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[00:00:17 - 00:00:25] | Christopher Funk
Der teuerste blinde Fleck im Mittelstandsvertrieb. Heute geht es um das richtige Gebietsmanagement.
[00:00:26 - 00:01:23] | Christopher Funk
Herzlich willkommen zum Vertriebsfunk. Mein Name ist Christopher Funk und ich habe ganz am Anfang schon mal eine Frage an dich. Und versuch mal ehrlich zu antworten. Wenn du dich selber oder mal jemand im Außendienst gefragt hast, welche Accounts bearbeitest du eigentlich und warum genau diese? Und wenn dann die Antwort gekommen ist, die kenne ich halt, die kaufen regelmäßig oder die haben sich gerade gemeldet, die gehen mir die ganze Zeit auf die Nerven, dann ist das ein Indikator dafür, dass dein Gebietsmanagement nicht richtig läuft, nicht systematisch läuft und nicht nach den Kriterien abläuft, nach denen es eigentlich ablaufen sollte. Und genau darum geht es in der heutigen Folge. Wir dröseln das ganze Thema Gebietsmanagement, Accountmanagement, Territory Management, so würde man es auf Englisch wahrscheinlich nennen, dröseln wir hier mal auf und schauen uns die einzelnen Punkte an, die hierfür entscheidend sind.
[00:01:24 - 00:02:39] | Christopher Funk
Im Prinzip geht es ja einfach darum, eine definierte Anzahl von Kunden so gut wie möglich zu bearbeiten, um das Potenzial bestmöglich auszuschöpfen. Also das wäre jetzt meine Definition für ein richtiges Gebietsmanagement, eine definierte Anzahl von Kunden so gut wie möglich zu bearbeiten, um das Potenzial bestmöglich auszuschöpfen. So jetzt sagen ja einige schon, ja wieso, ich weiß ja gar nicht, wie viele Kunden in meinem Gebiet sind. Ja, da merken wir schon, okay, da stimmt irgendwas nicht. Und wichtig ist hier, glaube ich, nochmal zu unterscheiden, Pull versus Push. Also Pull bedeutet, die Kunden ziehen an dir, das heißt, es kommen irgendwelche Kundenanfragen rein, irgendjemand will was und du reagierst da drauf. Und Push bedeutet, wir kümmern uns ganz aktiv um die Potenziale im Markt, die wir für uns gewinnen wollen und müssen. Also reaktives Account Management, Gebietsmanagement versus proaktives Account Management. So, und wir gehen hier auf unterschiedliche Themen ein. Die Basics, da sind wir gerade schon eingestiegen. Dann unterschiedliche Prinzipien, die, glaube ich, hier wichtig sind. Dann gebe ich dir mal so drei unterschiedliche Methoden an die Hand, wie man sein Gebiet strukturieren kann.
[00:02:40 - 00:03:08] | Christopher Funk
Wir machen nochmal einen kleinen Ausflug zu WIRT, welche Prinzipien die da zugrunde liegen. Das finde ich auch extrem spannend und auch die Frage, wie man das dann für sein Unternehmen umsetzt. Und am Ende habe ich noch so mal die wichtigsten Tipps zusammengestellt, die ich immer sehe oder die ich gebe, wenn ich quasi mit einem Kunden zusammen eine Gebietsstrukturierung durchführe und so die häufigsten Fehler, die auftreten. So, jetzt machen wir mal einen ganz kurzen Flashback,
[00:03:09 - 00:03:26] | Christopher Funk
denn diese Folge kommt ja jetzt Anfang März raus. Und ich habe gerade mal in die Statistiken reingeguckt bei meinem Podcast-Hoster und tatsächlich ist am 7. März 2017 die erste Folge des Vertriebsfunk erschienen.
[00:03:27 - 00:05:04] | Christopher Funk
Die hieß, was du schon immer über Vertrieb, Karriere und Recruiting wissen wolltest. Ja, ich habe mir die nie wieder angehört, weil die, glaube ich, unglaublich schrecklich ist. Aber ja, also wir sind jetzt quasi neun Jahre auf Sendung, 2017 bis 2026. Und ein weiteres Highlight, wir haben gerade die drei Millionen Downloads insgesamt überschritten. Also über tausend Folgen haben wir ja jetzt und über drei Millionen Downloads laut meinem Hoster Libsyn. Also mega vielen Dank an dich da draußen, weil du machst ja die Downloads, du hörst dir die Folgen an. Letzte Woche waren wir ja irgendwie ein bisschen später mit dem Rausbringen bei Spotify. Da hat mich direkt jemand bei LinkedIn angeschrieben, hey, wo ist die Folge? Ich habe mich ins Auto gesetzt, wollte die Folge hören, die ist noch nicht da. Also vielen, vielen Dank an dich da draußen, dass du dabei bleibst, dass du die Folgen hörst. Wir haben das Ganze jetzt noch viel stärker konzentriert auf das Thema B2B Sales im deutschsprachigen Raum, gerade für den Mittelstand, dass ich dir da wirklich möglichst viel Hilfe an die Hand gebe, wie du deinen Vertrieb im deutschen Mittelstand. Und die Zeiten sind ja nicht gerade die allereinfachsten, aber das ist ja gerade für gute Verkäufer sind das die besten Zeiten überhaupt. Man sagt ja, die Flut hebt alle Boote und bei Elbe sieht man, wer keine Hosen anhat. Und keine Hosen haben jetzt die meisten an, die sich nicht richtig um ihren Vertrieb gekümmert haben und genau darum geht es ja hier. So, aber lasst uns in das Thema einsteigen. Also, wir haben jetzt zwei unterschiedliche Blickwinkel. Wir gucken als Accountmanager oder Gebietsverkaufsleiter, schauen wir uns die Gebietsanalyse an.
[00:05:07 - 00:05:29] | Christopher Funk
Idealerweise habe ich einen Businessplan. Das heißt, ich weiß, wie ich meinen Markt in diesem Jahr, in diesem Quartal, in diesem Monat bearbeiten möchte, welche Schwerpunkte ich setzen möchte, welche Aktivität ich hinfalten möchte, welche speziellen Projekte ich habe und so weiter. Das ist eigentlich das, was ich als erstes jemanden frage, wenn wir über sein Gebiet sprechen. Okay, zeig mir mal deinen Plan.
[00:05:30 - 00:07:28] | Christopher Funk
Wie viel Umsatz möchtest du im Gebiet machen? Mit welchen Kunden möchtest du den Umsatz machen? Und wie möchtest du das Ganze machen? Mit welchen Aktivitäten? So, und da ist ganz oft dann, ja, eine große Lehre, die dann kommt. Ja, und Umsatz ist jetzt mal ein Synonym für alles andere, Deckungsbeitrag. Manchmal geht es auch um Stückzahlen, dass wir uns wirklich Stückzahlen angucken. Ich habe auch einen Kunden, der arbeitet mit Kubikmetern im Absatz. Das ist von mir aus auch okay. Okay, aber Umsatz ist ja mal jetzt der gemeinsame Nenner für uns. So, das ist auf der Account-Management-Ebene und auf der Vertriebsleiter-Ebene ist es ja eigentlich ähnlich. Also wir haben die Unternehmensziele. Und aus den Unternehmenszielen ergeben sich typischerweise die Vertriebsziele. Und aus den Vertriebszielen ergibt sich dann eine Strategie. Okay, wie setze ich die um? Und diese Strategie bezieht sich ja dann sehr oft auf Kundengruppen und einzelne Gebiete. Und wenn wir jetzt nur mal ein Gedankenspiel machen, nehmen wir mal an, wir haben, du bist Vertriebsleiter und Deutschland ist dein Gebiet und du hast 10.000 Kunden. Und du hast 5 Verkäufer, 5 Gebietsverkaufsleiter, 5 Account-Manager. Das heißt, du hättest ja 2.500 Account-Manager pro, ach 2.500 Kunden pro Account-Manager. Und dann wird dir jedem sofort klar, okay, die kann ich ja nicht alleine bearbeiten. Ja, und das ist ja ganz oft auch der Fall. So, das bedeutet, okay, aber welche Kriterien setzen wir denn an, wen du nicht bearbeitest und wen du eher bearbeitest? Ja, so, das heißt, es geht immer darum, Schwerpunkte zu bilden, einen Fokus zu bilden. Ja, Fleiß ist sicherlich auch was, aber Fleiß idealerweise mit den richtigen Schwerpunkten. Also einfach wahllos durchs Gebiet zu fahren und irgendwelche Kunden zu besuchen, möglichst viele, ist einfach nicht die richtige Taktik. Ja, so, und im Endeffekt ist ja die Messgröße, die wir mal haben, irgendwie Deckungsbeitrag pro Verkäufer oder pro Account-Manager.
[00:07:29 - 00:08:33] | Christopher Funk
Und also Deckungsbeitrag, das, was ich tatsächlich jetzt an Bruttomarge erziele. Und oft ist das auch was, was wir uns angucken, wir sagen, hey, wir brauchen einfach mehr Druck in den Gebieten. Wir brauchen einfach mehr Menschen im Außendienst. Und das mal abgesehen von KI und Automatisierung und so weiter. Aber trotzdem brauchst du immer noch Leute, die mit Leuten sprechen heutzutage. Kann auch sein, dass sich das nochmal ändert. Aber auch das würde ich mir auf jeden Fall nochmal angucken. Was brauche ich eigentlich an Marktdruck, an Marktbearbeitung, um den Markt sinnvoll zu bearbeiten. Ja, und das ist dein Markt. Und der Markt hat es verdient, dass die Kunden von dir bearbeitet werden. So, und die Kernfrage, die ja dahinter steckt, ist, die ich auch immer wieder stelle, was ist eigentlich unser Marktpotenzial? Wie viel Potenzial sind denn jetzt bei diesen 10.000 Kunden grundsätzlich? Also Umsatzdeckungsbeitrag, CLV möglicherweise, also Customer Lifetime Value, vielleicht auch Stückzahlen.
[00:08:34 - 00:09:24] | Christopher Funk
Also wie viele Kläranlagen werden denn in den nächsten drei Jahren modernisiert in Deutschland, wenn du jetzt Maschinen für Kläranlagen oder Services verkaufst. Wie viele MRTs werden in Deutschland neu angeschafft oder ersetzt? Wie viele Energieverträge werden pro Jahr erneuert in Deutschland? Wie viele Hüftprothesen werden ausgetauscht? Darum geht es ja im Prinzip. Oder welches Einkaufsvolumen gibt es denn in meiner Kategorie? Wie viele Vertriebstrainings werden in Deutschland verkauft? Wie viele Koaxialkabel werden verkauft? So, und das ist ja unser Gesamtpotenzial. Und dafür mal ein Gefühl zu bekommen, hey, was ist eigentlich mein Markt? Und was habe ich eigentlich davon an Marktanteil? Und was kann ich tun, um mehr zu bekommen? Und wie soll ich das tun? Und darum geht es ja eigentlich im Allgemeinen und im Besonderen.
[00:09:25 - 00:09:32] | Christopher Funk
So, und wenn wir das nochmal runterbrechen, dann haben wir sicherlich das Thema Bestand. Also was haben wir an Bestand?
[00:09:33 - 00:10:43] | Christopher Funk
Und was haben wir an, oder Renewals? Also was kommt wieder rein? Was wird immer wieder gekauft? Das kann ich natürlich ausbauen. Hier ist oft das größte Potenzial, das besser auszuschöpfen in meinen Bestandskunden, dass die einfach möglichst viel in meiner Kategorie kaufen. Share of Wallet nennt man das ja auch. Also das ist der eine Faktor Bestand. Dann ist der zweite Faktor Upstream Inbound. Also was kommt an Kundenanfragen rein hier? Kommt direkt oder was über Handelspartner oder über andere Partner, Integratoren und so weiter. Was kommt eigentlich rein? Also ich habe Bestand. Was kommt rein? Und das dritte ist aktives Neugeschäft. Also was akquiriere ich aktiv noch in meinem Markt dazu? So und diese drei Punkte sind eigentlich für mich auch die drei grundsätzlichen Säulen einer Umsatzplanung. Also was habe ich an Bestand? Was kommt, was wird reinkommen in diesem Jahr, im Quartal, im Monat und so weiter? Was kommt dazu? Einfach an Kundenanfragen, die so reinkommen oder an indirekten Vertrieb. Und was mache ich aktiv im Neugeschäft? Also wo setzen wir dort an?
[00:10:45 - 00:11:00] | Christopher Funk
So und wenn wir jetzt nochmal einen Schritt zurückgehen, geht es natürlich hier darum, dass wir erstmal sagen müssen, ja was ist eigentlich mein Markt? Wie definiere ich eigentlich meinen Markt? Ja und auch da ist es oft relativ vage, wenn ich mit Kunden spreche. Also was ist mein idealer Kunde?
[00:11:02 - 00:11:03] | Christopher Funk
ICP, ideales Kundenprofil.
[00:11:05 - 00:12:47] | Christopher Funk
Und wie viel davon habe ich in meinem Markt? Das ist eigentlich das, was ich an Marktvolumen habe. Also das ist so die Basics. Also was davon habe ich schon? Was will ich haben? Wie will ich das machen? Was machen die Wettbewerber? Wie übe ich Druck auf den Markt aus? Und das wird ein sehr, sehr gutes Beispiel. Da kommen wir auch gleich nochmal drauf. Und die Frage ist immer, bin ich Treiber des Marktes? Also habe ich die Fähigkeiten und die Kapazitäten auf den Markt drauf zu drücken und mir die Kunden zu holen, die ich gerne hätte? Oder bin ich eher getriebener, dass der Wettbewerb immer schneller ist und dass ich halt warten muss, ob die Kunden sich bei mir melden, ob die irgendwelche Anfragen bei mir absetzen? Das ist ja immer die Frage. Und ich bin immer ein großer Freund, aktiv zu sein, dass ich Treiber bin. So, und da ist es natürlich auch klar, wenn der Markt zu groß ist oder die Anzahl der Kunden zu groß ist, dass ich dann sagen muss, hey, welche Kunden will ich denn aktiv angehen? Ja? Vielleicht sind es nur fünf Stück, aber wenn ich davon ein oder zwei bekomme, dann ist das Thema schon durch. Also wo gehe ich aktiv drauf? So, und das gilt fürs Unternehmen wie aufs Gebiet. Und wenn wir uns das ganze Thema Potenzial angucken, da habe ich ein paar Folgen mit dem Heiko Rosenbohm aufgenommen von Boostpilot, die quasi mit einer künstlichen Intelligenz eine Marktanalyse machen. Das heißt, du gibst denen im Prinzip deine Bestandskunden und die gehen dann auf die Suche nach digitalen Zwillingen. Also welche Unternehmen sind denn so ähnlich wie meine Bestandskunden und wie viel Potenzial haben die aufgrund von unterschiedlichen Kriterien? Also da gibt es jede Menge Möglichkeiten, das zu machen. Du kannst auch bei LinkedIn Recherchen machen nach Kriterien und so weiter, aber mal ein Gefühl dafür zu kriegen, okay, was ist mein Markt? Und als Account Manager natürlich auch, hey, welches sind denn die interessanten Kunden in meinem Gebiet?
[00:12:48 - 00:13:12] | Christopher Funk
Das ist eigentlich das A und O, wenn ich systematisch Vertrieb machen will. Und das ist für mich auch schon ein sehr, sehr wichtiger Grundsatz, dass der Account Manager oder Gebietsverkaufsleiter oder wie auch immer heißt, dass der Owner, also der Eigentümer des Gebiets ist, dass er die Verantwortung übernimmt. Er nimmt die absolute Verantwortung für das Gebiet.
[00:13:15 - 00:13:23] | Christopher Funk
Was bedeutet das konkret? Das bedeutet, dass du jede Stunde, die du in deinem Gebiet verbringst, ist eine Investitionsentscheidung.
[00:13:24 - 00:13:52] | Christopher Funk
Jede Stunde, die du in deinem Gebiet verbringst, ist eine Investitionsentscheidung. Und wie ein Unternehmer musst du eigentlich entscheiden, okay, wo setze ich mein teuerstes Kapital, und das ist ja quasi die Customer FaceTime, wo setze ich die am besten ein? Und der Grundsatz, der dazu kommt, ist Focus Beats Coverage. Also lieber fokussiert Kunden angehen, als möglichst viele Kunden besuchen. Focus Beats Coverage.
[00:13:53 - 00:14:11] | Christopher Funk
So, und wie gesagt, das Potenzial ist auch hier natürlich das A und O. Markt, Marktanteil, Wettbewerber, Chancen, auf Kunden runterbrechen und daraus einen Plan entwickeln, wie will ich denn diese Kunden, die mit dem höchsten Potenzial, am besten angehen.
[00:14:13 - 00:14:20] | Christopher Funk
So, und die klassischen Denkfehler, die ich hier immer wieder mitbekomme, sind erstens, ich kenne mein Gebiet.
[00:14:21 - 00:15:04] | Christopher Funk
Ja, ich kenne mein Gebiet in- und auswendig, aber Kenntnis ist nicht gleich Strategie. Es kann sein, dass du dein Gebiet in- und auswendig kennst und trotzdem oder vielleicht gerade deswegen die falschen Accounts bearbeitest. Ja, das sehen wir immer, immer wieder, dass Verkäufer bei den falschen Accounts sind. Was falsche Accounts sind, da kommen wir auch gleich zu. Zweiter Denkfehler, mehr Besuche gleich mehr Umsatz. Also Coverage ist nicht dasselbe wie Performance. Ja, wenn du jede Menge Nullkunden besuchst, die eh kaufen oder nie kaufen und so weiter, das bringt nichts. Coverage nennt man es im Englischen. Möglichst viele Termine machen, möglichst viele besuchen, online oder offline.
[00:15:06 - 00:15:12] | Christopher Funk
Das heißt nicht, dass du bei den richtigen Kunden bist. Und das ist, glaube ich, das, worum es hier geht. Und der dritte Denkfehler,
[00:15:14 - 00:15:19] | Christopher Funk
und den sehe ich auch immer wieder oder höre ich immer wieder, ist, meine besten Kunden brauchen mich am meisten.
[00:15:20 - 00:15:42] | Christopher Funk
Und das ist der gefährlichste Denkfehler von allen. Deine besten Kunden sind die, bei denen du dich am wohlsten fühlst. Und das sagt aber gar nichts darüber aus, ob dort auch dein Potenzial liegt. Machen wir nochmal einen kleinen Ausflug in die unterschiedlichen Dimensionen des Gebiet, also die es hier gibt. Wir sprechen ja von Gebietsverkaufsleiter.
[00:15:43 - 00:16:40] | Christopher Funk
Das ist jetzt in meinem Denken oft eine Region, ein Bundesland, Postleitzahlen und so weiter, vielleicht auch ein Gebiet, es kann ja auch Europa sein oder sowas oder eben mehr oder so. Also es ist ein Gebiet. Es kann natürlich aber auch ein Vertical sein, also eine Branche. Du sagst, ich bin verantwortlich für die Branche, was ich, Automobilzulieferer im Bereich Elektrobauteile in Deutschland. Ja, dann ist das quasi dein Gebiet. Oder es sind halt Named Accounts. Das finde ich eigentlich immer ganz gut, dass halt Accounts benannt werden. Okay, das sind diese Liste an Kunden, für die bist du zuständig. Ja, aber ist ja egal, weil im Endeffekt wurde auch aus einer Region, müssten ja eigentlich auch, also aus einer Postleitzahlregion, auch Named Accounts rausmachen, dass der Verkäufer sagt, okay, in der Region sind diese Kunden mit diesen Namen und die haben diese und jene Eigenschaften und deswegen werde ich die so und so bearbeiten.
[00:16:41 - 00:17:24] | Christopher Funk
Dann haben wir natürlich auch noch mehrstufigen Vertrieb, wo du Direktkunden hast, wo du einen Großhandel hast, mit dem du zusammenarbeitest, wo du vielleicht noch Integratoren, Anlagenbauer, Generalunternehmer hast, Planer, Architekten. Also es kann beliebig komplex sein und ich sehe halt dann teilweise Gebietsverkaufsleiter, Territory Manager, die alles in ihrem Gebiet machen, die sich mit Direktkunden beschäftigen sollen, die den Großhandel betreuen, dann auch nochmal irgendwelche Anlagenbauer dabei haben und vielleicht noch irgendwelche Planungsunternehmen und so weiter. Das kommt mir oft dann ein bisschen sehr, sehr viel vor, vom Thema Druck auf den Markt ausüben und so weiter. Weil dann wird es auch wirklich sehr, sehr schwer, auch Schwerpunkte zu bilden.
[00:17:25 - 00:17:38] | Christopher Funk
So, und dann haben wir natürlich als Dimension natürlich auch die Anzahl der Kunden, also wie viele Kunden sind das? Die kann man ja auch nochmal unterteilen. Also kleine Kunden, mittlere Kunden, große Kunden vom Umsatz oder vom Potenzial, direkte Kunden.
[00:17:39 - 00:17:58] | Christopher Funk
Möglicherweise ist ja auch ein Gebiet, ein Key Account-Gebiet, wo ich wenige große Kunden habe. Also das sind alles so die Dimensionen, die man hier betrachten kann. Aber ich komme da hinten nochmal drauf, welche Tipps es da gibt, wie man das idealerweise gestaltet. So, wie plane ich denn jetzt so ein Gebiet?
[00:17:59 - 00:18:05] | Christopher Funk
Also, ich finde, ein Ansatz, den wir sehr, sehr oft machen, das ist eine klassische ABC-Analyse.
[00:18:06 - 00:18:09] | Christopher Funk
Und zwar diese ABC-Analyse nicht danach,
[00:18:10 - 00:18:11] | Christopher Funk
wie viel Umsatz ich mit Kunden mache.
[00:18:13 - 00:18:38] | Christopher Funk
Auf jeden Fall nicht nur, sondern auch, welches Potenzial haben denn die Kunden. Also wenn du im Prinzip eine X- und Y-Achse anschaust und auf der einen ist der Umsatz und auf der anderen das Potenzial, dann hast du halt die sogenannten A-Kunden, die haben viel Umsatz, aber auch viel Potenzial. Also mit denen würde ich mich intensiv beschäftigen. Ja? So, und dann haben wir natürlich die Kunden, die wenig Umsatz und viel Potenzial haben.
[00:18:39 - 00:18:42] | Christopher Funk
Hm, da sollte ich mich auch mit beschäftigen. Ja?
[00:18:43 - 00:19:07] | Christopher Funk
Dann gibt es die Kunden, mit denen ich viel Umsatz mache, aber es gibt eigentlich kein Potenzial mehr. Mit denen sollte ich mich vertrieblich vielleicht weniger beschäftigen. Und dann gibt es die Kunden mit wenig Umsatz und wenig Potenzial. Das sind die, um die ich mich am besten überhaupt nicht kümmern sollte. Und jetzt einfach mal diese Named Accounts, ja, die Anzahl der Kunden oder die, die ich kenne,
[00:19:08 - 00:19:14] | Christopher Funk
die wichtig sind, die einfach mal in diese Matrix eintragen, in diese vier Felder. A, B1, B2 und C.
[00:19:15 - 00:21:12] | Christopher Funk
Das macht schon mal total Sinn. Ja? Das ist für mich schon mal ein Riesenschritt nach vorne, weil ich weiß, okay, wo muss ich meine Schwerpunkte legen und vor allen Dingen, was tue ich nicht mehr? Weil wir sehen halt, dass viele Verkäufer 30, 40, 50 Prozent ihrer Zeit bei C-Kunden sind. Also Kunden, die mit wenig Umsatz behaftet sind, die aber auch kein Potenzial für uns haben. So, und was hier auch noch drin ist, sind dann die sogenannten CX- und BX-Kunden. Also CX-Kunden sind die, mit denen wir jetzt noch gar keinen Umsatz machen, weil es Neukunden sind oder nicht Kunden, die aber auch kein Potenzial haben. So, und idealerweise sollte ich auch mich mit diesen CX-Kunden nicht auseinandersetzen. Aber auch das sehen wir immer wieder. Natürlich auch bei Anfragen und so weiter, dass die recht schnell vorqualifiziert werden. Macht es überhaupt Sinn, sich mit denen zu beschäftigen? Und wie gesagt, das Potenzial ist hier deutlich wichtiger als der Umsatz. Und es kann sein, dass du irgendwelche gigantischen Kunden hast, die aber bei uns nur ganz kleine Sachen einkaufen. Und das ist der Grund, wenn wir dann uns unsere Umsatzstatistiken angucken, dass wir die nicht angehen. Wir sagen, ja, wir machen ja gar keinen Umsatz mit uns. Aber das Potenzial ist halt riesig. Und dann haben wir die BX-Kunden. Also BX, das sind die, die wir noch nicht haben. Die Neukunden, das sind die, mit denen wir noch keinen Umsatz machen, die aber großes Potenzial haben. So, da würde ich natürlich auch nochmal einen Schwerpunkt setzen. Also so eine ABC-Analyse mit vier oder sechs Feldern ist schon mal eine sehr cleifere Sache, wo wir einfach aufteilen, okay, Umsatz und Potenzial im Bestand, also die, die ich kenne und die, die ich noch nicht kenne. Und dann gibt es möglicherweise auch noch eine große Fragezeichenwolke mit Accounts, die zwar in meinem Gebiet sind oder die mir zugeteilt sind, von denen ich aber noch nichts weiß. So, und da, wie gesagt, über Recherchen, aber natürlich auch über Telefonate und so weiter, hier was rauszubekommen, ist, glaube ich, eine clevere Idee. Also so eine ABC-Analyse ist schon mal eine ziemlich coole Idee. Man kann es aber auch zum Beispiel anders machen.
[00:21:13 - 00:22:04] | Christopher Funk
Es gibt auch solche Potenzialpenetrationsmatrixen. Matrizen. Matrizen, ne? Matrizen. Also auf der einen Seite setze ich das Potenzial und auf der anderen Seite die Penetration. Also wie intensiv beschäftige ich mich eigentlich mit dem Kunden, ja? So, und dann haben wir die mit einem hohen Potenzial und einer niedrigen Penetration, ja? Das heißt, da sind wenig Wettbewerber, da war ich noch nicht viel. Das ist im Prinzip die Goldmine, ne? Da liegt das Wachstum. Das sind oft so schlafende Accounts, da bin ich noch gar nicht viel gewesen, aber es gibt ein hohes Potenzial, ja? Die wirken kompliziert und das ist genau der Ort, wo man eigentlich hin muss. Also da habe ich eigentlich noch wenig gemacht, aber sie haben ein hohes Potenzial. So. Dann gibt es die anderen Kunden, das sind die Festungskunden, Fortress. Die sind, dass das Potenzial schon stark entwickelt.
[00:22:06 - 00:22:56] | Christopher Funk
Also weitgehend ausgeschöpft, da geht nicht mehr viel, ja? Da muss ich eigentlich auch gar nicht mehr viel machen, die muss ich eher verteidigen. Also deswegen Fortress-Festung, ja? Die muss ich verteidigen, effizient betreuen, effizient betreuen, aber auch nicht überinvestieren. So. Dann gibt es die sogenannten Harvest-Kunden, also die Erntekunden. Die haben zwar nicht viel Potenzial, die sind ganz gut entwickelt, das heißt, hier muss ich eher ernten, aber nicht pflügen. Also effizient gucken, dass ich dort bei kleineren Kunden mir quasi den Umsatz, den Deckungsbeitrag hole, den ich brauche. So. Und das vierte Feld, das ist dann quasi die Desert, die Wüste. Da gibt es kein Potenzial, da sollte ich aber auch kaum Präsenz machen. Also die muss ich loslassen. Das sind jetzt in dem ABC-Beispiel die C-Kunden. Also die loslassen, an den Partner übergeben oder an Insight Sales.
[00:22:57 - 00:23:53] | Christopher Funk
Ich werde zu der Folge, ich mache ja immer einen LinkedIn-Post zu meinen Podcast-Folgen, da werde ich auch noch mal die Grafiken mit reinsetzen, sodass du das mal sehen kannst. Es gibt noch was anderes, was wir auch oft machen, gerade wenn du einen Markt hast, der ziemlich verblockt ist, wo du schwer an die Kunden drankommst. Das ist die Growability und Accessibility Matrix. Da haben wir im Prinzip auf den Achsen einerseits, okay, wie sind die Growable, also kann ich da mehr rausholen, und wie gut komme ich an die ran, also wie gut Accessible sind die. So, und dann haben wir die erste Gruppe, das sind die Growable und Accessible, also die kann ich gut wachsen lassen, also da ist noch Potenzial, und ich komme gut an sie ran. Das ist natürlich da, wo wir die Priorität reinsetzen. Da liegt das aktuelle Wachstum, da sollte der Löwenanteil der Zeit rein sein. So, dann haben wir das Feld Q2,
[00:23:54 - 00:24:27] | Christopher Funk
Growable, also da gibt es Potenzial, aber ich komme da schlecht ran. Also da ist es super schwer ran zu kommen, die blocken ab und so weiter. Das ist aber, das ist das, was viele Accountmanche einfach gar nicht bearbeiten, das lassen die einfach liegen. Dann gehen sie lieber zu den C-Kunden, also wo kein Wachstum ist. Aber diese Q2, also Growable, aber nicht Accessible, also sehr schwer erreichbar, das ist aber eigentlich die Zukunft. Das sind Accounts mit hohem Potenzial, zu denen ich keinen guten Zugang habe.
[00:24:29 - 00:24:37] | Christopher Funk
Und deswegen werden diese Accounts halt oft systematisch vernachlässigt, weil es halt extremer Aufwand ist, da reinzukommen, weil es unbequem ist.
[00:24:38 - 00:24:52] | Christopher Funk
Und weil die Q1, die Growable und Accessible, natürlich immer dringlicher wirken, aber da ist natürlich eine Menge Musik drin und es gibt auch noch einen ziemlich coolen Trick in dieser Matrix, wie ich an die ganzen drankomme.
[00:24:53 - 00:27:01] | Christopher Funk
So, dann haben wir die Q3, das Feld Q3 hier, das sind die, die Accessible, aber nicht Growable sind. Das heißt, zu denen komme ich rein, aber da gibt es eigentlich nichts mehr zu holen. Die habe ich schon ausgeschöpft. Also die gibt es nicht mehr zu holen. Also da gibt es Umsatz, aber die sind eigentlich nicht mehr, da gibt es kein großes Wachstum mehr. Das sind so die klassischen Lieblingskunden. Da kenne ich schon quasi den Code zur Eingangstür, da habe ich schon einen Firmenausweis, da habe ich schon einen festen Parkplatz, wo ich immer bin. Die, die mich immer freundlich empfangen, da wo ich mich zu Hause fühle, nach einem langen Tag im Außendienst, gehe ich da nochmal einen Kaffee trinken. Das ist natürlich auch eine Falle. Da wird sehr viel Zeit investiert, oder falsch investiert, weil es halt angenehm ist, da vorbeizufahren. Wir haben teilweise Statistiken gesehen, wo Account Manager zweimal die Woche bei den Kunden vorbeifahren, wo eigentlich nichts geht. Dann haben sie direkt diese Statistik geschöpft, dann haben sie zwei Besuche mehr. Aber das macht eigentlich keinen Sinn, weil man schon auf dem Weg nach Hause, immer zweimal die Woche da vorbeigefahren. Diese Q3-Kunden, da kann man sicherlich Zeit einsparen und die dann quasi auf die Q2, also die ich im Moment noch nicht, wo ich im Moment schwer reinkomme, reinvestieren. Und was aber ganz gut ist, diese Q3-Kunden, also meine Lieblingskunden, diese können der Türöffner sein, zu denen, wo ich im Moment noch nicht reinkomme. Sondern sie können wirklich ein Hebel sein, dass ich mit denen darüber spreche, hey, da gibt es noch den und den Kunden, da bist du doch im selben Einkaufsverband oder mit denen bist du doch gemeinsam da auf dieser Veranstaltung gewesen. Kannst du mir dann nicht mehr Empfehlungen geben? Kannst du mir mal einen Tipp geben, wie ich da reinkomme und so weiter? Was läuft gerade bei denen? Welche Wettbewerber sind da? Was läuft gut? Was läuft schlecht? Also diese meine Lieblingskunden zu nutzen, um in die anderen reinzukommen, ist auch eine sehr, sehr clevere Idee. Und Empfehlungsgeschäft wird ja immer, immer, immer wieder angesprochen, aber tatsächlich nutzen nur knapp 10% der Verkäufer das Thema Empfehlung überhaupt für ihre Vertriebsarbeit.
[00:27:02 - 00:27:03] | Christopher Funk
So, und wenn du zuhörst,
[00:27:04 - 00:27:30] | Christopher Funk
dann kannst du das wahrscheinlich bestätigen. So, und damit haben wir jetzt hier einen Weg von den Accessible, Not Growable, von den Q3-Kunden zu den Q2-Kunden. Growable, aber noch nicht Accessible. Und die, wenn ich dann mal drin bin und die ausbaue, dann sind sie Growable und Accessible, dann werden die zu meinen Q1-Kunden. Und das klingt doch schon mal nach einem ziemlich cleveren Arbeitsplan. Also wir haben jetzt im Prinzip vier Ebenen, die wir bearbeiten können.
[00:27:31 - 00:27:35] | Christopher Funk
Tier 1, also Ebene 1, das sind die strategischen Accounts.
[00:27:36 - 00:27:54] | Christopher Funk
Das sind die, wo ich eine eigene Planung für jeden einzelnen Account habe, für eine eigene Taktik, wo ich mich auch nochmal vielleicht im Unternehmen umhöre und so weiter. Wie komme ich da am besten dran? Da packe ich das maximale Investment rein, weil da ist das größte Wachstumspotenzial.
[00:27:55 - 00:28:35] | Christopher Funk
So, dann habe ich die zweite Ebene, das sind so Wachstumsaccounts, wo ich sage, hey, hier habe ich eine klare Ausbaustrategie. Die kenne ich schon, das gucke ich mir mindestens jedes Quartal an und sage, okay, wo stehe ich da? Also ich habe eine Anzahl Statistischen Accounts in Ebene 1, eine Anzahl Wachstumsaccounts in Ebene 2. Dann habe ich Wartungsaccounts oder Maintenance Accounts. Da geht es jetzt nicht um Serviceverträge, sondern eher, okay, da muss ich im Effizienzmodus arbeiten. Da wird wahrscheinlich ein Großteil der Kunden drin liegen, dass ich sage, hey, da geht nicht viel. Ich muss Zeit haben, um mich um die anderen beiden Ebenen zu kümmern. Da mache ich wahrscheinlich eher digitale Touchpoints und wenig persönliche Zeit.
[00:28:36 - 00:29:11] | Christopher Funk
So, und alles, was danach kommt, ist eigentlich was, wo ich mich konsequent weniger oder gar nicht darum kümmere, was ich an Partner oder Insight Sales ausgebe. So, und wenn du das hinbekommen hast, also sagst, hey, das ist mein Gebiet, ich habe die Formel aus mit ABC analysiert oder mit Accessible Growable Matrix. So, und daraus habe ich mir eine Strategie gebaut. So, das sind die strategischen Accounts. An die muss ich dieses Jahr ran. Die will ich, oder dieses Quartal, oder diesen Monat, die will ich erobern. Ja, und dann habe ich noch Growth Accounts. Um die muss ich mich dann als nächstes kümmern mit einer klaren Ausbaustrategie.
[00:29:12 - 00:29:44] | Christopher Funk
So, und der Rest ist eigentlich eher Maintenance. So, wenn ich jemanden sehe, der mir sowas zeigt und dann auch runterbricht, natürlich auch begründet, warum diese Accounts und warum nicht die, dann weiß ich, dass er sein Gebiet ziemlich gut im Griff hat. Wir gehen natürlich nochmal eine Runde tiefer und sagen, okay, wie willst du das jetzt machen? Was ist der Angriff? Aber, wie gesagt, das sehe ich in den seltensten Fällen bei dem Gebietsverkaufsleiter, dass der das hat. Manchmal gucken die mich an und sagen, ja, in meinem Gebiet ist kein Potenzial mehr. Ja, und wenn wir dann da reingucken, meistens ist das nicht so. Auch dazu gibt es nachher nochmal einen Tipp.
[00:29:45 - 00:30:21] | Christopher Funk
So, und jetzt hier am Ende von dem Kapitel einen Tipp an dich, schau doch mal in deinen Kalender rein, in den letzten vier Wochen und guck doch mal, wie viel Zeit hast du tatsächlich mit strategischen Accounts verbracht, wo du sagst, hey, da ist richtig, richtig viel Musik drin, wenn ich die erobere. Wie viel Zeit hast du mit Growth Accounts verbracht, also wo du sagst, hier gibt es wirklich Wachstum, das ich holen kann. Ja, und wie viel Zeit hast du tatsächlich mit deinen Maintenance Accounts oder mit den C-Unternehmen verbracht, mit den C-Accounts. Und wie gesagt, also die meisten Unternehmen,
[00:30:23 - 00:30:35] | Christopher Funk
in die ich als erstes reingucke, da sind die Accountmanager über 50% ihrer Zeit mit Kunden beschäftigt, die eigentlich kein wirkliches Wachstum bieten. Also die Ebene 3 und 4.
[00:30:37 - 00:30:59] | Christopher Funk
So, bevor wir zu den Fehlern und Tipps kommen, nochmal ein kurzer Ausflug zum Wirt-Prinzip der Gebietsteilung. Das fand ich schon immer mega faszinierend. Und das ist so eine Gesetzmäßigkeit, die Wirt schon von Anfang an oder relativ früh eingeführt hat, um ausreichend Druck auf den Markt auszuüben. Du erinnerst dich, das hatten wir ja oben schon mal, Druck auf den Markt.
[00:31:00 - 00:32:25] | Christopher Funk
By the way, wenn du sagst, hey, ich brauche jemanden, der mich dabei unterstützt, meine Kunden zu kategorisieren, da aus eine Strategie zu machen. Das ist eigentlich das, was ich den ganzen Tag mache mit meinen Kunden. Neben anderen Sachen, also ich bin ja eher auf der strategischen Seite unterwegs, also wenig Vertriebstrainings, meistens gar keine Vertriebstrainings. Es bietet sich gerade an, eher so strategisch arbeiten. Okay, wie schaffen wir das Ganze nach vorne zu bringen, das Gebiet zu analysieren, Kundenschwerpunkte zu bilden und so weiter und so weiter. Also wenn du sagst, du brauchst noch Unterstützung, melde dich gerne bei mir, gerne über die Homepage christopher-punkt.de. Da gibt es ein Kontaktformular, da kannst du auch gleich einen Termin buchen oder über LinkedIn. Da kannst du auch gleich einen Termin buchen auf meiner Profilseite oder mich direkt anschreiben. Also über solche Anfragen freue ich mich immer. Dann reden wir mal eine Viertelstunde, eine halbe Stunde miteinander, ob ich überhaupt was für dich tun kann, ob ich da genügend Expertise besitze und ja, dann sind wir schon einen Schritt weiter. Also das WIRT-Prinzip der Gebietsteilung. So, das Prinzip ist ziemlich einfach. Also WIRT setzt einen Verkäufer in ein Gebiet rein und lässt ihn dann arbeiten. Ein bis zwei Jahre das Gebiet durchpflügen, Neukundengewinnen, Kunden ausbauen und so weiter und so weiter. So, und am Ende dieser Zeit wird das Gebiet geteilt.
[00:32:27 - 00:32:38] | Christopher Funk
Und ein zweiter Verkäufer wird in das Gebiet reingesetzt. Das heißt, wir haben jetzt zwei Gebiete. Der Witz ist aber, beide behalten dasselbe Umsatzziel.
[00:32:39 - 00:33:09] | Christopher Funk
So, da sagen jetzt ganz viele, hä, wie soll das gehen? Das geht doch gar nicht. Das macht doch gar keinen Sinn. Aber in den meisten Gebieten macht es halt doch Sinn, weil da noch so viel Potenzial ist, dass einfach nicht gehoben wird, weil wir uns auf die Bestandskunden, auf die C-Kunden konzentrieren, weil wir vielleicht auch bei einigen Kunden gar nicht reinkommen. Da laufen wir halt immer von der Wand und jemand anders sagt, ja, nee, das ist total einfach. Da habe ich einen anderen Weg gefunden. Ja, also da ist so viel Luft und Potenzial drin,
[00:33:10 - 00:33:45] | Christopher Funk
dass da meistens noch viel mehr geht. Und tatsächlich ist es dann so, dass nach ein bis zwei Jahren das Gebiet nochmal geteilt wird. So, die beiden Gebiete werden geteilt, die klassische Zellteilung. Jetzt hast du aus dem einen Gebiet vom Anfang sitzt du vier Gebiete gemacht. Und in den vier Gebieten sitzen vier Verkäufer, die überraschend alle dasselbe Umsatzziel haben. Und ich habe einfach mal geguckt, okay, ist das heute auch noch so? Ja, das ist heute noch so. Ich habe einfach mal bei CUNUNU geguckt, was die Leute über WIRT sagen, die dort arbeiten oder gearbeitet haben.
[00:33:46 - 00:34:30] | Christopher Funk
Und ja, die bestätigen das. Natürlich ist das bei den Mitarbeitern nicht besonders beliebt. Deswegen wird es in den meisten Unternehmen einfach gar nicht gemacht, weil die sich nicht mit ihren Accountmanager anlegen wollen. Aber es ist extrem wirksam. Also sagen hier die bei CUNUNU, sagen die, das Credo ist, Verdichtung, Verdichtung, Verdichtung. Jede freie Minute soll beim Kunden genutzt werden. Deshalb werden Gebiete immer kleiner geschnitten. Die Firma will das maximale Potenzial aus jedem Postleitzahlengebiet holen. Da bleibt kein Stein auf dem anderen. Das sagen die Mitarbeiter. Auf der negativen Seite natürlich, da baut man sich über Jahre mühsamen Kundenstamm auf, nur um ihn dann bei der nächsten Optimierung zur Hälfte abgeben zu müssen. Das reißt erstmal ein Loch in die Provision.
[00:34:31 - 00:34:48] | Christopher Funk
Ziele bleiben meist gleich hoch, obwohl das Gebiet kleiner wird. Man muss in der verbleibenden Fläche also noch mehr Gas geben. So, und der Letzte sagt, ja, wenn man ein neues Gebiet übernimmt, das vorher geteilt wurde, hat man natürlich riesige Chancen, Neukunden zu gewinnen, die vorher liegen gelassen wurden.
[00:34:49 - 00:34:53] | Christopher Funk
So, und das nur mal für dich zum drüber nachdenken.
[00:34:55 - 00:35:02] | Christopher Funk
Ich habe oben gesagt, hey, wie viele Accountmanager brauche ich eigentlich, um meinen Markt zu bearbeiten?
[00:35:03 - 00:35:21] | Christopher Funk
Und wie gesagt, da ist oft ein Rechenfehler drin. Wenn ich sage, ja, die haben das Gebiet im Griff, da geht nichts mehr. Wenn du da jetzt einfach mal einen neuen draufsetzen würdest, so eine Gebietsteilung durchführen würdest, würden wahrscheinlich vollkommen überraschende Sachen passieren. Aber macht dir keine Sorgen, das machen die meisten Leute sowieso nicht.
[00:35:22 - 00:35:59] | Christopher Funk
Und dann kommen wir auch schon zu den Fehlern. Also einen Fehler habe ich ja gerade genannt. Also zu wenig Druck auf dem Markt ausüben, eigentlich das Potenzial aus dem Markt gar nicht rausholen. Wie gesagt, meistens ist das Potenzial viel, viel, viel größer, als wir denken. Ja. So, was sind die klassischen Fehler? Erster Fehler, zu viel Zeit bei Bestandskunden, die längst überzeugt sind. Das ist Komfortzone. Das ist keine Taktik, keine Strategie. Zweiter Fehler, wir bearbeiten das Gebiet viel zu passiv. Der, der am lautesten schreit, der wird am besten bedient. Und die, die am lautesten schreien, sind nicht die Kunden mit dem meisten Potenzial, typischerweise.
[00:36:01 - 00:36:09] | Christopher Funk
Account Priorisierung nach Sympathie, statt nach Potenzial, Gefühl schlägt, Gefühl schlägt, System. Und das kostet einfach Umsatz und Marge.
[00:36:10 - 00:36:24] | Christopher Funk
Vierter Fehler, es gibt gar keinen Plan. Aber wer keinen Plan hat, der kann natürlich nicht agieren, sondern der ist nur am Reagieren. Und Reaktion ist meistens deutlich teurer als Planung.
[00:36:25 - 00:37:01] | Christopher Funk
Fünfter Fehler, Pipeline mit Umsatz verwechseln. Also, volle Pipeline, yeah, sieht toll aus, ja, aber wenn die nicht sauber durchqualifiziert ist, heißt es halt gar nichts. Und wir sehen das immer wieder, dass die Pipeline halt voll ist, aber dass die spannenden Angebote halt von Monat zu Monat, von Quartal zu Quartal geschoben werden und der Umsatz halt lange nicht da ist, wo er mal geplant oder avisiert worden ist. Und das bedeutet halt, dass die Verkäufer weder ihre Kunden noch ihre Angebote richtig im Griff haben. Die Qualität der Pipeline auf Gebietsebene, die Qualität, nicht die Quantität, ist das, was zählt.
[00:37:02 - 00:37:03] | Christopher Funk
So, und der letzte Fehler hier,
[00:37:04 - 00:37:31] | Christopher Funk
zu spät messen. Ich hätte noch ein McKinsey-Paradox, aber ich glaube, da mache ich noch mal eine eigene Folge drauf, was wir glauben, was Einkäufer priorisieren und was Einkäufer tatsächlich priorisieren. Sehr, sehr spannend, aber ich glaube, das mache ich in einer anderen Folge, weil wir sind jetzt schon bei Minute 37. Der letzte Fehler ist, zu spät messen. Also, das habe ich auch immer wieder erlebt. Dann so am Ende von Q3 plötzlich, oh shit, wie liegen wir, unsere Ziele erreichen wir nicht, dann ist es meistens zu spät.
[00:37:33 - 00:38:01] | Christopher Funk
Dann ist es dann noch mal irgendwie Hektik, Panik und so weiter. Das sehen wir immer wieder, aber dann ist es eigentlich zu spät. Also, fangen jetzt an. Jetzt ist der beste Zeitpunkt, also eigentlich war der beste Zeitpunkt im Januar, aber jetzt ist der nächstbeste Zeitpunkt. Jetzt Gas geben, jetzt die Potenziale raussuchen, die angehen, weil das braucht ja auch Tage, Wochen, Monate, teilweise Jahre, bis die kommen. So, und alles, was du jetzt nicht angehst, wirst du dieses Jahr wahrscheinlich nicht mehr ernten, wenn du nicht in einem sehr transaktionalen Geschäft drin bist.
[00:38:03 - 00:38:12] | Christopher Funk
Ganz am Ende noch meine Tipps. Also, es gibt hier den Tipp, der heißt Stacking the Deck, also, dass die Karten neu mischen oder auch Moneyball, ja.
[00:38:14 - 00:38:39] | Christopher Funk
So, angenommen, okay, ist vermessen, aber angenommen, du weißt, welche Accounts in deinem Gebiet oder in deinen Gebieten als Vertriebsleiter die höchsten Chancen, die höchsten Potenziale haben, ja. Dann wäre es doch eigentlich logisch, diese Accounts den Verkäufern zu geben, die am wahrscheinlichsten einen Abschluss erzielen,
[00:38:40 - 00:39:15] | Christopher Funk
ja. Also, es gibt Vertriebsleiter, die machen, die haben die Gebiete aufgelöst, ja, wenn es nicht darum geht, jetzt quasi jeden Tag auf der Straße zu sein, was ja eigentlich immer weniger ist, und haben die Top Accounts den Top Verkäufern gegeben, weil sie einfach wussten, hey, wenn ich das denen gebe, die werden die auf jeden Fall abschließen oder mit einer hohen Wahrscheinlichkeit, wenn ich dir irgendjemanden gebe, der keine Ahnung hat und eh nicht besonders motiviert ist, dann, dann ist es eigentlich Perlen vor die Säue, ja. Deswegen gebe ich die Top Accounts den Top Verkäufern und die schlechteren Accounts den schlechteren Verkäufern und mache schon dadurch allein einfach mehr Umsatz.
[00:39:16 - 00:40:39] | Christopher Funk
So, das ist das. Dann, ähm, natürlich das Thema Arbeitsteilung. Also, wir haben oben darüber gesprochen, was so ein Account, Gebietsverkaufsleiter schon teilweise machen muss, direkt, indirekt und so weiter. Also, da macht es natürlich Sinn, eventuell einen SDR einzusetzen, also einen Telefonverkäufer, ähm, eine Zusammenarbeit zwischen Innendienst und Außendienst zu initiieren, die gemeinsamen Gebiete bearbeiten, vielleicht auch direkten und indirekten Verkauf voneinander zu trennen. Also, wir sehen, dass der direkte Verkauf eigentlich jetzt viel, viel stärker der Markttreiber geworden ist, äh, dass die Händler und Integratoren da eher zurückhaltend sind und dass ich eigentlich mit meinem aktiven Außendienst, der Endkunden gewinnt, natürlich auch einen riesen Stein im Brett bei meinen Händlern, Integratoren, äh, Generalunternehmern und so weiter habe, wenn ich denen Kunden bringen kann. Also, da ist ein großer Hebel drin und wenn die Verkäufer halt, ja, einen Großteil ihrer Zeit damit beschäftigt sind, die indirekten Kunden zu betreuen, also die Großhändler und so weiter und so weiter, dann bleibt eigentlich keine Zeit mehr, die direkten Kunden zu betreuen. Also, wir müssen immer, das ist auch ein Grundsatz, die Marktseite treiben. Die Marktseite, also da, wo die Kunden, wo die, wo die, wo die Nachfrage entsteht. Und auch eventuell zu überlegen, ob ich unterschiedliche Segmente, also A, B, C Kunden, wenn wir uns das angucken, an unterschiedliche Verkäufer gebe, also Bestand und Neugeschäft, Hunter Pharma und so weiter. Das macht Sinn.
[00:40:40 - 00:41:26] | Christopher Funk
Dann, das Thema Reshuffling, also, wenn du siehst, hey, ich habe schlecht bearbeitete Accounts mit einem Potenzial, dass ich die regelmäßig den Accountmanagern wegnehme und neu verteile und das, schon allein das, also dieses Moneyball und das hier, das kann eine, eine, ja, eine Revolution im positiven Sinne ausbringen. So, das war die Folge zum Gebietsmanagement. Wir haben eine ganze Menge Sachen gecovert. Wir haben unterschiedliche Methoden uns angeguckt, wie man so ein Gebiet managen kann. Wir haben uns die unterschiedlichen Formen angeguckt, Potenzial-Penetrationsmatrix, A, B, C oder Growability, Accessibility Matrix. Wir haben uns nochmal das WIRT-Prinzip angeguckt. Wir haben uns die Fehler angeguckt und ich würde sagen, das Entscheidendste ist eigentlich,
[00:41:28 - 00:41:44] | Christopher Funk
ja, dass jemand so ein Gebiet ansieht für wirklich und da die Verantwortung um es ergeben, das ist mein Gebiet, da hole ich jetzt das Maximum raus und jetzt überlege ich mir ganz genau, wie ich das mache und welche Unterstützung ich dafür brauche. So, das war die Folge, also mach was draus, plan deine Gebiete,
[00:41:45 - 00:42:21] | Christopher Funk
arbeite an den Accounts, die es wert sind und die Not-to-do-Liste wird immer länger, das ist auch super, super wichtig, einer der entscheidenden Faktoren. Ansonsten, vielen Dank, dass du hier bist, wie gesagt, wenn du Fragen hast, wenn du mal so eine Gebietsplanung diskutieren willst, melde dich gerne bei mir über christopher-funk.de oder über meinen Linked-Account christopherfunk. Vielen Dank, dass du da bist, empfiehle mich weiter, abonniere den Podcast, das bringt uns auch mal was vom Algorithmus her und schalte beim nächsten Mal wieder ein, wenn wir deinen Vertrieb eine Stufe weiterbringen. Dein Christopher Funk
