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[00:01:28 - 00:02:52] | Christopher Funk
Heute wollen wir über das Thema Solution Selling sprechen. Was ist das überhaupt Solution Selling? Wir kommen ja eigentlich aus der transaktionalen Zeit, wo du sagst, ja, irgendwie das 100 Kilo davon kosten so und so viel. Wie viel davon willst du haben und zu welchem Preis? Wir sprechen ja jetzt eher vom Solution Selling, dass wir für den Kunden eine Lösung entwickeln, die seine Probleme adressieren. Also das ist das, wie normaler, komplexer Vertrieb heute funktioniert. Und wir wollen dann heute darüber sprechen, okay, wie sieht das heute in Deutschland aus und was können wir eigentlich aus anderen Kontinenten von Praktikern lernen? Und dazu habe ich heute einen Experten hier, der die Erfahrung im Solution Selling in China gesammelt hat, also über mehrere Jahre in China, in Amerika, mehrere Jahre in Amerika und ist jetzt quasi in verantwortlicher Vertriebsposition oder Businessposition in Deutschland. Und ich habe es geschafft, ihn zu überreden, hier ins Vertriebsungsstudio zu kommen, so dass wir heute mal darüber sprechen können, okay, wie sieht moderner Solution Selling heute aus und was können wir von anderen Kontinenten lernen? Wo stehen wir hier? Was sind die Best Practices? Also für jeden, der sich mit Lösungsverkauf im komplexen B2B-Umfeld beschäftigt, der sollte jetzt mal ganz genau zuhören. Und heute habe ich dazu im Studio den Olaf, Olaf Detlef. Er ist Group Business Director bei Kenrian Industrial Brakes. Also die machen Industriebremsen. Nicht das, was du im Auto da hießt, wo du mit dem Fuß drauf trittst. Was es genau ist, lasse ich lieber Ihnen erklären, damit ich nicht komplett daneben lege. Aber erstmal herzlich willkommen, dass du dich ins Vertriebsfunkstudio gebracht hast, lieber Olaf.
[00:02:52 - 00:03:17] | Olaf Detlef
Vielen, vielen Dank, Chris. Ja, vielen Dank für die Einladung. Und ich hoffe, dass wir hier eine tolle Diskussion führen. Das freut mich. Und ja, ich stelle mich kurz vor. Olaf Detlef. Ja, ich bin Business Group Director für Kenrian. Das ist ein Mittelstandsunternehmen, so typisch wie man das kennt, so mit 250 Millionen Euro Umsatz, 1450 Mitarbeiter. Wir sind zwei Business Gruppen. Ich verantworte eine davon.
[00:03:18 - 00:03:56] | Olaf Detlef
Industriebremsen, du hast es schon erwähnt. Ja, wir sind so Sicherheitstechnik, Präzision, Zuverlässigkeit. So ganz typisch dieser Long-Cycle-Sale, was man kennt. Also unsere Projekte dauern im besten Fall nur ein Jahr. Es gibt auch Sachen, die drei Jahre oder vier Jahre dauern. Gerade wenn es in der Medizintechnik ist, wo du noch Zulassungen brauchst. Ja, unsere Produkte findest du eigentlich überall. Das ist dann im Bereich der Automation, in der Robotik, in der Logistik, in der Energietechnik. Ja, und wie erwähnt auch gerade schon in der Medizintechnik. Das heißt, du brauchst Vertriebsmitarbeiter, die immer einen langen Atem haben, um solche langen Sales zu verantworten.
[00:03:56 - 00:04:01] | Christopher Funk
Ja, und wie kommt das, dass du so viel internationale Erfahrung sammeln konntest?
[00:04:02 - 00:04:28] | Olaf Detlef
Das kam eigentlich dadurch. Ich war damals für ein kleines Mittelstandsunternehmen tätig. Das hatte nur 300 Mitarbeiter. Und da kam die Idee auf, doch mal einen Footprint in China zu machen. So wie kleine Unternehmen, das damals, Anfang der 2000er sich so überlegt haben. Und ich hatte damals den Finger gehoben. Ich hatte da zwar noch niemals eine Firma gegründet. Ich war auch noch nicht Geschäftsführer. Ich kam klassisch aus dem Vertrieb. Ich habe auch noch nie in China gelebt vorher. Aber ich war der Einzige, der den Finger gehoben hat.
[00:04:29 - 00:04:43] | Olaf Detlef
Und dann war ich der Kandidat. Und es sollte dann für drei Jahre nach China gehen, das aufbauen von scratch. Also wir hatten gar nichts dort. Und es sind dann acht Jahre geworden. Aber glücklicherweise hat meine Frau und meine Kinder sind mitgegangen. Wo warst du denn in Shanghai? In Shanghai.
[00:04:44 - 00:04:48] | Christopher Funk
Okay. Und hast du damals schon für Candy Young gearbeitet?
[00:04:48 - 00:04:55] | Olaf Detlef
Das war damals ein Unternehmen, was inzwischen zur Candy Young Gruppe gehört. Die wurde dann verkauft. Und ich bin damals damit übergegangen.
[00:04:55 - 00:04:58] | Christopher Funk
Okay. Und was hat dich dann in Amerika verschlagen?
[00:04:58 - 00:05:26] | Olaf Detlef
Nach acht Jahren war dann irgendwie, ich hatte eigentlich auch alles übergeben. Ich hatte einen Geschäftsführer. Das Team lief. Die brauchten mich eigentlich nicht mehr. Und das war alles lokalisiert. Und dann war halt die Frage, was machen wir? Und ich habe die Familie gefragt, Familienrat zurück nach Deutschland. Hatte irgendwie keiner Lust. Ich hatte dann noch ein Angebot in Asien. Dann hatte mir die Firma auch noch mal Indien angeboten. Das fand ich sehr spannend. Weil da hatten wir auch noch keinen Footprint. Und dann kam aber die Idee mit USA.
[00:05:28 - 00:05:47] | Olaf Detlef
Wir hatten zwar in den USA schon ein ganz kleines Werk. Und wir hatten schon einen vor Ort. Der war da temporär da. Aber es war halt erst noch so in den Kinderschulen. Und dann war halt die Möglichkeit rüber zu gehen. Und so kamen meine Familie und ich. Sind dann ohne allem, ohne Look and See Trip mit Container gepackt. Dann von China in den USA gezogen. Sollte auch drei Jahre dauern.
[00:05:48 - 00:06:09] | Olaf Detlef
Das Ganze lief auch sehr positiv. Und wir sind dann letztendlich elf Jahre geblieben. Wow. Und seit wann bist du wieder in Deutschland? Ich bin seit 1.1. Jetzt wieder hier. Ich habe mich jetzt nach knapp 20 Jahren wieder angemeldet in Deutschland. Und wie groß war der Kulturschock? Dadurch, dass ich ja die ganze Zeit eigentlich mal für deutsche Unternehmen gearbeitet habe, war es nicht ganz so groß.
[00:06:09 - 00:06:10] | Christopher Funk
Auf der Kundenseite?
[00:06:10 - 00:06:23] | Olaf Detlef
Auf der Kundenseite merke ich schon deutliche Unterschiede. Ja. Das ist im Dachraum etwas anders als in den USA und in China. Aber die Erfahrungen, die ich halt gesammelt habe dort, die helfen.
[00:06:23 - 00:06:31] | Christopher Funk
Gut, das ist natürlich auch ein Stimmungsthema wahrscheinlich in Europa. Ist die Stimmung auf der Wirtschaftsebene auch ein bisschen schwieriger als in Amerika? Oder in China?
[00:06:31 - 00:07:02] | Olaf Detlef
Ja. Ja.
[00:07:02 - 00:07:08] | Christopher Funk
Du hast ja jetzt Erfahrung mit dem Verkauf an Chinesen. Da sagt man, das ist ja auch schon extrem speziell.
[00:07:09 - 00:07:34] | Christopher Funk
Dann Amerika, da würde man ja sagen, okay, die sind uns eh ein paar Jahre voraus im Vertrieb. Also die sind deutlich, was ich so mitbekomme, deutlich professioneller aufgestellt als ein klassischer deutscher Mittelständler. Jetzt bist du wieder zurück nach Deutschland gekommen, wo ja das Ingenieurwesen sehr, sehr hoch gehalten wird. Also das Fachwissen ist ja auch ein Asset, mit dem man buchern kann. Was sind für dich so die größten Unterschiede? Oder fangen wir mal so an, was war der größte Schock für dich, als du in China versucht hast zu verkaufen am Anfang?
[00:07:36 - 00:08:08] | Olaf Detlef
Aber der größte Schock war wirklich, ich hatte ja gar kein Netzwerk. Ich war ja alleine drüben, hatte keine China-Erfahrung und keine Kunden. Das heißt, man hat ganz von vorne angefangen. Aber was ich in China relativ schnell gelernt habe, ist, dass Vertrieb in China viel mehr ins Soziale noch mit reingeht. Man nimmt sich da viel mehr Zeit, man schaut, passt der zu dem, ist das etwas, eine Lösung, die uns hilft. Und Skalierbarkeit war auch so etwas, was in China, was ich so in Deutschland damals gar nicht so kannte, dass wirklich gleich größer gedacht wird, ob das Ganze so passt.
[00:08:09 - 00:08:23] | Olaf Detlef
Das war so das Erste, was ich so erkannt habe. Aber was ich lernen musste, ist, dass eine Zustimmung, die man dort in einem sehr positiv gestalteten Meeting hatte, nicht bedeutet, eine Zustimmung im System zu haben.
[00:08:24 - 00:09:06] | Olaf Detlef
Und da habe ich das erste Mal gelernt, und ich konnte das damals gar nicht so in Worte fassen, was eine unbekannte Einkäufergruppe ist. Wir kennen das ja, man heutzutage ist nicht mehr ein Einkäufer, man hat eine Gruppe mit verschiedenen Stakeholdern. In China war es so, das sind viele noch im Hintergrund. Deswegen, den Namen habe ich viel später erst gelesen, die unbekannte Einkäufergruppe. Und das heißt, da habe ich dann Sachen erlebt, die ich am Anfang nicht einordnen konnte, die ich erst mal lernen musste. Und ein Beispiel war, ich hatte ein tolles Projekt, das war im Bereich der Windkraft. Alle waren sehr positiv und man hat sich Zeit genommen, ich habe alles erklärt. Der CFO war mit dabei und es war eine tolle Stimmung und dann ging es natürlich, wie es in China nicht unüblich ist, zum Abendessen.
[00:09:07 - 00:09:14] | Olaf Detlef
Und da war der CFO schon nicht mehr dabei, da war dann irgendwie die zweite Garde dabei. Und ich hatte noch gefragt, stimmt irgendwas nicht? Oder, nee, alles super.
[00:09:15 - 00:10:02] | Olaf Detlef
Letztendlich, Gesichtswahrung ist ganz groß geschrieben in China, etwas, was ich sehr schätze. Man hat mir nochmal einen tollen Abend gemacht, aber eigentlich wollte ich das ganze System haben und nicht eine Komponente. Und das ist in diesem Meeting nicht so aufgegangen, auch weil ich damals die Kultur noch nicht so verstanden hatte, wie man richtig fragt. Und da durfte ich dann lernen, dass halt die Zustimmung, die dort im Meeting war, das nicht bedeutet, dass es dort das ganze System mitgeht. Und letztendlich ist es dann nicht dazu gekommen und ich musste das erst mal lernen, dass ich anders hinterfragen muss und mehr die Relevanz herausfinden muss. Und das ist im indirekten Bereich in China. Da ist das nicht so direkt raus, wie ihr es im Dachraum kennt. Moment, ich glaube, wir reden ja aneinander vorbei. Das ist in China etwas anderes.
[00:10:02 - 00:10:54] | Christopher Funk
Ja, ja. Alles super. Okay, das habe ich auch schon gehört. Ich fand das sehr spannend, was du gesagt hast. Und ich finde, die Übertragungen auf das deutsche Geschäft sind ja eigentlich alle da. Und das höre ich auch immer wieder. Der persönliche Kontakt im Endeffekt. Dass man sich in die Augen guckt, dass man sich vertraut, ist super wichtig. Dann das, was der Kunde dir vordergründig sagt, ist noch lange nicht das, was er tatsächlich meint oder was er selber entscheiden kann. Und das sind ja Sachen, die dir in Deutschland hier auch passieren können. Also du hast ja sehr, sehr oft das Thema, dass ein Verkäufer beim Kunden sitzt und der Kunde sagt, schick uns mal ein Angebot. Und der Verkäufer denkt, ich kriege einen Auftrag. Aber es kann eigentlich auch heißen, ich habe keine Lust mit dir zu sprechen, aber ich will dir das jetzt nicht so sagen. Ja. Das passiert in Deutschland ja auch. Wir denken ja immer so aus der Ingenieurdenke. Naja, wenn der Kunde sagt, schick mir ein Angebot, dann will der was von mir. Aber das muss ja nicht so sein, oder?
[00:10:54 - 00:11:40] | Olaf Detlef
Nein, nein. Sehe ich genauso. Und was ich wirklich mitgenommen habe aus China für uns, für unsere Organisation, mach deine Hausaufgaben, bevor du in den Discovery Call gehst und überlege erst mal, welche Stakeholder sind da und welche dann hinterher in dem ganzen Sales Cycle, wer kann hier noch mitentscheiden? Also auch die richtigen Fragen stellen, weil auch das musste ich mal bitter erfahren, dass wir ein Projekt durch hatten und es war eigentlich fast Projektabschluss. Und dann kam erst der Produktionsleiter dazu, den keiner auf dem Schirm hatte, auch der Kunde selber nicht und der dann gesagt hat, Moment, so läuft das nicht. So könnt ihr das nicht bereitstellen, das mache ich nicht mit. Und dann kam es nochmal zu einer Verspätung von über einem Jahr. Und da bis dann wieder...
[00:11:40 - 00:11:41] | Christopher Funk
Von einem Jahr.
[00:11:41 - 00:11:51] | Olaf Detlef
Von einem Jahr. Weil der dann gesagt hat, nein, nein, das passt nicht so bei uns in die Fertigung rein. Und der hatte die Macht und der war nur im Hintergrund und keiner hatte ihn betrachtet.
[00:11:53 - 00:12:09] | Olaf Detlef
Das ist inzwischen sehr, sehr wichtig geworden. Ich finde, es ist sehr undurchsichtig geworden heutzutage, wer wirklich die Stakeholder sind. Und wir hatten mal das so für uns mal so ein Bild gemalt, als wir so eine Organisation aufgemalt haben, wer eigentlich da drin ist. Und da kam das Wort, das ist ja wie so ein Spaghetti Ball.
[00:12:11 - 00:12:34] | Olaf Detlef
Und das Spannende ist, wer muss dieses Spaghetti Ball eigentlich verstehen? Ist es der Kunde oder ist es wir? Wir müssen das verstehen, weil die sind in ihrem... Wir sind in ihrer Organisation. Der Verkauf der Kunde weiß das auch selber gar nicht genau. Das ist der Punkt. Und das wird immer wichtiger. Und je größer die Unternehmen sind, desto verstrickter ist das. Und das ist wirklich etwas, wo ich... Ja, was ich immer so als Tipp mitgeben kann, was ich aus China lernen durfte.
[00:12:34 - 00:13:12] | Christopher Funk
Ja. Ich erinnere mich immer daran, wenn du so Krimis guckst, so Tatort oder sowas, ne? Dann machen die ja immer so eine Glaswand, wo die dann die Fotos aufkleben von Opfern, von Zeugen, von Verdächtigen und so weiter. Dann machen die manchmal so Fäden dazu, wie die zusammenhängen. Und das sage ich immer zu Verkäufern, wenn die so einen komplexen... Ey, mach das doch auch mal. Mach doch mal so eine Stakeholder-Map, wo immer schon... Wen kennen wir denn jetzt überhaupt, ne? Also okay, aber Einkaufsleiter kennen wir doch gar nicht. Wer könnte denn das sein? Oder Produktionsleiter, ne? Wir haben noch nie mit dem Produktionsleiter gesprochen, ne? Wer ist denn das? Wie können wir denn an den rankommen? Dass man mal sagt, okay, was ist denn jetzt so die Entscheidungskarte bei unseren Kunden?
[00:13:13 - 00:13:59] | Olaf Detlef
Wir haben das tatsächlich so gemacht und haben dann auch schon so Fragezeichen gesetzt, weil wir es nicht wissen. Und das ist dann wirklich, dass der Vertriebler in der Lage ist, dann auch diese Fragen zu stellen. Also müssen wir die Produktion ja noch mit einbeziehen. Da sollen wir die Mutationen sagen, ne, ist gar nicht wichtig. Also die stimmen zu. Und man fragt ein paar Mal nach, um vielleicht an diese Person dran zu kommen. Hausaufgaben, einmal das dranmalen, um die Sichtbarkeit zu machen, das finde ich sehr gut. Aber auch, es gibt ja unterschiedliche Tools, zum Beispiel Sales Navigator. Da kann man ja auch durchgehen, wer berichtet eigentlich an wen. Und man hat die ganzen Namen und dann kann man den Namen ja auch mal mit reinbringen. Herr Müller-Schulze, hier in der Qualität, müssen wir den mit betrachten. Hat der etwas zu sagen? Ah ja, an den haben wir noch gar nicht so gedacht. Stimmt, gut, dass Sie das sagen. Den sollten wir nächstes Mal unbedingt mit einladen.
[00:13:59 - 00:15:00] | Christopher Funk
Und es ist ja auch so, dass der Kunde, also der Kunde oder sagen wir mal der Ansprechpartner, der Champion vielleicht, dass der sagt, ne, versuchen wir mal den Einkauf rauszuhalten. Weil vielleicht machen die mir das kaputt, weil der Champion das vielleicht will. Aber ich als Verkäufer weiß, hey, ohne den Einkauf wird das nicht durchgehen. Absolut, ja. Also deswegen ist es, glaube ich, nochmal ganz wichtig auch, das finde ich auch in China immer spannend, dass du halt Aussagen bekommst, ja, ja, alles super, alles super. Aber du weißt eigentlich, okay, die wollen halt ihr Gesicht nicht verlieren. Die würden dir niemals ins Gesicht sagen, dass die keinen Bock auf dich haben. Ja. Ich war ja mal in Thailand verantwortlich fürs Geschäft. Und da war ich auch bei so ein paar Meetings vorbei. Da kann man mal vollkommen euphorisch zurück. Boah, die finden das alles total gut, was wir machen. Aber es hat nie einer was gekauft. Die waren einfach nur höflich, ne? Ja. Ja. Und das, was ich nochmal zu hinterfragen, ne? Also das, was der Kunde dir sagt, das heißt ja auch nicht, dass er dich belügt, wilden dich. Aber jeder hat halt seine eigene Agenda. Und das als Verkäufer auch nochmal zu hinterfragen, ist, glaube ich, eins der großen Learnings, das wir jetzt hier schon mitnehmen können aus dem Interview.
[00:15:00 - 00:16:21] | Olaf Detlef
Ich hatte zum Glück, als ich in China gelebt habe, auch einen Mentor. Den habe ich über mein Netzwerk damals kennenlernen können. Und der beide Kulturen wirklich gut kannte, hat in Deutschland auch studiert damals, in Aachen sprach fließend Deutsch. Und der hat mir halt auch viel erzählt. Und ich war viel mit ihm dann in Meetings. Und der hatte mir auch mal die Komplexität bei chinesischen Verhandlungen so ein bisschen mitgeteilt. Und es gibt ja diese Strategie, 36 Strategie, ich glaube von Hanno von Singer war das, der das Buch geschrieben hat. Und eins davon, das weiß ich dann auch noch, und das wenden wir heutzutage eigentlich immer noch an, das ist, wenn ich so richtig noch im Kopf habe, das Feuer dem Kochtopf zu entziehen. Also was ist die Ursache und was ist die Folge daraus? Die Folge ist, das Wasser kocht, aber eigentlich musst du nur die Flamme wegnehmen. Und das ist zu hinterfragen, was ist wirklich eigentlich die Ursache hier? Wo wollt ihr eigentlich hin? Wollt ihr jetzt Preislieder werden? Wollt ihr jetzt, ihr wollt ihn nach Europa exportieren? Das heißt, ihr braucht Netzwerk, ihr braucht Technik, geht es darum? Und der hatte mir damals viel geholfen. Er hat gesagt, das ist, das ist in der chinesischen Kultur wirklich erstmal zu differenzieren. Ursache von Wirkung. Und das Ganze wenden wir heute auch noch an. Das sind so viele Sachen, die man in der chinesischen Kultur lernen kann.
[00:16:21 - 00:16:31] | Christopher Funk
Ja, also das würde bei mir direkt wieder aufgehen, dass ich quasi versuche, immer das Problem hinter dem Problem zu finden. Genau. Also der Kunde sagt, wir brauchen eine Industriebremse. Dann so, okay, warum?
[00:16:33 - 00:16:58] | Christopher Funk
Was ist mit dem aktuellen Lieferanten? Was sind solche Herausforderungen? Oder auch die sagen, nee, sorry, da sind wir bestens aufgestellt. Also wir sind ja total happy mit unseren Lieferanten. Dass man dann halt nicht sagt, ja, okay, gut, wann soll ich mich wieder melden? Sondern halt tiefer reingehen. Da sind wir schon beim Challenger-Ansatz, dass man sagt, ja, okay, aber andere Unternehmen aus deiner Branche machen jetzt gerade das und das. Und du nicht. Deswegen wäre meine Empfehlung, dir das mal anzugucken.
[00:16:59 - 00:17:25] | Olaf Detlef
Also für den, du hast gerade den Challenger-Ansatz erwähnt, da konnte ich viel in den USA lernen. In den USA bin ich meiner Meinung nach sehr geprägt durch Geschwindigkeit, Content, Kunden nutzen und zeigt mir die Relevanz. Und es musste ich auch lernen, weil das klassische Pitchen, aber nicht irgendwie genau verstehen, was ich gerade sagte, was ist die Ursache dahinter, was ist eigentlich der wahre Grund,
[00:17:26 - 00:17:27] | Olaf Detlef
wurde ich dann eingeladen.
[00:17:29 - 00:18:19] | Olaf Detlef
Es kam zwar die Frage, hey, what's in for us, for the company? Und ich hatte es aber so verstanden, es geht um das Qualitätsproblem. Die hatten ein Qualitätsproblem, aber letztendlich waren die nur bereit, weil so viel Aufwand war, dort zu wechseln, wenn auch ein Preisvorteil für die drin ist. Und für mich war es erst mal, gut, es geht um das Problem, das technische Problem, was wir gelöst haben. Und ich habe zwar gehört, dass sie das gesagt haben, aber ich habe gedacht, naja, es geht weiter um die Technik. Ich war da weiter in der Technik, ich war in dem Tunnel. Anstatt raus zu zoomen, nochmal zu überlegen, welches Signal läuft hier eigentlich gerade. Und da sind die Amerikaner ziemlich klar, das heißt, eine freundliche Gesprächsatmosphäre bedeutet keine Verbindlichkeit. Die gehen ja sehr freundlich miteinander um. Und letztendlich konnte ich es nicht auf den Punkt bringen in diesem Meeting. Und das ging dann zu Ende, es war alles ganz freundlich. Ich habe nachgefragt, da kam nochmal zwei, dreimal was Belangloses und da kann nichts mehr. Und letztendlich war ich für die dann raus.
[00:18:19 - 00:18:27] | Christopher Funk
Das ist, glaube ich, in Amerika auch ganz oft so. Also wenn ich sage, ich habe meine Sales-Conser, wenn du im ersten Call nicht wirklich gut punktest, bist du eigentlich raus.
[00:18:27 - 00:19:11] | Olaf Detlef
Das ist der Punkt. Und das war, das haben wir jetzt mit, oder ich mit zurückgebracht. Und was wir jetzt eigentlich auch im Team über das sprechen, der Discovery-Call heutzutage ist elementar. Und der kostet viel Vorbereitung. Und er ist ja viel, viel schwerer geworden, Chris. Also wenn wir uns mal zurückblicken, als wir noch uns in Person getroffen haben, da hattest du noch ein Warm-up, hast dich vorgestellt, wo willst du eigentlich hin, worum was geht es. Du hast deine Körperreaktion ja eigentlich gesehen, was ist wichtig, bin ich gerade auf dem Holzweg, weil einer so Gesicht verzieht. Heutzutage, wie viel kriegst du? 30 Minuten, 45 Minuten, war eine Stunde? Länger kenne ich nicht. Teilweise Kameras nicht eingeschaltet.
[00:19:12 - 00:19:41] | Olaf Detlef
Also du hast nicht mal visuell Feedback. Und kurzfristig kommen noch andere Leute dazu, die noch dazu geedit werden, wenn der Kunde eingeladen hat, wo wir gar nicht wissen, welche Bedeutung haben. Und was willst du jetzt machen? Du willst dich vorstellen. Du willst verstehen, was der Kunde macht und was geht es eigentlich. Du willst den Kundennutzen aufzeigen. Ruckzuck sind doch 45 Minuten um. Das heißt, das war etwas, wo ich für mich in den USA eigentlich gelernt habe.
[00:19:43 - 00:19:44] | Olaf Detlef
Wenn das Erstmeeting nicht sitzt,
[00:19:45 - 00:20:17] | Olaf Detlef
dann wird das nichts mehr. Und ich habe von Amerikanern so viel lernen können, wie präzise, wie genau die vorbereitet sind, wie sie spiegeln, wie sie doch mal wiederholen. Habe ich das richtig verstanden, Herr Kunde? Sie wollen dann, da ist das genau in diese Richtung, die sie haben wollen. Und dann das Ganze so langsam die Führung übernehmen. Wo ich dann teilweise, ich habe einen sehr guten Distributor in den USA gehabt, wo ich teilweise staunend daneben saß und gesagt habe, was ist... Macht nichts Spaß dazu zu hören. Ja, hier kann ich immer eine Menge lernen. Und ohne dass der Kunde das eigentlich wirklich gespürt hat, hat er den Lead übernommen.
[00:20:17 - 00:20:23] | Christopher Funk
Und hat immer wieder klagen. Ich muss auch sagen, die Amerikaner sind ja auf Spin-Selling auch sehr gut geeicht gewesen. Also ich hatte so ein bisschen Spin-Selling auch noch raus.
[00:20:23 - 00:21:31] | Olaf Detlef
Aber er hat dann auch die Führung übernommen. Was ja dann Spin-Selling, also nicht nur die Fragetechnik, sondern eigentlich auch nochmal einen Schritt weiter, dass er wirklich gesagt hat, wenn, Herr Kunde, wenn Sie in diese Richtung gehen, hat das diese Folge. Nur wenn wir uns alle im Raum hier einig sind, ist das okay. Und das ist, wo ich da wieder sage, das ist der Unterschied von Spin to Challenger. Das geht ja nochmal ein bisschen weiter, das Ganze wirklich mal zu führen und den Kunden eigentlich Informationen zu geben, die er vielleicht nicht unbedingt hat, ohne jetzt irgendwie zu belehren. Sondern die Kunst, den Kunden eigentlich dorthin zu führen, dass er seinen Beweis oder seine Annahme bestätigt sieht. Oder gegebenenfalls nochmal zu steuern, weil er sieht, dass es nicht zielführend ist, was wir hier gerade machen. Und das ist so für mich das Spielen mit dem Florett im Sales. Und jetzt stell dir vor, du hast heutzutage Online-Meetings mit ganz vielen Stakeholdern und das halt zu machen, ja, es ist schwerer geworden.
[00:21:31 - 00:22:28] | Christopher Funk
Okay, dann kommen wir gleich nochmal auf Deutschland. Also was mir dazu noch einfällt ist, ich habe mal so eine Gartner-Studie gelesen, dass die Top-Verkäufer heutzutage halt sehr flexibel mit ihrem Werkzeugkasten umgehen. Du hast zwar dieses Thema Kundenergründung, Spin-Selling, also Fragetechniken und so weiter, aber wenn du zum Beispiel merkst, dass der Kunde eigentlich keinen Bock darauf hat oder vielleicht selber noch gar nicht so weiß. Also Kundenergründung bedeutet ja, ich versuche rauszufinden, welches Problem der Kunde hat. Aber wenn ich jetzt merke, hey, der Kunde weiß das selber noch gar nicht, dem ist das noch gar nicht bewusst, dann kann ich der Kundenergründung machen, bis der Arzt kommt. Das nervt den Kunden eigentlich nur. Oder wenn du merkst, der Kunde ist genervt, weil er keinen Bock hat, sich ausfragen zu lassen, du bist noch gar nicht so weit, dass du dann auch umschalten kannst. Dass du dann vielleicht auch eher ins Thema Storytelling, Challenger Sale reingehen kannst, Case Studies rausziehen kannst und so weiter. Und ich glaube, das ist das, was das heute ausmacht, dass du halt deinen Werkzeugkasten hast mit unterschiedlichen Instrumenten und sehr flexibel darauf reagieren kannst, was der Kunde dir widerspiegelt.
[00:22:28 - 00:22:34] | Olaf Detlef
Ja, das ist ein ganz wichtiger Punkt und das zeigt mir eigentlich auch so ein fixes Playbook. Das gibt es heute nicht mehr.
[00:22:35 - 00:22:36] | Olaf Detlef
Es gibt viele Playbooks.
[00:22:36 - 00:22:43] | Christopher Funk
Ja, aber du musst dann halt sagen, du hast deine Bibliothek dabei und du musst dann halt flexibel sein können, okay, jetzt muss ich das ziehen und nicht das.
[00:22:43 - 00:23:18] | Olaf Detlef
Ja, also es gibt ja diese Playbooks, da hast du den Werkzeugkasten, so als erstes das Werkzeug, dann folgt das und dann das und dann haben wir es. Gut, das funktioniert, solange diese Person, die da angekündigt ist, auch in einem Meeting sitzt. Oder online zum Beispiel. Das ist für die A&D. Aber der ist jetzt verhindert und jetzt ist der Kaufmann da. Und dann willst du diesen Werkzeugkasten spielen, das funktioniert wohl nicht. Oder ich hole mal gerade unseren CFO dazu. Ja, genau. Und dadurch, wie haben wir versucht, das zu machen? Es gibt natürlich die eierlegende Wollmichsau, theoretisch. Aber wer kann wirklich den kompletten Werkzeugkasten spielen?
[00:23:19 - 00:24:35] | Olaf Detlef
Also ja, ich kenne diese Person, aber die sind entweder schon älter, sehr erfahren und haben alles schon erlebt. Aber wenn du jetzt einen jungen Vertrieb hast, wie soll der das können? Also haben wir das Ganze so aufgebaut, dass wir gesagt haben, wir gehen in solche wichtigen Discovery-Calls, in Cross-Functional-Teams, so ein agiles Team mit unterschiedlichen Fähigkeiten. Das hat mehrere Vorteile. Erstens, du kannst das Playbook wechseln, weil die unterschiedliche Fähigkeiten haben. Zweitens ist einer mal da, der zuhört und mal wieder hinterfragen kann. Und drittens, es zeigt auch Kompetenz. Und das Ganze machen wir dann auch nicht mehr am Bildschirm, so wie wir das so gelernt haben während Covid. Wir kannten das ja alle nicht, da haben wir es gelernt. Und teilweise wird es heute ja immer noch so gemacht. Man hat irgendwie so einen blurry Hintergrund oder teilweise die Belichtung ist falsch, das Mikrofon. Unglaublich. Nach fünf Jahren später gibt es teilweise immer noch Covid-Kameras. Wir haben das dann so ein bisschen aufgebaut, wie so ein Tagesthemen-Studio mit mehr Kameras und haben dann das agile Team da stehen, die dann halt interagieren. Und wenn es halt zu Produkten kommt, dass man mit einer anderen Kamera zeigen kann. Und das hat halt bestimmt Vorteile. Du kannst den Werkzeugkasten halt besser ausspielen.
[00:24:36 - 00:24:59] | Olaf Detlef
Du zeigst Professionalität dadurch, dass du mal das Thema wechseln kannst. Du kannst was zeigen, Details. Und es ist für den Kunden auch mal ganz anders, wenn dort mal ein anderes Setup ist. Du hast aber viel professionelleres Standing sofort. Absolut. Und es ist bei uns im klassischen Maschinenbau nicht so üblich. Also du hast damit noch eine Überraschung. Das machen wir viel.
[00:24:59 - 00:25:00] | Christopher Funk
Zumindest in Deutschland wahrscheinlich.
[00:25:00 - 00:25:25] | Olaf Detlef
Ja. Und das ist auch etwas, was ich so in den USA gelernt habe. Diese Selbstdarstellung, dieses Präsentieren. Hey, so machen wir das. Und jetzt Vollgas. Und man kann nicht alles Amerikanische rüberbringen. Das überfordert auch im Dachraum viele Kunden. Aber so etwas habe ich noch keine Ablehnung gesehen. Das wird sehr positiv wahrgenommen. Und du hast ein Team dort stehen, die unterschiedliche Fähigkeiten haben und plötzlich auch auf fast alles antworten können.
[00:25:25 - 00:25:39] | Christopher Funk
Aber da musst du natürlich diesen Discovery Call schon sehr gut vorqualifizieren. Absolut. Wenn du jetzt da irgendwie eine halbe Fußballmannschaft auflaufen lässt, um es mal übertrieben zu sagen, und der Kunde sagt, nö, ich kann das gar nicht entscheiden, ich habe auch gar keine Zeit und wir haben auch gar keinen Bedarf.
[00:25:40 - 00:25:52] | Christopher Funk
Das ist natürlich auch blöd. Du musst eigentlich diesen Discovery Call mit einem Mini-Discovery Call wahrscheinlich vorher ein Frame vorbereiten, um herauszufinden, okay, macht das überhaupt Sinn, so viel Aufwand reinzuschätzen?
[00:25:52 - 00:26:38] | Olaf Detlef
Ja, wie sieht das heutzutage aus? Dass der Kunde eigentlich nicht genau weiß, was er will, kommt eigentlich nicht mehr vor. Wir sind ja eigentlich in einem Sales-Prozess, wo sie am liebsten auf einen Seller verzichten möchten. Möchten eigentlich, das ist unsere Lösung, funktioniert das? Wie können wir da ein Projekt draus machen? Also wir kommen ganz spät ja erst dazu. Also 60, 70 Prozent, 80 Prozent sind eigentlich schon gemacht heutzutage. Ich meine, deswegen musst du ja auch die Webseite so aufgebaut haben. Der will alles finden, der will die 3D-Zeichnung haben, der baut sich erstmal alles zusammen. Der hat eine ganz klare Vorstellung. Und teilweise habe ich Meetings erkannt, da wussten die mehr als manche Sales-Leute. So tief waren die schon da drin. Und das hat sich ja komplett verändert. Wenn du dir schon
[00:26:38 - 00:26:46] | Christopher Funk
5 Pitches von 5 Wettbewerbern angehört hast, hast du schon mal mehr, als du es jemals als Verkäufer schaffst. Ja, weil du weißt ja niemals, wie die Wettbewerber pitchen im Prinzip.
[00:26:46 - 00:27:35] | Olaf Detlef
Und du musst also extrem hoch, schnell Geschwindigkeit aufnehmen. Also eine Company Presentation zu zeigen, ich weiß nicht, weil ich das letzte Mal das gemacht habe. Das ist heutzutage nicht mehr relevant. Also du nimmst ganz schnell Geschwindigkeit auf, aber es gibt einen Punkt, wo du gut angreifen kannst. Und zwar der Kunde hat eigentlich fast alle Informationen, aber er kann sie nicht sehr gut in Reihenfolge bringen, in Relevanz. Was genau, was wirklich brauche ich? Und wenn du jetzt ein gutes Sales-Team hast, und du machst das nicht mit der Fußballmannschaft, wie du sagst. Also wir sind zu zweit, Maximum zu dritt in so einem Call. Und wir schaffen es, das Ganze mal zu priorisieren. Sag mal, pass mal auf, Kunde, das ist zwar interessant, aber brauchst du eigentlich nicht, weil das und das erfüllt sich dadurch.
[00:27:37 - 00:27:55] | Olaf Detlef
Und dann kannst du Kundennutzen stiften. Und das ist etwas, wo wir uns darauf vorbereiten müssen, weil es kommt ja heutzutage, die meisten Leads kommen online rein. Das ist so, das ist über Digital Marketing. Marketing ganz wichtig. Musst du jetzt im Sales-Prozess mit integriert sein, nicht mehr vorher. Das ist auch bei Rolich.
[00:27:55 - 00:27:56] | Christopher Funk
Das
[00:27:56 - 00:28:41] | Olaf Detlef
heißt, genau, das Marketing ist bei uns auch mit bei den Strategie-Meetings, dass die auch mit committed sind. Weil die müssen ja auch den Content jetzt mitliefern, weil wir so spät erst in den Sales-Prozess einsteigen. Das heißt, das Marketing muss viel mehr jetzt Content schon liefern. Und dann, wenn du dann halt die Chance hast, den Kunden dort zu führen und zu sagen, das Ganze dann in die richtige Reihenfolge zu bringen, dann merke ich richtig, wie der Kunde sagt, Dankeschön, das ist etwas genau. Das ist das, wo wir hinwollen. Und damit haben wir eigentlich dann wohl einen Haken dran. Das ist sehr wichtig. Aber die Vorarbeit, wie du gesagt hast, ist extrem wichtig. Deswegen gerade bei größeren Projekten, man muss sich wirklich genau überlegen, wo steht der Kunde? Der hat ja schon ein paar E-Mails geschrieben. Da steht er, da will er hin.
[00:28:42 - 00:28:45] | Olaf Detlef
Da müssen wir uns mal, lassen wir uns mal versuchen, da ein bisschen zu lenken.
[00:28:46 - 00:28:57] | Christopher Funk
Du hast natürlich, das ist jetzt Stufe 3 Verkauf. Es gibt dann im Prinzip drei Stufen, wenn man sich den Channel-Diessert anguckt. Der Kunde hat ja immer eine Reise über drei Stufen. Das Erste, er muss erst mal überhaupt erkennen, dass er ein Problem hat.
[00:28:58 - 00:29:25] | Christopher Funk
Das ist ja das eine. Das Zweite ist, er muss dann überlegen, okay, wie kann ich das Problem überhaupt lösen? Und das Dritte ist, okay, ich habe eine Lösung gefunden, jetzt brauche ich einen Lieferanten, der das für mich macht. Und das, was du jetzt gerade beschrieben hast, ist ja Stufe 3. Aber das ist natürlich auch immer spannend, wenn ich es schaffe, dass die Verkäufer in Stufe 2 zum Beispiel einsteigen. Das heißt, wenn der Kunde noch dabei ist, zu überlegen, wie kann ich denn das Problem überhaupt lösen? Wenn ich dann als Verkäufer reinkomme, habe ich eigentlich ein ganz anderes Standing. Aber es ist noch eine zusätzliche Herausforderung, oder?
[00:29:25 - 00:29:49] | Olaf Detlef
Ja, das ist, hier sind ja die Fähigkeiten, die, wo ich sage, die ganz wichtig sind, ich möchte mal das Wort Empathieverständnis. Und der Kunde, den abzuholen, wo er sich eigentlich vom Charakter befindet. Also wenn er sehr detailorientiert ist, der blaue Typ, wie man das gerne sagt, dann sollte man dort auch anbauen, versuchen anzudocken.
[00:29:50 - 00:30:06] | Olaf Detlef
Und so, wenn es die unterschiedlichen Charaktere hat, in dieser zweiten Stufe, um wirklich jetzt, man sagt ja, take control, das Ganze im Challenger Sale, dann so zu übernehmen, funktioniert ja nur, wenn man die Sprache des Kunden spricht.
[00:30:07 - 00:31:10] | Olaf Detlef
Und der Kaufmann will natürlich dann sehen, wo ist der Return of Investment hier für mich. Der Ingenieur hat andere Fragen. Und einen Salesmann zu haben, der sich wie so ein Chamäleon bewegen kann, das wäre perfekt. Dass der erkennt, okay, das ist jetzt so ein gelber Typ, der will das so schnell wie möglich durchhaben. Der will sich da nicht lange drum kümmern, der will das durchhaben, das ist Commodity, Feierabend. Und dann die Relevanz zu bringen von dem Vertriebler, der kapiert, alles klar, wir können das in einem Jahr oder in sechs Monaten abschließen, das und das und das ist wichtig für mich, schafft er das? Und dann wird er schnell darauf antworten. Weil der hat ja erkannt, dass es bei dem um Geschwindigkeit geht. Und bei dem anderen, der, wenn wir in der Sicherheitstechnik sind, der Angst hat, dass er dann Risiko geht, eine Entscheidung zu treffen mit Risiko, was auf ihn lastet, der will natürlich jetzt gerne vielleicht eine Zeugenumlastung, dass man sagt, nee, der Wettbewerber, die Technik funktioniert, das haben wir da und da schon eingesetzt, der will ganz andere Argumente haben. Also in dieser zweiten Stufe braucht man wirklich Menschen, die mit anderen Menschen sehr gut connecten können.
[00:31:10 - 00:31:14] | Christopher Funk
Du bist ja jetzt seit Anfang des Jahres wieder in Deutschland.
[00:31:16 - 00:31:23] | Christopher Funk
Wie würdest du so, was sind so die wichtigsten Unterschiede, die du siehst zwischen amerikanischem Vertrieb und deutschem Vertrieb?
[00:31:24 - 00:32:23] | Olaf Detlef
Amerikanischer Vertrieb, was sehr spannend ist, die Geschwindigkeit, die sagen immer, ja, machen wir mal einen Sketch, so eine Skizze, und was kostet das ungefähr? Wo ist das ein Gespür? Der will von Anfang an wissen, ergibt das Sinn oder ergibt das keinen Sinn für mich? Das ist natürlich bei uns jetzt für deutsche Dachraumingenieure, wir machen nicht eine Skizze. Wir machen eine komplette Zeichnung, wir fragen alles an im Detail. Nein, das kann man nicht schätzen, unmöglich. Und da können wirklich Kulturunterschiede brechen aufeinander und deswegen braucht man auch jemanden, das haben wir jetzt auch in den USA weiterhin, der das so, der ein Filter ist, der auch das als Risiko reinnimmt, ja, das kostet ungefähr 80 Euro, 80 Dollar in dem Dreh. Ich habe das hier mal kurz aufgezeichnet. Weil damit können wir nicht umgehen, hier in unserem Kulturkreis. Wir mögen die Präzision, wir wollen es auch genau machen und der Amerikaner will es ganz schnell und da gehe ich weiter, nächster Schritt, ein, zwei, das ist so ein ganz großer Unterschied.
[00:32:23 - 00:32:46] | Christopher Funk
Man sagt ja so vom Klischee her, dass die deutschen Verkäufer, die Vertriebsingenieure, dass die sich halt, und ich habe früher mal gesagt, das ist eigentlich ein Widerspruch in sich, Vertriebsingenieure, dass die halt sehr, sehr Technik und Feature verliebt sind und deswegen oft am Kunden vorbeifahren, weil sie halt nur versuchen, ja, das, was sie an Wissen haben, den Kunden quasi überzustülpen und ihn damit zu überzeugen.
[00:32:46 - 00:32:54] | Olaf Detlef
Ja, also wir haben, in China hatten wir häufiger mal deutsche Ingenieure rübergebracht, weil es halt,
[00:32:55 - 00:33:24] | Olaf Detlef
ja, es ist schon schön zuzuhören, jemanden, der wirklich so tief in der Technik steht und das genau erklären kann. Und der Chinese, der dann so sich raus überlegt hat, wow, das hat einen Vorteil und denkt sich halt, das skalieren, was ich sagte, was kann ich daraus noch machen. In Amerika hatte ich es teilweise als verstörend wahrgenommen, weil ich hatte dann schon immer gemerkt, sie guckten schon so an die Decke und dann wurde gesagt, boah, komm auf den Punkt jetzt, ne, mach's, mach's und dann musste man das so ein bisschen unterbrechen. Da ist nicht der Geduldsfaden dafür da.
[00:33:26 - 00:33:29] | Olaf Detlef
Mach es kurz, präzise, können wir es umsetzen.
[00:33:30 - 00:33:52] | Christopher Funk
Und du hast ja jetzt gesagt, wie ihr es in Deutschland jetzt machen wollt, mit Discovery Call und so weiter, da müsste deine Vertriebsingenieure dann eigentlich auch nochmal anders aufstellen, dass man denen sagt, hey, Feature, also, dass du weißt, wie es funktioniert, ist wichtig, aber denk dran, dass du den Kunden abholst, dass du das Thema Problembegründung machst, dass du deinen Werkzeugkasten dabei hast. Wie geht dir damit um?
[00:33:52 - 00:33:58] | Olaf Detlef
Ich würde sagen, das ist ein Mindset Change. Es ist nicht einfach so,
[00:33:59 - 00:35:05] | Olaf Detlef
wir laden jetzt mal einen Trainer ein und dann hört ihr da zwei Tage zu und dann ist alles anders. Das wird nicht funktionieren. Das geht nur zwischen den Ohren. Und darüber habe ich nachgedacht, wie man das machen kann. Und ich habe dann eine Gruppe gegründet. Ich möchte kurz vorweg noch was einschieben. Ich hatte schon eine Verhandlungsgruppe gegründet, weil damit hatte ich erst überlegt, wir sind im Verhandeln, das habe ich in China halt gelernt, wie wahnsinnig, wie vielseitig dort, wie tief dort verhandelt wird. Und auch Amerikaner, die dann so straight forward, das fand ich auch sehr spannend. Und wir tun uns teilweise in Deutschland immer sehr schwer, sind immer eine Rechtfertigungsfalle und Karotte hier. Ich habe gesagt, wie kommen wir da raus? Und habe gesagt, was haltet ihr davon, wenn wir uns weiterbilden? Wir lesen Bücher und dann setzen wir uns zusammen wie so ein Stuhlkreis. Ja, das war mal gefloppt. Wer hat ja Lust, jetzt Bücher zu lesen. Das sind ein paar so Freaks, ja, aber großen und ganzen, na, come on. Und dann haben wir daraus einen Club gemacht und haben gesagt, wir helfen anderen Vertrieblern, wenn die eine schwere, komplexe Verhandlung haben, helfen wir denen.
[00:35:06 - 00:35:10] | Olaf Detlef
Und das war dann mit Zugangsbegrenzung. Und ein Jahr später...
[00:35:10 - 00:35:26] | Christopher Funk
Das heißt, du hast einen Club gemacht, wo du sagst, okay, da kommt aber nicht jeder rein. Genau. Du musst dich dafür bewerben. Exakt. Und du musst dann quasi auch zusätzliche Engagement leisten, um darauf einzukommen. Richtig. Also, ihr habt nicht versucht, den Leuten das aufzudrücken, du musst jetzt in das Training gehen, sondern ihr habt so einen Sogeffekt erzählt.
[00:35:26 - 00:35:51] | Olaf Detlef
Genau. So kann man das gut erklären. Und ich hatte das dann erst im ersten Jahr selber gemacht. Dann hatte ich zum Glück einen jungen Ingenieur, der da seine Masterthesis drauf gemacht hat, wie Mittelstandsunternehmen eigentlich mit Konzernen verhandeln. Wir sitzen da zu acht, zu zehn. Wir sind zu zweit. Und Gabilon gegen Goliath. Das funktioniert, ja. Also wirklich etwas, wo Relevanz drin ist und das jeden Vertriebler eigentlich interessieren sollte. Und dem habe ich das übergeben. Dann haben wir das im Intranet gepostet.
[00:35:52 - 00:37:25] | Olaf Detlef
Es gibt jetzt einen Verhandlungsclub und man muss sich bewerben. Und nach 24 Stunden wurde er ausgebucht. Und dann habe ich gesagt, mach, begrenz etwas. Dann läuft das. Und daraus habe ich gelernt und gesagt, wir machen das für den Challenger-Sell genauso. Aber wir nehmen nicht nur Vertriebler rein, weil wir wollen ja so agil ein bisschen arbeiten. Wir haben auch Konstrukteur dabei, wir haben einen aus der Logistik dabei. Und auch das machen wir als Club. Und dann ganz erst mal das zu lernen. Was brauchen wir eigentlich? Wir wollen jetzt ja nicht Literatur, ach ja, im nächsten Schritt müssen wir das und das machen. Was funktioniert bei uns? Wie gehen wir einen richtigen Discovery-Call an? Wie bereiten wir den vor? Unter anderem auch, wie bauen wir dieses Studio? Das haben wir halt auch in dieser Gruppe gemacht. Und jetzt machen wir auch im Internet, posten wir immer mal wieder der Challenger, die Challenger-Sell-Gruppe und dann hören jetzt so langsam andere zu. Und jetzt können wir überlegen, wie kommen wir von dem Club halt, wie rollen wir das Ganze aus? Weil wir jetzt so Interesse wecken, wir haben das Marketing schon wieder mit drin, die mit uns da zusammenarbeiten. Und ich glaube, das ist ein Ansatz, mit dem du das Mindset verändern kannst. Aber das ist anstrengend. Das kostet viel Mühe, weil jetzt jemand, da kommt jemand aus Amerika und sagt, wir sollen das jetzt so und so machen. Da wartet jetzt keiner drauf. Und auch zu Recht. Also Fingerspitzengefühl, Geduld und das Ganze. Aber immer weiter dranbleiben, weil ich glaube, wir müssen uns verändern, Chris. Wir können nicht so weiterverkaufen, wie wir noch vor ein paar Jahren verkauft haben. Das funktioniert nicht mehr. Und es wird eigentlich auch immer schwieriger, weil wir hatten, dass die mehr Stakeholder, die unbekannte Einkäufergruppe hatten wir bereits, der Kunde, der schon informiert ist, die Geschwindigkeit.
[00:37:25 - 00:37:44] | Christopher Funk
Du bist eigentlich im Dauerkrisenmodus, also es gibt ja keinen normalen Status Quo mehr, sondern es ist eigentlich immer irgendeine Katastrophe, gerade die von irgendwo kommt. Ja. Also ich habe immer so vorgekommen, ja, wir warten darauf, dass es wieder normal wird. Wo ich mir sage, ich glaube, das ist nicht mehr normal. Also das, was jetzt ist, ist die neue Normalität.
[00:37:44 - 00:37:50] | Olaf Detlef
Genau. Wir müssen uns einfach anpassen. Und darauf zu warten, dass es nochmal wieder anders wird, nein.
[00:37:52 - 00:38:02] | Olaf Detlef
Aber guck mal, was ich dir erzählt habe, ist jetzt auch kein Hexenwerk und es kostet jetzt auch nichts, Unmengen an Geld, gar nichts eigentlich. Es ist, man muss einfach anfangen, es zu verändern.
[00:38:03 - 00:38:09] | Christopher Funk
Okay. Und dieser Sogeffekt funktioniert bei euch im Unternehmen? Das heißt, es kommen jetzt mehr Leute, die sagen, hey, wieso darf ich denn nicht mitmachen? Ja, das finde ich.
[00:38:09 - 00:38:27] | Olaf Detlef
Und zum Glück haben wir halt ein Intranet, wo wir immer wieder drüber posten können und immer was machen. Und da wird man drauf angesprochen, wo steht ihr? Und man, letztendlich, guck mal, jetzt bin ich hier bei dir eingeladen, das werden die auch wieder hören und werden auch wieder erzählen, ah, ja, es geht weiter, es ist, da bewegt sich was.
[00:38:27 - 00:38:40] | Christopher Funk
Und wenn die Experten dann auch schon, du hast ja gesagt, dass ihr dann auch Experten dazu nehmt, wenn jetzt so ein schwieriger Discovery Call ist, wenn dann diese Challenger-Experten dann auch schon angefragt, also, hey, ich brauche einen aus der Gruppe eigentlich, der da mitmacht, damit ich das richtig hinbekomme.
[00:38:40 - 00:39:05] | Olaf Detlef
Ja, das wird schon angefragt und wir fangen jetzt halt an, ganz bestimmte Fälle zu diskutieren und halt dort auch so ein, ja, ein Playbook zu entwickeln, wo wir uns auf unterschiedliche Stakeholder einschwingen können. Ja, machen wir. Und wir suchen das ja eigentlich auch, damit wir halt das Ganze in dieser Gruppe auch weiter professionalisieren. Wir wollen keine Theorie ausrollen,
[00:39:06 - 00:39:08] | Olaf Detlef
wir möchten gelebte Praxis etablieren.
[00:39:08 - 00:39:09] | Christopher Funk
Spannend.
[00:39:10 - 00:39:50] | Christopher Funk
Du bist ja jetzt hier in einer Rolle, die sehr, sehr viel Verantwortung umfasst. Ich bekomme das immer von meinen Kunden mit, dass die, gerade die Vertriebsleiter rollen oder die Business-Juhrer-Leiter rollen, dass die unfassbar unter Druck stehen heutzutage. Also der Kalender füllt sich automatisch im Voraus. Meetings von morgens 8 Uhr bis 18 Uhr. Wie gehst du damit um? Und ich habe ja von dir gehört, dass du ja sehr anspruchsvolle Freizeitaktivitäten hast. Also Ausdauersport ohne Ende. Dagegen ist ja das, was ich mache, ein Witz. Das heißt, du brauchst ja auch dafür Zeit. Du brauchst für deine Familie Zeit, du brauchst für deine Sportzeit. Wie schaffst du es da, deine Arbeit so zu organisieren, dass das zusammenpasst?
[00:39:50 - 00:40:28] | Olaf Detlef
Ja, das ist ein ganz wichtiges Thema. Es ist einmal das Geschäft. Also bei einem Aktienunternehmen, da hast du die Shareholder, das ist ein Aufsichtsrat. Es ist also sehr viel, die ziehen und zerren. Was ich mache ist, das kann ich auch gut empfehlen, den Kalender, denn ich sage meine Assistentin immer, ich brauche zwei Stunden am Tag für mich. Die können mal morgens von 8 bis 10 oder von 17 bis 19, also 19 Uhr möchte ich gerne aus dem Office sein, aber dass ich zwei Stunden für mich habe, das geht nicht immer, aber viermal eine halbe Stunde ist nicht einmal zwei Stunden, weil man ja nicht in die Tiefe reinkommt. Also das ist das Erste. Ich brauche...
[00:40:28 - 00:40:37] | Christopher Funk
Was, woher nutzt du denn diese Zeit? Du kriegst dann drei Tage die Woche, hast du zwei Stunden, das heißt, du hast sechs Stunden, die nicht verplant sind offensichtlich. Wofür nutzt du die Zeit?
[00:40:37 - 00:40:47] | Olaf Detlef
Eigentlich für strategische Sachen. Zum Nachdenken. Zum Nachdenken. Also jetzt haben wir den Fünfjahresplan, steht an. Also da denke ich mich gerade rein. Ich habe dann immer so Themen, wo ich einfach Ruhe brauche.
[00:40:49 - 00:41:11] | Olaf Detlef
Und bei mir ist es so, jeder Mensch ist da anders, aber bei mir kommt Kreativität immer aus der Stille. Und wenn ich mal Zeit habe, nachzudenken, dann funktioniert das. Und das ist wiederum, das funktioniert auch sehr gut mit Ausdauersport. Also die langen Läufe, die ich gemacht habe, oder das lange Schwimmen. Ich habe dann keine Kopfhörer. Ich bin dann einfach auch in der Stille und habe nochmal wieder Zeit, nachzudenken.
[00:41:12 - 00:41:27] | Olaf Detlef
Mir macht das sehr viel Freude, nicht zu hören, sondern einfach dann, wenn ich durch den Wald laufe, dort nachzudenken, unter die Gedanken. Ich glaube, du hattest es mal im Podcast, Monkey Minds, die dann erst da sind. Und die sind auch da. Aber nach zwei Stunden sind sie dann weg.
[00:41:27 - 00:41:29] | Christopher Funk
Und dann...
[00:41:29 - 00:41:46] | Olaf Detlef
Schon noch eine halbe Stunde. Kommt gerade auf, wie viel man so hat. Und ich habe gelernt, und letztendlich habe ich das auch bei dir im Podcast, habe ich gesagt, ich muss das gehen lassen. Ich muss das akzeptieren, dass diese ganz wilden Gedanken da sind. Irgendwann ist Klarheit da. Und dann versuche ich nachzudenken. Und Familie?
[00:41:48 - 00:41:53] | Olaf Detlef
Ich habe mir angewöhnt, nicht nach 20 Uhr noch E-Mails zu lesen. Dass ich da...
[00:41:54 - 00:42:04] | Olaf Detlef
Jetzt lebe ich ja von meiner Familie gerade getrennt. Meine Frau lebt noch in den USA. Wir sind ja noch im Prozess, hier rüber zu kommen. Meine Kinder sind erwachsen. Die leben in unterschiedlichen Städten. Aber nichtsdestotrotz, Zeit halt auch...
[00:42:04 - 00:42:08] | Christopher Funk
Du hast ja 24 Stunden Zeit für einen Job jetzt. Ja, das stimmt.
[00:42:08 - 00:42:34] | Olaf Detlef
Nein, das hilft nicht. Mehr arbeiten heißt nicht effizienter. Du schaffst es ja auch nicht. Nein. Du wirst nie fertig. Du wirst heutzutage ein leeres Postfach. Gibt es nicht mehr. Das heißt, dringend von wichtig zu unterscheiden. Das mache ich einmal die Woche. Dass ich mir immer so einen Wochenplan mache. Was will ich? Was muss ich unbedingt abarbeiten? Habe mir so unterschiedliche Farben gemacht. Rot muss ich diese Woche. Dann Gelb steht an. Ein Eisenhower quasi so ein bisschen. Genau. Und damit gehe ich den Überraschungen so ein bisschen aus dem Weg. Ich glaube,
[00:42:35 - 00:42:38] | Olaf Detlef
ja, ich wirke nicht gestresst, oder Chris? Nein. Nein.
[00:42:38 - 00:43:19] | Christopher Funk
Du stahlst ja nicht Ruhe aus. Ich habe da ja auch letztens so einen Post gemacht zum Thema Führungskräfte. Es gibt ja Führungskräfte, das sind so Energiesauger. Und wenn du die nehmen, jetzt wirst du schon nervös, weil die quasi ständig was von dir absaugen. Und da gibt es andere Leute in deren Umgebung, hast du das Gefühl, hey, ich bekomme Energie, weil die so eine Energie ausstrahlen. Bei dir ist ja das Zweite der Fall. Danke dir. Was mich noch interessieren würde, was ich bei vielen Vertriebsorganisationen gerade in Deutschland sehe, die sind ja sehr intern getrieben. Ja. Also sie beschäftigen sich sehr viel mit sich selber, Projekte, bla bla bla, fünf Jahresplanung, rauf und runter und so weiter. Und ich sehe dann echt Vertriebsleiter, die sind eigentlich zu 70, 80 Prozent eigentlich nur mit internen Themen beschäftigt. Wie gehst du damit um?
[00:43:19 - 00:43:31] | Olaf Detlef
Das ist ein ganz großes Thema und es ist meine Aufgabe, hier ein Filter zwischen Shareholdern, Aufsichtsrat zu sein und das nicht eins zu eins in die Organisation reinzublasen.
[00:43:32 - 00:44:14] | Olaf Detlef
Damit könnte ich ganz schnell die Organisation für nur interne Sachen beschäftigen. Und da lege ich sehr viel Wert drauf, dass ich überlege, okay, was bleibt bei mir und wenn ich jemanden brauche, wen genau? Also keine Sammel-E-Mails, bitte kümmert euch darum, sondern halt ganz speziell die Aufgaben zugeben. Das ist ein ganz wichtiges Thema. Also auch im Vertrieb, wenn man sich das anschaut, wir haben zum Glück jetzt so ein Sales-Cockpit aufgebaut, dass wir jetzt wirklich mal uns die Leads genau tracken, dass wir genau sagen, was ist kurzfristig, langfristig? Was kommt eigentlich rein? Was kommt in den Funnel rein? Und uns aber nicht mehr jetzt dann so viel intern beschäftigen, sondern versuchen,
[00:44:15 - 00:44:53] | Olaf Detlef
was muss ein Business-Developer wirklich tun, damit sie weiterkommen und was nehmen wir denn weg? Unter anderem halt Bestandskunden. Die bauen Kunden auf, dann musst du es dem Business-Developer noch wieder abnehmen. Das heißt, du musst Key-Account haben, die das Ganze dann wieder übernehmen. Du schaufelst ja praktisch nach hinten durch. Und wenn du halt den Business-Developer immer weiter zupackst, dann kommt da nichts mehr in den Funnel rein. Und das ist auch ein ganz wichtiges Thema, wie wir die Sales-Organisationen aufbauen, was von außen, dass die ganzen Störgrößen, wie werden die abgefiltert? Und dass wir vernünftige KPIs erstellen, dass wir merken, ja, wir arbeiten nach vorne und nicht nur noch intern.
[00:44:53 - 00:44:57] | Christopher Funk
Wie viel deiner Zeit verbringst du nach außen, also Richtung Kunde?
[00:44:57 - 00:45:34] | Olaf Detlef
Also ich habe ja jetzt in meiner Funktion jetzt als Gesamtgeschäftsführer keine direkten Kunden mehr, bin aber so als höhere Instanz immer mit dabei. Wobei, das ist ja die goldene Regel und ich hoffe, das macht auch wirklich jeder so, wenn ich mit dem Vertriebler dort dabei bin, dann liegt es daran, dass halt auf der anderen Seite auch die Geschäftsführung da ist oder es ist irgendwie, kommt zum Abschluss, ich lasse dem Vertriebler immer das reden. Ich sage das auch von vornherein, klar, ich bin hier, weil ich finde es toll, ich möchte es auch mit unterstützen, aber eigentlich, die ganzen Entscheidungen trifft jetzt unser Mitarbeiter hier, ansonsten habe ich einen neuen Kunden. Ja.
[00:45:35 - 00:45:50] | Olaf Detlef
Das geht ganz schnell. und daher, deine Frage zu beantworten, ich würde sagen, ich beschäftige mich mit Sales ungefähr vier Stunden die Woche, weil ich habe ja Vertriebsleiter da drunter.
[00:45:50 - 00:46:27] | Christopher Funk
Also, dass ich wirklich... Ist auch immer ganz gut, mal so Pulverdampf mitzubekommen, was denken die Kunden da draußen, welche Fragen stellen die und so weiter. Auch vielleicht da auch immer mitzukriegen, okay, wie geht denn mein Verkäufer da draußen, wie agiert der eigentlich? Also macht der das, was wir uns vorgestellt haben? Und wenn du halt zu weit oben bist, kriegst du das ja nicht mehr mit. Du kannst ja sagen, hey, wir machen alle schon in der Sale, aber die da unten machen eigentlich immer noch Features, Featuresetting, kriegst du aber nicht mit, weil du nie vorne mit dabei bist. Das heißt ja nicht, dass du immer da sein musst, aber so ab und zu mal ein Gefühl zu kriegen, okay, was machen die eigentlich da vorne an der Front? Haben die ihr Gewehr auch dabei? Haben die auch geladen und schießen die in die richtige Richtung? Ist eigentlich immer gut zu wissen.
[00:46:27 - 00:47:04] | Olaf Detlef
Ja, das ist ganz wichtig und ich hatte vorhin ja das Wort Empathieverständnis mal reingebracht und das gilt dann auch für mich. ein Business Developer, der an der Front steht oder ein Key Account, der sich um einen wirklich unbequemen Kunden die ganze Zeit kümmern muss und der genervt ist, dann ist es, gehört sich, dass ich ihn verstehe und dass ich auch sage, ich muss ja nicht unbedingt zustimmen, aber ich kann sagen, ich habe dich verstanden, ich weiß genau, wo ist, wo der Schuh drückt. und das versuche ich dann immer, diese Tür zu öffnen, dass auch Fragen gestellt werden können und sagen, dass der Mitarbeiter keine Angst hat und sagt, jetzt traue ich mich, dich nicht zu fragen, sondern lass uns mal, kann ich dich was fragen, wie gehst du mit so einer Situation um?
[00:47:05 - 00:47:31] | Olaf Detlef
Teilweise sind die halt 25 Jahre jünger als ich und jetzt haben wir die Lebenserfahrung. Ich finde es ja sehr schön, wenn ich dann teilweise mithelfen kann und auch mal meine Meinung. Letztendlich entscheidet das der Vertriebler für sich, aber ich finde es toll, dass ich weiter an der Basis Informationen bekomme. Weil wie du sagst, sonst weißt du hinterher nicht mehr, was eigentlich vorne genau an der Front passiert. Man sitzt im Cockpit und guckt irgendwelche KPIs an, aber letztendlich weißt du nicht mehr.
[00:47:31 - 00:47:36] | Christopher Funk
Wir sind alle auf Challenger-Sailer. Da gehst du einfach so zum Kundengespräch und daraus denkst, aber meine Verkäufer nicht. Genau.
[00:47:36 - 00:47:52] | Olaf Detlef
Und ich fand ja, das war immer ein tolles Interview von Wirt, der damals immer noch mitgefahren ist mit den Außendienstlern. Aber dann, ja. Und das ist das, habe ich auch zugehört und gelernt. Verstehe die Basis und verstehst du auch, wo es lang geht im Vertrieb. Und man darf da nicht im Elfenbeinturm sitzen.
[00:47:52 - 00:48:13] | Christopher Funk
Du hast auch einen wichtigen Punkt gerade gesagt, das ist ja auch auch im Challenger-Sail enthalten. Oder was macht einen guten Vertriebsleiter aus? Dass er quasi seinen Mitarbeitern hilft, die Deals durch die Pipeline zu bewegen. Durch dein ganzes Know-how, das du ja hast, durch deine ganze Erfahrung. Wenn man sagt, hey, ja, der Verkäufer kommt eher, das geht nicht weiter, der Kunde meldet sich nicht. Was man sagt, ja, versucht doch mal das und was.
[00:48:13 - 00:48:18] | Olaf Detlef
Ja, ich sage immer, es ist eure Aufgabe, eure Mitarbeiter zu befähigen.
[00:48:19 - 00:48:38] | Olaf Detlef
Rauszufinden, was fehlt im Werkzeugkasten? Was müssen wir anders machen? Fehlt ihr eine Schulung? Aber das ist, es ist nicht eure Aufgabe, Händchen zu halten und mit denen da mitzufahren und nur noch Vertrieb zu machen. Ihr leitet die ganze Gruppe. Aber schaut, dass ihr eure Vertriebler befähigt. Ganz wichtiger Punkt. Und das darf man nicht unterschätzen.
[00:48:38 - 00:48:47] | Christopher Funk
Wo geht die Reise jetzt hin bei dir? Was sind so die wichtigsten? Wir haben auch gar nicht über das Thema KI gesprochen. Wie stellt ihr euch da auf? Ist das für euch ein Thema?
[00:48:47 - 00:49:08] | Olaf Detlef
Ja, ja, ganz großes Thema. Heutzutage eigentlich gar nicht mehr wegzudenken. Und jetzt sind wir ja in einem Aktienunternehmen, da kann nicht jeder einfach ihren Tool nutzen. Wir haben das jetzt, unsere IT hat jetzt vorgeschlagen, sie werden fünf Tools, Enterprise Versions, uns vorschlagen. Also derzeit nutzen wir halt OpenAI und Copilot.
[00:49:11 - 00:49:22] | Olaf Detlef
Wir müssen, deswegen haben wir ein Team zusammengestellt von drei IT-affinen Mitarbeitern, die sagen, wir suchen das mal raus, was wir brauchen. Weil, was ist ein ganz großes Kernproblem in Unternehmen?
[00:49:23 - 00:49:37] | Olaf Detlef
Alles wiederzufinden, was irgendwo abgelegt ist. Zum Beispiel, ne? Weil, wo sind wir hin? Wir hatten früher, wir sind ja von der, von Server-Technologie, sind wir dann nach Covid gekommen, dann waren wir plötzlich in Teams, haben alles in Teams abgelegt, dann war es im SharePoint und jetzt haben wir so eine Cloud.
[00:49:40 - 00:50:05] | Olaf Detlef
Ja, wo war das vor vier Jahren noch? Wo haben wir denn da was abgelegt? Also, jetzt was wiederzufinden, das ist eine große Herausforderung. Also, eine KI zu haben, die alles mal wieder zusammenbringt und wir haben ja dann auch wirklich komplexe Sachverhalte oder nach fünf Jahren sagt der Kunde, Moment mal, wir hatten das und das damals vereinbart und ich habe hier, sehe hier gerade ein Problem. Ja, wo waren jetzt die Gesprächsnotizen? Das alles. Deswegen, wir müssen etwas raussuchen, was uns das wieder zusammenbringt. Wo ist das nicht im CRM?
[00:50:06 - 00:51:11] | Olaf Detlef
CRM, wir haben jetzt noch ein anderes Problem, weil wir sind zugekaufte Firmen, also mit unterschiedlichen ERP-Systemen und wir sind gerade im Prozess, alle in SAP reinzubringen, also auch Cloud for Customer, das heißt, alle lokalen CRMs werden abgeschaltet und dann hat man ja diese Übergangsphase, wo man praktisch nackt ist. Also, wir haben uns jetzt selbst was programmiert, damit wir, wir müssen ja etwas alle erstmal raus, damit wir eine ähnliche Datenbasis haben, damit wir alle dann gemeinsam wieder reingehen. Also daher, aber wenn man das nicht vernünftig macht, dann ist alles lost. Shit in, shit out, das wissen wir ja. Also daher arbeiten wir gerade, Excel basiert, aber das liegt halt daran, dass wir es einheitlich ziehen müssen. Wann ist die Daten? Wir fangen jetzt an mit den ersten beiden Werken, gehen wir jetzt im November, wollen wir live gehen und dann sind die anderen hinterhergeschaltet. Die erste Wave ist immer die schmerzhafteste, weil du dann die ganzen Prozesse definieren musst. Es kostet sehr, sehr viel Kraft der Organisation und das ist ja auch noch, das ist intern, was man nicht verschieben kann.
[00:51:11 - 00:51:15] | Christopher Funk
Das bringt ja eigentlich nichts, das bringt dich nur auf den Status quo wieder zurück.
[00:51:16 - 00:51:26] | Olaf Detlef
Ja, was man unbedingt machen muss und da sind natürlich die Key-User sind natürlich dann doppelt belastet. Also daher, ja, während dieser Zeit arbeitet man ein bisschen mit angezogener Handbremse.
[00:51:27 - 00:51:42] | Christopher Funk
Der Vertriebsleiter von Salesforce hat immer gesagt, deine Aufgabe ist, und die sind ja vertriebschern ganz gut aufgestellt, deine Aufgabe ist eigentlich seine Mannschaft, jeden Monat einen Klick weiterzuentwickeln. Jeden Monat ein bisschen besser, ein bisschen mehr zu werden. Personiert das mit dir?
[00:51:44 - 00:51:46] | Olaf Detlef
Ja, letztendlich, ich weiß nicht, wir haben,
[00:51:48 - 00:52:14] | Olaf Detlef
beurteile du das mal, weil wir das bis jetzt so gemacht haben, ich bin ja in der Bubble, jetzt habe ich so ein paar Sachen gemacht. Ich habe das Gefühl, wir werden uns da vorne und wir versuchen, uns an den modernen Sales zu adaptieren und dort mitzuspielen. Ich habe so den Eindruck, dass wir es machen. Und wir machen es nicht mit der Brechstange und wir nehmen uns Zeit, weil ich hatte es dir gesagt, Christian, ich glaube doch dann, das ist ein Mindset. Du kannst es nicht befehlen.
[00:52:14 - 00:52:23] | Christopher Funk
Gut, das ist ja auch, wenn du jemanden hast, der irgendwie 10, 15 Jahre im Vertrieb ist und du kommst dann von außen rein und sagst, das ist alles scheiße, was ihr gemacht habt. Ich sage euch jetzt, wie es richtig funktioniert, das geht halt einfach nicht.
[00:52:24 - 00:52:29] | Christopher Funk
Nein. Damit stößt die Leute eher ab. Du verlierst sie sofort. Du verlierst sie.
[00:52:29 - 00:52:34] | Olaf Detlef
Ich finde es auch nicht respektvoll, wenn du plötzlich von außen reinkommst und sagst, das ist hier nichts.
[00:52:34 - 00:52:40] | Christopher Funk
Oder wir machen jetzt ein Training, das sage ich euch mal, wie Vertrieb richtig funktioniert und dann machen wir das alle auch, dass es funktioniert. Nein.
[00:52:40 - 00:52:52] | Olaf Detlef
Nein. Erst verstehen, dann verstanden werden. Das hat Corway schon immer gesagt in seinem Buch. Also ganz wichtig. Und du kannst sowas nicht erzwingen, meiner Meinung nach.
[00:52:53 - 00:52:59] | Olaf Detlef
Du musst es dranbleiben und du musst es immer wieder weiter voranbleiben und ich darf da auch nicht stehen bleiben.
[00:53:00 - 00:53:04] | Olaf Detlef
Aber es zu befehlen? Nein. Damit wirst du die Kultur nicht ändern.
[00:53:04 - 00:53:20] | Christopher Funk
Ich fand es halt spannend, wir haben ja schon einen Workshop bei euch gemacht, dass eigentlich die ganzen Leute, die da mit dabei waren, alle gesagt haben, ja, wir müssen uns verändern. Und wir wollen uns auch verändern. Wir wissen nur nicht genau wie, aber wir wollen es. Und das ist halt eine ganz andere Haltung als ich bei anderen Unternehmen sehe, wo alle sagen,
[00:53:22 - 00:53:41] | Christopher Funk
ja gut, das ist jetzt wieder so eine blöde Idee von der Führungskraft. Wenn man jetzt mal ein halbes Jahr abwarten, dann geht das wieder weg, dann hat er wieder eine andere Idee. Also dieses Resiliente zu sagen, okay, wir versuchen irgendwie, das irgendwie an uns vorbeiziehen zu lassen, weil morgen ist dann wieder beim Alten. Und das ist aber auch eine Führungsschwäche, dass die Leute das halt nicht konsequent umsetzen.
[00:53:41 - 00:54:00] | Olaf Detlef
Ja, da sind zwei Dinge drin, als du bei uns gewesen bist. Das Erste ist, ich arbeite mit an der Basis, weil das ist ja wie bei Lean. Wenn du Lean einführen willst, du musst Top-Führungskraft mitmachen. Da muss der CEO das auch mitmachen, nicht unten wird nur Lean gemacht, am Workshop, am Shopfloor.
[00:54:01 - 00:54:27] | Olaf Detlef
Aber das heißt, ich arbeite mit an der Basis und bin dann auch angreifbar. Ich sage auch manchmal, ich weiß es nicht, Leute, wie seht ihr das? Und das Zweite ist, dadurch, dass ich das mache und ich hatte dich gefragt, wie du uns wahrnimmst und das ist etwas, das habe ich mir gemerkt und ich glaube, das ist auch sehr wichtig, wenn du etwas verändern willst. Du hast gesagt, ich spüre hier keine Angst. Kannst du dich daran erinnern? Und das, glaube ich, ist ein ganz, ganz wichtiger Schritt, wenn du etwas verändern willst.
[00:54:29 - 00:54:43] | Olaf Detlef
Dass die Leute, nicht, dass ich da der sage, wenn das nicht klappt, dann hat das die und die Konsequenz. Ich bin ein Teil, ich bin ein Zahnrad dieser Veränderung und nicht der, der da vorne steht und sagt, macht jetzt, weil ich habe das in den USA mal so beitragen. Ja, genau. Das ist, auf Gottes Willen.
[00:54:45 - 00:54:52] | Olaf Detlef
Schön. Du seid ja auf einem guten Weg. Ich hoffe. Ich werde dich wieder einladen und dann gibst du mir eine Schulnot im Herbst.
[00:54:54 - 00:54:56] | Olaf Detlef
Weil ich hatte dich ja eingeladen,
[00:54:57 - 00:55:35] | Olaf Detlef
um, ich hatte es ja so erklärt, wir suchen den Nordstern. Also, wir wissen, wir segeln los, wir wissen ungefähr, wo wir hinwollen, aber sind wir richtig auf Kurs oder verfangen wir uns in irgendwelchen Details. Und dafür braucht man jemanden, der wirklich erfahren hat und du hast so viele Unternehmen gesehen. Und das ganz alleine zu machen, würde ich sagen, das ist vielleicht nicht sehr empfehlenswert. Du brauchst jemanden außerhalb der Organisation, der mal drauf schaut. Und ich freue mich, wenn du wieder da bist, was wir gemacht haben. Wir haben auch eine Masterthesis für moderne Vertriebsmethoden, der sich damit beschäftigt. Und das war das, das immer weiterführen. Und da bräuchte ich dann wieder.
[00:55:35 - 00:55:44] | Christopher Funk
Ja, aber ich glaube, ihr seid da auf einem guten Weg. Also, freut mich, wenn ich mich da ein bisschen begleiten werde. Schön, dass du da warst. Vielen Dank. Super, vielen Dank. Wie kann man mehr von dir erfahren? Wie kann man mit dir in Kontakt treten?
[00:55:44 - 00:56:02] | Olaf Detlef
Oh, ich bin auf LinkedIn aktiv. Da findet man mich eigentlich sehr gut unter meinen Namen. Und dann, wenn jemand was schreibt, ich antworte eigentlich immer. Super. Also, Olaf Detlef. Ja, unter den Namen und dann LinkedIn findet man Kendrion, wenn man die drei angibt. Kein Problem. Genau, der Name ist ja auch nicht so üblich. Super. Vielen Dank, mein Lieber. Vielen Dank, Chris.
