Stufe. So, und jetzt ist ja die entscheidende Frage, wann kommt denn typischerweise ein Verkäufer mit dem Kunden in Kontakt bei diesen drei Phasen?
[00:10:36 - 00:11:00] | Christopher Funk
Phase 1 Problem erkennen, Phase 2 Lösungsweg wählen, Erkunden Phase 3 Lieferanten auswählen. Der Verkäufer kommt, wenn er nicht super aktiv ist und sich in seine Kunden rein arbeitet, meistens erst bei Stufe 3 ins Spiel. Das heißt, der Kunde hat ein Problem erkannt, er hat sich auch schon für eine Lösungsweg entschieden und jetzt geht es darum, einen Lieferanten auszuwählen.
[00:11:02 - 00:11:32] | Christopher Funk
So, und das ist aus mindestens zwei Gründen für uns als Verkäufer problematisch oder als Lieferant. Erstens, wenn wir da hinten einsteigen, stehen ja die Kriterien schon fest. Das heißt, hier geht es oft dann nur noch um Qualitäten und Preise. Und da sind wir als Verkäufer eigentlich ungern. Das ist das Erste. Das heißt, je früher wir in diesen Prozess einsteigen, umso eher können wir ja dann quasi auch den Lösungsweg beeinflussen.
[00:11:34 - 00:11:40] | Christopher Funk
So, und das zweite, warum das problematisch ist, die meisten Kunden kommen gar nicht zu Stufe 3.
[00:11:41 - 00:12:10] | Christopher Funk
Die meisten Kunden, wo die meisten Kaufprozesse brechen, auf Stufe 1 oder auf Stufe 2 ab. Auf Stufe 1, der Vertreter sagt, hey, es kann so nicht weitergehen, aber irgendjemand sagt, ja, aber wir haben wichtige Probleme, wir machen da nichts dran. Wir machen da jetzt erstmal nichts dran. Hast du bestimmt als Verkäufer auch schon oft genug gehört? Das heißt, der Kunde hat das Problem erkannt, aber er schafft es nicht, es hoch genug zu priorisieren in seinem Beinkomitee.
[00:12:12 - 00:12:14] | Christopher Funk
Das zweite ist,
[00:12:16 - 00:12:32] | Christopher Funk
der Kunde kann sich nicht darauf einigen, wie dieses Problem gelöst werden kann. Der Kunde kommt gar nicht dazu zu sagen, ja, wir brauchen ein neues CRM-System, sondern sagen, ja, gibt es so viele Möglichkeiten, da müssen wir jetzt nochmal darüber nachdenken, jeder macht jetzt nochmal Recherche und dann treffen wir uns in drei Monaten nochmal und dann in drei Monaten ist irgendwas anderes wichtig.
[00:12:34 - 00:12:47] | Christopher Funk
Und damit fallen eigentlich 95 Prozent der Kaufentscheidungen fallen, und das ist eine Studienlage, 95 Prozent der Kaufentscheidung fallen bei Stufe 1 und bei Stufe 2 einfach flach.
[00:12:48 - 00:13:21] | Christopher Funk
Das heißt ja nicht, dass der Kunde besser dran wäre, wenn er dieses Problem lösen würde, aber es nicht in der Lage, so weit zu kommen, zu sagen, okay, wir müssen jetzt in die Verandten suchen. So, und das ist natürlich eine gigantische Chance für uns als Lösungsverkäufer, ja, weil wir können ja quasi schon auf Stufe 1 und auf Stufe 2, wenn wir früh genug und intensiv genug mit dem Kunden sprechen, dem Kunden erkennen, okay, da gibt es ein Problem, ja, und dem Kunden dabei helfen, es zu priorisieren, und ich kann ihm sofort auch einen Lösungsweg zeigen, ja,
[00:13:23 - 00:13:36] | Christopher Funk
und damit spart der Kunde unfassbar viel Zeit, ja, und er schafft das Problem zu lösen, die ansonsten weiterhin in seinem Unternehmen existieren würden und ihn dabei behindern, seinen Zweck zu erfüllen.
[00:13:38 - 00:16:14] | Christopher Funk
So, das heißt nochmal, 95 Prozent der Kaufentscheidungen, also der Kunden, die eigentlich eine Kaufentscheidung treffen sollten, wissen nicht, dass sie das Problem haben oder dass das Problem wichtig genug ist, ja, oder wie sie das Problem lösen können. Nur 5 Prozent sind die, die tatsächlich dann, wenn es alles gut läuft, bei dir anfragen. Das heißt, du hast hier ja eine gigantische Chance als Verkäufer, wenn du hier reingehst und dem Kunden dabei hilfst, das Problem zu finden, zu priorisieren und einen Lösungsweg zu finden. So, und das ist meiner Meinung nach auch einer der Kerne des Verkaufens im komplexen Lösungsgeschäfts. Die Welt wird immer komplexer, die Kunden haben es immer, immer schwieriger zu entscheiden und unsere Aufgabe ist es, dem Kunden bei der Lösung dieser Komplexität und bei den Entscheidungen zu helfen. Darum geht es im Kern, natürlich dann auch Abschlüsse zu machen und so weiter und so weiter, aber das Fütte ist ja auch der Götter, ne, ich kann ja nur helfen, wenn der Kunde sich dann auch entscheidet. Wenn der Kunde sich nicht entscheidet, bleibt er mit seinem Problem allein und es ist meine Verantwortung als Verkäufer, das zu verhindern. Warum tun sich die Kunden so schwer damit? Ich habe es ja schon gesagt, die Komplexität steigt, ja, aber die Risikoangst in den Unternehmen steigt auch an. Also, als der Challenger Sale das Buch entstanden ist oder der Challenger of a Customer, das CEB, also hat damals diese Marktforschungsfirma, die jetzt von Garten übernommen worden ist, die haben von 5,4 Teilnehmern eines Being Centers gesprochen, im Schnitt. Ja, die 0,4 gibt es natürlich nicht, aber im Schnitt 5,4 Leute, die an so einer Kaufentscheidung maßgeblich beteiligt sind. Jetzt im Jahr 25 hat Forrester dann auch mal eine Umfrage zugemacht und die kommen jetzt mittlerweile auf 13 internes Stakeholder und 9 externe Beteiligte an so einer B2B Kaufentscheidung, wenn es ein bisschen komplex ist. Das ist keine Konferenz mehr, das ist kein Meeting, das ist eine Konferenz, die da abgehalten wird, ja, 13 internes, 9 externe und es ist ja auch klar, dass je mehr Leute daran beteiligt sind, es immer schwieriger wird auch zu einem Konsens zu kommen. So, und jeder, der in einer mittelgroßen bis großen Firma arbeitet, weiß ja auch, hey, die sind da nicht 100% harmonisch aufgestellt, ja, da gibt es auch interne Konflikte. Und Garten hat 2025 eine Studie gemacht, wo sie sagen, 74% dieser Buying-Teams zeigen einen ungesunden Konflikt während des Entscheidungsprozesses, ja, also nicht eine produktive Meinungsverschiedenheit, sondern einen lähmenden Stillstand.
[00:16:16 - 00:16:29] | Christopher Funk
So, ein Forester, die diese 13 internen Stakeholder identifiziert haben, sagen, 86% aller B2B-Käufe kommen in dieser Phase 1 und 2 ins Stocken, 86%.
[00:16:32 - 00:16:42] | Christopher Funk
So, und klar, jeder Stakeholder hat andere Prioritäten, der Einkauf denkt an Kosten-Compliance, der Fachbereich an die Funktionalitäten, IT denkt an, oh, wir haben jetzt viel zu viel zu tun, Integration, Sicherheit.
[00:16:44 - 00:17:06] | Christopher Funk
Die Geschäftshöhung denkt an den strategischen Werte erreicht werden muss und oft reden die ja gar nicht miteinander, ja, wir haben noch unterschiedliche Zeitzonen, unterschiedliche Länder eventuell noch, unterschiedliche Budgetverhandlungen, unterschiedliche Risikobereitschaften. Also, das Ergebnis ist dabei dann oft nicht, nee, wir machen da nichts oder wir nehmen, machen Arbeit nicht mit dir, sondern, eh, ja, wir warten erst mal ab.
[00:17:08 - 00:17:16] | Christopher Funk
Eine gute Nachricht, die da aber auch drin steckt, ist, wenn so ein Being-Komitee es schafft, ein Konsens zu erreichen,
[00:17:17 - 00:17:55] | Christopher Funk
dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass die sagen, hey, das drücken wir jetzt auch durch, 2,5-mal so hoch. Das heißt, wenn sie es schaffen, dann sind sie auch entscheidungsfreudig. So, und auch hier kann ich als Verkäufer natürlich maßgeblich darauf einwirken, diesem Being-Komitee, Being-Center, diesem, ja, Entscheidungsregel, um dabei zu helfen, eine konstruktive Entscheidung zu treffen. Auch das ist eine primäre Vertriebsaufgabe heutzutage. So, jetzt habe ich dich ja hier in den ersten 15 Minuten mega heiß gemacht, du denkst jetzt so, yo, macht voll Sinn, aber wie geht denn das jetzt? Wie mache ich das jetzt, ja? Wie gehe ich jetzt eigentlich vor? So, und darum, darauf kommen wir jetzt.
[00:17:56 - 00:19:12] | Christopher Funk
Der Schritt 1 dabei ist jetzt erstmal, dass klar ist, dass eine klassische Kundenergründung, so wie wir vielleicht bei Spinz-Helling kennen oder sowas, teilweise hier nicht sinnführend ist, ja? Also, wenn du mit einem Kunden sprichst, der sich über das Problem selber noch gar nicht klar ist, dann macht eine Problemergründung natürlich auch keinen Sinn, ja? Wenn du dem sagst, ja, was ist denn ihr Problem jetzt hier im Vertrieb? Ich weiß es selber nicht, es funktioniert nicht, aber ich weiß nicht, wie ich es lösen soll. Das ist ja bei mir ganz oft der Fall, ja? Ich komme zum Kunden und sage, ja, was ist dein Problem? Ich habe keine Ahnung, es funktioniert nicht, du musst uns dabei helfen. So, und da müssen wir da erstmal in die Analyse reingehen. Das heißt, oft ist es so, dass der Kunde nur Symptome beschreiben kann, ja? So, und das müssen wir als Verkäufer auch beachten. Also, eine negative Kundenergründung reingehen, wenn der Kunde selber noch gar keine Klarheit darüber hat, ist extrem schwierig. Also, das ist, glaube ich, der erste Punkt, der super wichtig ist, ne? Eine Kundenergründung ist natürlich super wichtig, aber wir müssen sehen, okay, auf welchem mentalen Status ist denn der Kunde gerade? Hat er das Problem schon identifiziert? Also, ist er aus der Stufe 1 schon raus oder ist er noch an der ersten Stufe? Der zweite Punkt ist, und das ist, glaube ich, auch klar geworden, dass wir bei unseren Zielkunden mit viel Potenzial,
[00:19:14 - 00:21:25] | Christopher Funk
da gibt es ja schon jede Menge Podcasts hier, was kann den Zielkunde sein, wie definiere ich das? Also, bei den Leuten, wo es ist, lohnt, Zeit reinzustecken. Wo ich sage, hey, da ist eine Menge Luft dran, wo ich reinkommen kann und eine Menge reinverkaufen kann, bei diesen Kunden früh im Entscheidungsprozess zu sein. Idealerweise natürlich, bevor die das Problem überhaupt selber erkannt haben, ich sage nur Challenger Sale, Kunde sagt, bei uns ist alles super. Und wir sagen, nee, bei euch ist das gar nicht alles super, weil der Wettbewerb macht schon lange das und das. Und wenn ihr nicht bald das auch macht, dann habt ihr ein Riesenproblem. Nur mal so, einfach mal so einen Raum geschmissen. So, das heißt, ich kann natürlich vorne schon sagen, hey, auch wenn du das Problem gar nicht erkannt hast, da ist ein Riesenproblem und ich würde dir empfehlen, das anzugehen. By the way, ich bin jemand, der dir dabei helfen kann, das zu lösen. So, das heißt, da bin ich vom Anfang an mit im Boot das Ganze zu machen. Oft komme ich aber auch bei Phase 2 rein. Das heißt, der Kunde hat ein Problem identifiziert, aber sie sind auch in der Phase eine Lösung rauszukriegen. Das kann ja Wochen, Monate, Jahre dauern. Und auch hier kann ich als Verkäufer natürlich reingehen. Und mit meiner Expertise, weil ich ja schon hundert und tausende von diesem Problem gelöst habe, der Kunde aber vielleicht noch gar kein einziges reingehen und sagen, hey, das Beste, was du machen kannst, du musst es so und so lösen. Und übrigens, in den meisten Fällen, kannst du das genau mit uns machen, weil wir das schon hunderte oder tausendmal gemacht haben. Manchmal kann man auch sagen, für dich wird die Lösung das und das, aber sorry, da kann ich dir nicht weiterhelfen. Damit kann ich auch Pluspunkte sammeln, aber in den meisten Fällen wäre es natürlich gut, wenn ich dann auch selber eine Lösung anbieten könnte. Also, das ist, glaube ich, super wichtig. Erstens, ja, also Kundenergründung, immer im Hintergrund, okay, was ist eigentlich der mentale Status des Kunden? Zweitens, ich kann den Kunden natürlich auch dabei helfen, Probleme aufzudecken, die er selber nicht gesehen hat. Drittens, und das wird auch sehr, sehr oft der Fall sein, wenn der Kunde in der Lösungsfindung ist, kann ich maßgeblich eingreifen. Die Lösung natürlich auch in meinem Sinne des Kunden, das ist, glaube ich, auch immer ganz wichtig, aber auch in meinem Sinne beeinflussen, weil dann wird es mit der Lieferantenauswahl, hinten auf Stufe 3, meistens sehr viel einfacher und vor allen Dingen für mich als Verkäufer.
[00:21:26 - 00:23:34] | Christopher Funk
So, ich habe ja schon von der Kundengründung gesprochen, jetzt kommen wir aber dazu, wo wir, glaube ich, immer, da mache ich jetzt mit meinen Kunden immer Checklisten, dass wir das auch sauber erfassen, das heißt, es gibt ja ganz oft diese Phase, dass ich mit dem Kunden gesprochen habe und das ich sage, ja, machen so uns mal ein Angebot hervog. Ja, so, und das, was sehr, sehr viele Verkäufer dann machen, die sagen, oh, super, mache ich, ich meld mich nächste Woche, weil wir setzen jetzt alle dran und schreiben ihnen ein super tolles Angebot, dann meld ich mich Ende der nächste Woche, dann schicke ich Ihnen das Angebot zu und geht dann fröhlich nach Hause und denkt, hey, wow, demnächst kriege ich wieder einen Auftrag und das ist der größte Fehler, den du machen kannst. Wenn der Kunde zu dir sagt, schicke uns mal ein Angebot, musst du natürlich jetzt erstmal reingehen und rausfinden, okay, wie ist denn überhaupt der Kaufprozess, also natürlich auch nochmal die Motivation unter dem Angebot erfragen, oft ist, also bei Zeiten, ist diese Auffassung, machen Sie uns Angebot, auch durch die Blume gesagt, geh mir nicht auf den Sack und verpiss dich, ja, also auch das kann dahinter stecken, auch das sollte ich dann als Verkäufer rausfinden und das finde ich am besten raus, indem ich halt ein paar Fragen stelle, ja, so, das heißt, bevor ich ein Angebot schreibe, muss ich eigentlich wissen, gibt es dafür ein definiertes Budget oder sagen wir mal zumindest einen Investitionsrahmen, gibt es einen konkreten Zeitdruck, ja, oder so ein Critical Event, sagen wir mal, was sich die Lizenzen laufen zum Ende des Jahres auch, bis da ein Wochenender was neues, dann weiß ich, okay, da gibt es einen gewissen Zeitdruck, ja, was ist das, ich, wir wollen neue Verkäufer einstellen, wenn die mit dem gleichen Miesensystem arbeiten, dann bricht hier alles zusammen, aha, wann soll der erste Verkäufer anfangen, ja, im Q3 oder Q4, dann weiß ich, okay, das ist ein Critical Event, bis da muss die Lösung funktionieren, ja, so, also Budget, Investitionsrahmen, Critical Event und der ist eigentlich am Entscheidungsprozess beteiligt, ja, ich frage jetzt quasi nach dem Bayern Center, dem Bayern Committee und erkläre mir doch mal lieber Kunde, wie läuft der Entscheidungsprozess typischerweise ab bei euch, ja,
[00:23:36 - 00:24:08] | Christopher Funk
so, und wenn dein Ansprechpartner diese Fragen nicht beantworten kann oder will, dann ist das ja auch ein Signal, entweder bist du beim falschen Menschen oder du bist vielleicht am falschen Zeitpunkt da, ja, so, und auch da kannst du ja immer wieder nachfragen, okay, wer außer ihnen kann uns denn dabei weiterhelfen, diese Fragen zu beantworten, weil das ist ja super wichtig, wir stecken jetzt auch Investitionen in dieses Thema rein, Angebot zu erstellen, geht es auch nicht von heute auf morgen, wir wollen das Angebot ja auch so erstellen, dass es für alle Menschen bei ihnen passt, mit wem muss ich denn auch sprechen, ja,
[00:24:10 - 00:24:29] | Christopher Funk
also so eine klassische Gesprächsanstiege, bevor ich jetzt das Angebot angehe, die sieht in typischer Weise der Entscheidungsprozess bei dem Projekt dieser Größenordnung bei euch aus, ja, wer wird das am Ende unterschreiben und was ist denn für den wichtig, der das unterschreibt und vielleicht auch nochmal dann, was passiert jetzt eigentlich, was passiert, wenn ihr nichts macht,
[00:24:30 - 00:24:37] | Christopher Funk
was passiert, wenn ihr euch dazu entscheidet, nichts zu tun, ja, das hatte ich ja oben schon gesagt, Critical Event und so weiter, ja,
[00:24:38 - 00:24:46] | Christopher Funk
so, und der Mindset Shift, also, der Gedankenkurve, das wir jetzt hier drehen müssen, ist, ein Angebot ist kein Akquise-Tool,
[00:24:48 - 00:24:54] | Christopher Funk
ja, ein Angebot ist nur die Bestätigung eines gemeinsam erarbeiteten Lösungswegs.
[00:24:57 - 00:25:01] | Christopher Funk
Oder wenn wir uns nochmal die drei Stufen angucken, das Angebot gehört auf Stufe 3,
[00:25:03 - 00:25:09] | Christopher Funk
wenn Stufe 1 und 2 nicht wirklich abgeschlossen sind, dann macht ein Angebot überhaupt keinen Sinn.
[00:25:11 - 00:25:25] | Christopher Funk
Und in so einer Checkliste, da stehen natürlich noch mehr Fragen drin, also, es ist immer ganz gut, wenn man so eine Art Stakeholder-Map erstellen kann, also so eine Karte, wo man sagt, okay, das sind eigentlich die Leute, die an dem Thema beteiligt sind, ja,
[00:25:26 - 00:25:39] | Christopher Funk
was sich Einkauf, IT, Legal und so weiter, ne, also so eine Frage wäre es, z.B. wer muss bei einer Investition in der Größenordnung mit am Tisch sitzen? Oder auch eine sehr coole Frage, gab es in der Vergangenheit Projekte diese Art, die intern gescheitert sind?
[00:25:41 - 00:26:41] | Christopher Funk
Und woran lag das? So, da kann ich schon mal sehen, aha, da sind die Haken und Ösen, an denen, wo ich aufpassen musste, wo ich dann schauen musste, dass ich das jetzt für mich besser mache, ne. Wer könnte Bedenken haben? Welche Bedenken könnte der haben? Wer hat zuletzt eine Entscheidung wie diese erfolgreich intern durchgebracht? Auch eine supergeile Frage, ja. Und wie hat er das gemacht? Also, ich versuche, das Know-how zu mobilisieren, das in meinem Kunden drin steckt. Und das ist natürlich mega, auch so vom Commitment her, wenn du so eine Stakeholder oder Entscheidungenkarte mit deinem Ansprechpartner zusammen erstellst. Ja, also dann hast du mir ja, ja super, wir wollen diese Lösung, ja, schicken Sie uns mal ein Angebot und sie sagst jetzt, okay, wer ist denn da noch damit halt? Oh, da muss noch, ja, der Einkauf auf jeden Fall und, na ja, Legal sowieso, die müssen ja dann den Vertrag prüfen. Also, die IT, die muss natürlich da die Schnittstellen und die Sicherheit machen und, na ja, am Ende unterschreibt das sowas eigentlich in der Größenordnung eigentlich in unserer Geschäftsführung. Okay.
[00:26:42 - 00:27:11] | Christopher Funk
So, dann gehe ich jetzt hierhin und versuche das nochmal ein bisschen genauer aufzudröseln, weil allein diese Informationen, ich weiß, okay, das ist schon mal komplexer, dann diese anderen Fragen, die ich gerade aufgelistet habe, ja. Aber wenn ich gemeinsam mit meinem Stakeholder, mit meinem Ansprechpartner diese Map erstelle, dann sehe ich natürlich auch, okay, wie tief ist denn der selber da drin? Also, was weiß der und was weiß er nicht? Ja. Also, oft tauchen da ja plötzlich dann auch Sachen auf, die der selber noch nicht erkannt hat.
[00:27:13 - 00:27:17] | Christopher Funk
So, und dann kann ich natürlich auch schon viel, viel besser einschätzen, kommt dieses Angebot,
[00:27:19 - 00:29:15] | Christopher Funk
kommt es nicht, woran hängt es, dass es kommt und wann kommt es vielleicht. So, die amerikanischen Studien sagen, dass Unternehmen die systematisch so eine Stakeholder-Influenz-Map aufstellen, die haben um fast 40 Prozent höhere Gewinnchancen in ihrer Pipeline. Ist ja vollkommen logisch, wenn du irgendwelche Angebote raus ballerst, wo irgendjemand im Unternehmen sitzt, der sagt, hey, mach mal auf keinen Fall, ja, dann ist das goldete Liebesmüh und deine Win-Rate sinkt natürlich, weil diese Angebote kommen dann nicht. So, es gibt natürlich nochmal eine Menge Tools, wie ich jetzt mir die einzelnen Ansprechpartner anschaue, wie ich da unterschiedliche Typen unterscheide. Gerade beim Challenger-Customer, da gibt es den sogenannten Mobilizer, der es schafft, die anderen zu mobilisieren. Also, wer damals intern den letzten Deal durchgebracht hat, so ein klassischer Mobilizer, da machen wir nochmal eine extra Folge zu, weil das super, super, super spannend ist, vor allen Dingen auch sehr gut mit Zahlen unterstützt ist. Aber ich glaube, wenn wir nur diese Dinge tun, die wir jetzt besprochen haben, also, dass du die über diese drei Phasen klar bist, dass es viel besser ist, in Phase 1 und 2 präsent zu sein, als nur in Phase 3, wo du quasi nur einer von vielen, die verandten oder eine Ausschreibungsteilnehmer bist, und dass du dir im Klaren bist, dass du halt rausfinden musst, bevor du ein Angebot abgibst, wie es vom Angebot weitergeht bis zum Abschluss und vielleicht sogar zur Umsetzung, das sind, glaube ich, die allerwichtigsten Punkte und wie du das für dich stets sicherst. Ich glaube, wenn man das nur schon mal sich im Kopf klar gemacht hat, bist du plötzlich auf einer ganz anderen Stufe. Also, für mich wäre das auf jeden Fall, wer sind meine Potenzialkunden, mit denen muss ich auch immer darüber sprechen, an welchem Problem die eigentlich gerade so arbeiten und welche Probleme ich davon mit meinen Dienstleistungen, meinen Lösungen beeinflussen oder wo ich ihnen helfen kann. Das ist schon ein Riesenschritt nach vorne. Nicht, ja, ich warte halt darauf, dass ein Kunde sich bei mir meldet. Ja, das ist eine andere Dimension.
[00:29:17 - 00:29:35] | Christopher Funk
Und vielleicht nochmal ganz zum Ende, der Pachmatismushinweis. Vielleicht musst du das noch nicht bei jedem Angebot machen. Logischerweise, wenn du die Kunden schon kennst oder wenn das immer so durchläuft, der sagt, schick uns doch an ein Angebot, ein bestehender Kunde, du schickst das Angebot, zack, zwei, drei Tage später ist der Auftrag da oder zwei, drei Monate von mir aus. Okay, da muss ich das vielleicht nicht machen.
[00:29:36 - 00:29:54] | Christopher Funk
Wobei da immer noch mal so ein kleines Hallo, habe ich wirklich alles erfasst beim Kunden, könnte ich eigentlich vielleicht noch mehr verkaufen, an den verkaufst du denn noch. Also bin ich wirklich da schon, habe ich das Potenzial ausgeschöpft, weil das vergessen sehr viele Leute, die nehmen das halt einfach auf, setzen es um, okay, dann kommen sie den Auftrag, aber sie lassen vielleicht ganz, ganz viel liegen,
[00:29:55 - 00:30:30] | Christopher Funk
von dem sie gar nichts wissen, weil sie nicht tief genug am im Kunden drin sind. Also das will ich gerne nochmal dazu sagen. Also auch sowas kann man gerne mal hinterfragen auf eine freundschaftliche Art. So, das heißt du musst du nicht bei jedem Angebot machen, aber immer dann, wenn du merkst, okay, das ist was Komplexes, bitte, bitte, stell diese Fragen, versuch, rauszufinden, wo steht der Kunde im Entscheidungsprozess, wer sind die beteiligten Personen, ja, und wie ist dieser Prozess? So, und wie kann ich dann, und dann fängst du halt an, in diesem Prozess zu arbeiten? Take control, heißt das beim Challenger, super, super wichtig.
[00:30:31 - 00:31:06] | Christopher Funk
Was sind also die häufigsten Fehler, die im Vertrieb hier immer wieder auftreten? Fehler Nummer eins, Angebote schreiben im Blindflug, ja, einfach, ja, machen sie ein Angebot, ich schreibe einfach Angebote und wart, dass es kommt, wird meiner Meinung nach immer schwieriger und ist aufwendig. Und wie gesagt, Vorkast kannst du da eigentlich auch vergessen, kannst auch eine Münze werfen, also Angebote schreiben im Blindflug. Fehler Nummer zwei, und das führt zu, also ist eine Folge von Fehler eins, einfach immer nur darauf warten, dass ich auf Stufe drei mal angefragt werde, nimmt dir halt 95 Prozent deiner Chancen.
[00:31:07 - 00:31:42] | Christopher Funk
Fehler Nummer drei ist, dass du ja irgendjemanden, der mit dir spricht, dass du halt ein Angebot erstellen sollst, den für den Entscheider hältst, ohne das wirklich zu hinterfragen, ja. Und Fehler Nummer vier ist natürlich auch, ja, dass ich quasi mit jedem in diesem Beingesenter dieselbe Argumentation habe, weil ist ja logisch, dass ein IT-Mann ganz andere Sachen interessieren als den Einkäufer, als den Anwender oder den Geschäftshörer. Also da muss ich mich dann schon mal ein bisschen darauf einstellen, wie gehe ich damit um.
[00:31:43 - 00:31:59] | Christopher Funk
So, damit sind wir schon am Ende von dieser Folge und ich glaube, wenn du nur diese drei Stufen dir mal anguckst und dir dann deine Potenzialkunden nimmst und du überlegst, okay, kann ich da vielleicht den Stufe eins jetzt mal einsteigen oder den Stufe zwei, dann wäre das schon mal ein Riesenschritt nach vorne, ja.
[00:32:01 - 00:32:21] | Christopher Funk
Was solltet sich auch mal machen? Jetzt guck dir einfach mal so die offenen Deals an, die jetzt so in den nächsten zwei, drei Monaten eigentlich fällig werden sollen und überleg mal, okay, weiß ich wirklich die wichtigen Sachen über diese, über die Entscheidungsprozesse bei meinem Kunden, weil du kannst ja jetzt auch wieder reingehen und das natürlich auch nach dem nun Angebot abgegeben hast, dann hinterfrage.
[00:32:22 - 00:32:36] | Christopher Funk
Und wirklicherweise sterben dann ein paar Deals, aber das muss ja nicht schlecht sein, weil dann weißt du auf jeden Fall, okay, ich muss noch ein paar neue Deals reinholen und ich kann mich dann eher um die, die jetzt richtig kümmern, die wirklich Substanz haben.
[00:32:38 - 00:32:40] | Christopher Funk
Ja, das wäre so mein Hinweis für dich.
[00:32:41 - 00:33:02] | Christopher Funk
Ja, für jeden, der sich in der Führungsposition befindet, ja, ist das gerade das Thema Pipeline-Analyse, also wirklich mal reingehen in die Sachen. Also, wenn man sagt, wir sind jetzt im April, was kommt denn jetzt bis Ende April oder bis Ende Mai und du siehst, ey, da ist keine Substanz dahinter. Ja, das kommt, ich schätze mal Ende Mai. Warum?
[00:33:04 - 00:33:22] | Christopher Funk
Warum soll das kommen? Bis wann braucht der Kunden die Lösung? Wer will die Lösung dann besten haben? Wer gibt das budgetfrei? Also, und dann kommt ganz oft bei Verkauf, ja, weiß ich nicht, keine Ahnung, hat mir keiner gesagt, das erzählen die mir nicht. Und dann weißt du schon, okay, das Angebot, da kannst du schon mal großes, großes Fahrgezeichen dran machen.
[00:33:24 - 00:35:12] | Christopher Funk
Und ja, da geht es natürlich auch darum, dass wir uns um die Angebote kümmern, habe ich ja schon ein paar Mal gesagt, da die Energie reinstecken, wo es halt die Chancen am größten sind, und die nicht einfach auf alles verteilen, was da draußen rumliegt. Ja, und ganz oft ist es dann halt so Ende März, Ende April sterben die Angebote, wie die fliegen, ja, oder werden einfach weitergeschoben in den nächsten Monaten, ins nächste Quartal und so weiter. Das heißt, du hast ja immer hunderte, tausende Angebote teilweise draußen rumfliegen, die eigentlich alle gar nichts wert sind, die sind einfach nur Müll. Die stopfen deine Pipeline voll, die stopfen deine Attention voll, die stopfen deine Verkäufer voll, und das ist auch einer der Gründe, warum wir nicht dazu kommen, uns wirklich um die wichtigen Sachen zu kümmern. So, und das ist hier das Learning aus dieser Folge, sich um die richtigen Sachen kümmern. Das ist eigentlich, wenn man sagt, wenn man vertrieb, ist eigentlich die richtigen Sachen bei den richtigen Kunden richtig machen. Dann sind wir auf einem richtigen Weg. So, und es könnte so einfach sein, das hier ist ein ganz, ganz wichtiger Ansatz, einfach auch von der Philosophie her. Lass uns dann arbeiten, wenn du sagst, hey, meine Pipeline sieht irgendwie auch komisch aus, und ich weiß irgendwie nicht so ganz, wo es liegt. Meld dich gerne bei mir, also bei diesen ganzen Themen, wir arbeiten hier mit kurzen Workshops, um solche Sachen auszuarbeiten, wir arbeiten natürlich auch mit Begleitungen, also ich bin ganz oft dann mal für drei oder sechs Monate Begleiter vom Vertriebsleiter, vom Teamleiter vom Geschäftsführer, und wir arbeiten stück für stück die Sachen auf, es geht halt natürlich auch nicht von heute auf morgen, aber es geht meistens deutlich schneller, als man denkt. Also, wenn das ein Thema für dich ist, einfach guck in die Show Notes rein, da kannst du dir einen Termin buchen, auf meinem LinkedIn-Profil natürlich auch, Termin buchen, ansonsten kannst du auch eine ganze Menge selber machen, am besten heute damit anfangen, gib alles, mach was draus, bis zum nächsten Mal, dein Christopher Funk.
