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[00:00:16 - 00:00:56] | Christopher Funk
Wenn ich mich mal intensiver mit Geschäftsführern unterhalte, aber auch mit Vertriebsleitern, die ein bisschen reflektierender sind als der klassische Vertriebsleiter, dann kommen wir oft in die Diskussion rein, die ich sehr, sehr spannend finde und das ist eigentlich okay, was macht eigentlich, was ist eigentlich der Unterschied zwischen einem normalen Vertriebsteam und einem richtigen Vertriebssteam, das richtig gut performt, wo die Zahlen stimmen, die halt vorne oder dabei sind, die den Wettbewerb richtig unter Druck setzen, teilweise auch schlagen, wo die Marktanteile dazukommen, die ihre Vorkasse einhalten und so weiter. Und die Diskussion ist immer sehr spannend, aber sie ist nicht einfach zu sagen, hey, das sind die fünf Punkte, zack, und das war's.
[00:00:57 - 00:01:36] | Christopher Funk
Ich hab mal so eine Liste mit neun großen Punkten und darunter sind noch mal fünf, sechs Unterpunkte zusammengestellt. Aber ich finde diese Diskussion immer sehr, sehr spannend und ich höre mir auch immer sehr gerne den Input an von Menschen, die ja entweder selber im Vertrieb arbeiten oder jetzt in der Teamleitung sind und die versuchen das zu reflektieren. Und dieses Jahr habe ich mal geguckt, was kriege ich für einen neuen Kontakt bei LinkedIn dazu, wer konnte denn da spannend sein? Und da bin ich auf den Rouven gestoßen, Rouven Kramer und wir diskutieren heute mal über das Thema, ja, was sind eigentlich so die Todsünden? Also was soll das auf keinen Fall tun,
[00:01:37 - 00:01:44] | Christopher Funk
wenn du willst, dass dein Vertrieb performt? Also wir drehen das ganz mal um, das macht vielleicht nochmal spannender. Aber erstmal herzlich willkommen beim Vertriebsfunk. Schön, dass das klappt, hat lieber Rouven.
[00:01:44 - 00:01:49] | Rouven Kramer
Ja, danke für die Einladung. Fand ich mega schön, die haben zugegessacht und jetzt sind wir schon hier.
[00:01:51 - 00:01:53] | Rouven Kramer
Soll ich direkt loslegen, was sollten wir auch keinen Fall tun?
[00:01:53 - 00:01:57] | Christopher Funk
War ich erzählt noch mal ganz kurz, was von dir was du gerade macht, was kann man bei dir kaufen?
[00:01:57 - 00:02:16] | Rouven Kramer
Gerne, was kannst du bei mir kaufen? Bei mir kaufst du ein, wenn du Einkäufer bist. Also wir gründ um jetzt großartig kompliziert zu machen, wir digitalisieren und automatisieren Einkaufsprozesse für große, größere Firmen in Deutschland, bisweise weltweit. Ich mache den im Mehrmarkt.
[00:02:17 - 00:02:30] | Rouven Kramer
Wenn du ein Unternehmen hast, was so 200, 300 Millionen Euro Jahresumsatz macht, wo die Einkaufsprozesse komplex werden, gerade in den letzten zwei, drei Jahren Kriege, Zölle, Corona, Supply Chat, wo ich zusammen, dann helfen wir dir.
[00:02:31 - 00:02:37] | Rouven Kramer
Als wurde bespannende Geld ein, helfen dir deine Savings-Tages zu erreichen, machen dir im Besten uns Reporting.
[00:02:38 - 00:02:43] | Rouven Kramer
Wenn du Bock hast, melde ich gerne bei uns, wenn du es schon hast. Congrats, dann jetzt dir gut und wenn nicht, dann das gleich zu sprechen.
[00:02:43 - 00:02:48] | Christopher Funk
Döner Pitch, sehr schön und du bist Teamleiter jetzt da, für ihr mehr, ne?
[00:02:48 - 00:03:14] | Rouven Kramer
Genau, ich bin Teamleiter, Supporting Manager, wie wir das bei Coupa nennen, für das EMEA ADR Team. ADR ist im Grunde eine Mischung aus SDR und BDR, das heißt, wir sind die, die den ganzen Tag in den Outreach gehen, Leute anrufen, Leute e-mails schreiben, Link in den Nachrichten, schicken Briefe, Postkarten, Hauptsache du sprichst mit uns und schauen, wie wir dir helfen können. Ist auch recht breit das Produkt, also wir brauchen schon ein kleines Erstgespräch, damit wir wissen, lohnt sich das überhaupt für beide Seiten oder nicht.
[00:03:14 - 00:03:18] | Christopher Funk
Okay, ADR ist dann Account Development Reps.
[00:03:18 - 00:03:20] | Rouven Kramer
Genau, Account Development Representatives.
[00:03:20 - 00:03:55] | Christopher Funk
Okay, cool. Ja, dann lass uns doch mal loslegen. Also wie gesagt, du hast ja selber auch schon aktiven Vertrieb gearbeitet, hast ja auch schon und ich sage immer, das Erste, was du eigentlich falsch machen kannst im Vertrieb, also die Verkäufer kommen ja typischerweise hoch motiviert in deinen Unternehmen rein, wollen Gas geben und das Erste, was man auf jeden Fall schon mal tun sollte, man sollte versuchen, dass sie nicht demotiviert werden in den ersten Wochen und Monaten und das schafft man eigentlich unglaublich schnell, finde ich immer. Also brauchen wir nur ein paar dumme Sachen zu machen, die aber auch immer wieder passieren und dann geht das ganz schnell.
[00:03:55 - 00:03:57] | Rouven Kramer
Ja, auf jeden Fall.
[00:03:58 - 00:04:34] | Rouven Kramer
Lass uns recht einsteigen. Also ich glaube, es gibt schon den ganz vielen Quadrat natürlich mit, mach keinen Coaching und so ein Kram, aber ich werde erst mal mit einer ganz wichtigen Sache anfangen. Wir sehen hier, was sollte man nicht tun. Wir brauchen klare Richtlinien für Performance. Das Stimmste, was es ist, wenn einer sagt, ja, heute messen wir keine Ahnung, wie viel Umsatz du gemacht hast und morgen messen wir aber die Steigerung deines Umsatzes aus dem letzten Jahr. Und wenn du nie weißt, woran wirst du eigentlich bemessen, woran werden andere bemessen und wenn diese Richtlinien Monat für Monat, Woche für Woche, Tag für Tag, geändert werden,
[00:04:35 - 00:04:53] | Rouven Kramer
viel Spaß mit deine Performance zu bewerten und fährt zu bemessen, du kommst nicht dahin. Und ich glaube, das ist das Wichtigste, dass du klare Vorgaben hast und das gilt an die Führungskräfte und wahrscheinlich sogar noch ein, zwei Ebenen da drüber. Genau Gedanken machst, was wollen wir eigentlich bemessen und ab wann ist es eine gute Performance.
[00:04:54 - 00:05:00] | Rouven Kramer
Schlimmste, was ich kenne, wenn Leute nicht mehr selber wissen, bin ich gut oder nicht gut und wo stehe ich. Und das ist im Vertrieb auch eigentlich so einfach.
[00:05:00 - 00:05:29] | Christopher Funk
Ja, gerade im Vertrieb ist es einfach. Also deswegen werden wir im Vertrieb ja typischerweise nicht nach Stunden bezahlt, sondern nach Ergebnissen. Aber ich sehe das ganz oft schon, dass auf deiner Ebene, also das auf der Sales-Lieder-Ebene, dass die schon an Sachen gemessen werden, die eigentlich gar nichts mehr mit der Performance ihrer Leute zu tun haben. Die werden dann irgendwie am Group-Ebit-Emea oder sowas gemessen, den sie nur sehr, sehr, sehr mittelbar beeinflussen können. Wo man immer denkt, so, okay, das macht doch eigentlich überhaupt keinen Sinn.
[00:05:29 - 00:05:41] | Rouven Kramer
Ja. Und dann ist schon wieder ein Fokus-Schwindel so ein bisschen oder es wird dann fast egal, was die eigenen Leute machen. Sollte es nicht so sein und so demotivierst du sogar beide, die Führungskraft und dein Team,
[00:05:42 - 00:05:43] | Rouven Kramer
dann hast du ja das, was du willst.
[00:05:44 - 00:05:58] | Christopher Funk
Das ist so, als würdest du zu einem Wettkampf fahren als Athlet und sagst ja eigentlich geht es jetzt darum, wie schnell du 400 Meter laufen und du sagst dir, wenn du heute gestern rum, wie schnell du aus dem Startblock kommst oder was du für Klamotten trägst oder auf die richtigen Schuhe anheißt oder so.
[00:05:59 - 00:06:25] | Rouven Kramer
Genau das ist so ein Vergleich, das ist nicht, wir messen jetzt heute mal nicht die Zeit, sondern wie viele Schritte du gebraucht hast. Ja, genau. So und jetzt, na und dann in der Halbzeit sagt er, stopp, wir machen jetzt Schritte und da sind wir schon mal zweiten Punkt, mach es so kompliziert wie möglich. Wir messen deine Schritte mit der Frequenz in der Anzahl der Zeit und schon laufen die Leute einfach nur noch rum, weil die denken, ich weiß ja eh nicht, ob ich gewinne.
[00:06:25 - 00:07:18] | Christopher Funk
Ja, man muss möglichst viele Schritte machen. Das ist so nach einem Motto, hey, wir messen jetzt mal wie viele Termine du gemacht hast. Und dann so, okay, dann mach ich jetzt mal wirklich viele Termine, weil das ja jetzt offenbar, und das hat ja mitbeformen, das ist vielleicht ein Weg dahin, da gucke ich ja nicht im Schritt 3 drauf. Aber ich glaube, das ist schon mal ganz gut, dass man weiß, woran wird man gemessen, aber auch, dass es transparent gemacht wird. Also ich habe das jetzt bei vielen Vertriebsorganisationen gesehen, ich habe gesagt, nee, wir machen das nicht mehr transparent, weil da haben sich schon einige Leute beschwer, dass die dann vergleichbar sind mit anderen und so weiter. Das finde ich auch problematisch, wenn du eine High Performance Team haben willst. Weil ein guter Verkäufer will ja eigentlich auch wissen, okay, wie stehe ich denn jetzt hier mit den anderen, ja, bin ich jetzt auf Platz 1, 2, 3, bin ich richtig gut. Also ich sage immer, guck dir auch mal an, wie stehst du jetzt quasi im Vergleich zu deinen Zielen, wie bist du hier to date unterwegs, auch vielleicht zum Vorjahr, und wie bist du unterwegs im Vergleich zu deinen Kollegen im Prinzip?
[00:07:18 - 00:07:46] | Rouven Kramer
Ja, und diese Competition, die gehört doch, also Vertrieb und Competition, Wettbewerb, das ist für mich so eng miteinander verbunden, mal mehr Eldeburg, mal weniger, aber man misst sich doch trotzdem immer mit wie rankt der andere, wie gut bin ich, ich möchte besser sein. Und keiner möchte im Dashboard irgendwo unten stehen, ist auch ein bisschen gemein, verstehe ich auch. Die meisten, wenn man hier so ein Thema High Performance sind, die gucken wir auch gar nicht nach unten, die gucken wir, warum stehe ich noch nicht ganz oben, was muss ich machen?
[00:07:47 - 00:08:00] | Rouven Kramer
Und ab geht's. Und ich mag den Vergleich, der macht es sehr schön. Man kann immer darüber diskutieren, anderes Land, anderes Gebiet, müssen wir ein bisschen was anpassen, aber die sind ganz offen Vergleich zu verzichten. Nee, also.
[00:08:00 - 00:08:31] | Christopher Funk
Und du hast ja jetzt bei dir, das ist ja jetzt kein kurzer Salescycle, das ist ja nicht so, dass du jetzt einen Call machst und dann irgendwie was abschließt, sondern euer Salescycle ist wahrscheinlich drei Monate und länger, wahrscheinlich eher sechs Monate, bis du mal zu dahin kommst. Also man sagt ja immer, hey, wenn der Salescycle so lang ist und du hast noch Pre-Sales dabei, dann macht das ja keinen Sinn, aber offensichtlich macht es ja dann doch schon Sinn. Weil es hat, also die Frage ist immer, wie kannst du mit deinen Aktivitäten, der Qualität und der Quantität diese Performance Zahlen beeinflussen?
[00:08:31 - 00:08:47] | Rouven Kramer
Ja, total. Also ich muss sagen, bei uns Salescycle geht es sogar über ein Jahr bis zu zwei Jahren hinaus. Hat auch viel damit zu tun, wir gehen halt in deine Zahlen, in deinen Einkauf rein. Da kommt Liege, Betriebsräte, Kompli, alle wollen Dreckdaten oder Verträgedaten, irgendwas von dir haben.
[00:08:48 - 00:08:58] | Rouven Kramer
Und selbst wir als ADRs, die ja eigentlich nur anrufen waren, hey, Christopher, willst ein Termin mit uns? Brauchen zwei, drei Monate, bis wir mal so weit sind, bis alles aufgesetzt ist und du sagst, ja, jetzt können wir sprechen.
[00:09:00 - 00:09:15] | Rouven Kramer
Gerade in den ADRs Themen, SDR, BDR-Themes, ich kenne so viele und Sales so viele, die werden einfach nur nach diesem Gesprächstermin bemessen. Und nichts einfacher als 50 Leute zu finden, die mal ganz kurz mit uns quatschen wollen. Wo ich nur sage, hey, der AE, der möchte nur kurz mit dir was durchgehen.
[00:09:16 - 00:09:20] | Rouven Kramer
Und die meisten Firmen bezahlen das auch noch. Was unsinnig viel Geld ist,
[00:09:21 - 00:09:29] | Rouven Kramer
nichts bringt, dann sind die am Ende sauer, weil die Termine nicht konvertieren, geben mehr Druck auf ihr Team und so vergaust ihr die Leute wieder oder demotiviert die.
[00:09:30 - 00:09:38] | Rouven Kramer
Und wir gucken halt auch darauf, dass die Progression der Opportunity also, wenn es weitergeht als nur ein erstgespräch, ein zweitgesprächene Demo, dass wir die auch zusätzlich bezahlen für die SDRs.
[00:09:39 - 00:09:54] | Rouven Kramer
Und das ist jetzt auch sehr motivierend für die, die perfekten Leute zu finden. Zumal gerade die Stage nach hinten raus, die bezahlt mehr als am Anfang. Das heißt, wenn du einen richtig guten Termin findest oder zwei davon, verdienst du wahrscheinlich mehr als jemand, der fünf Erstgespräche hatte, die alle im Nichts verlaufen.
[00:09:56 - 00:10:07] | Rouven Kramer
Viele Firmen sind aber noch nicht so weit oder trauen sich nicht, diese Umstellung zu machen. Die Wissen, es wäre besser. Und dann ist ja so ein Change Management, sagen, ne, typisch Deutsch, ah, klappt schon so. Wir lassen es so. Wir fassen das nicht an.
[00:10:08 - 00:10:19] | Rouven Kramer
Am Ende demotiviert es die Leute aber auch, weil es wird falsch provisioniert. Es wird falsch motiviert. Und wenn du falsch motivierst, ist es im Regelfall die Demotivation, die da ausresortiert. Und das brauchen wir nicht.
[00:10:19 - 00:10:45] | Christopher Funk
Das heißt ja, also das muss man vielleicht nochmal ein bisschen erklären. Also ihr seid ja dafür da, quasi den Kunden dazu zu bekommen, in erster Meinung zu machen, den vorher gut zu qualifizieren, dass du jetzt halt nicht irgendjemanden dahin bringst, sondern jemanden, der auch quasi willens und in der Lage ist, theoretisch was zu kaufen. Also hast du gesagt, 200 Millionen Einkaufsvolumen. Wenn ich jetzt jemanden bringe, der 20 Millionen hat, würde man sagen, ja okay, das war ein netter Termin, aber macht keinen Sinn.
[00:10:46 - 00:11:33] | Christopher Funk
Das heißt, der muss quasi ins Beuteschema reinpassen oder ideal Customer Profile und so weiter. Und sagen wir, er muss ja grundsätzlich mal bereit sein zu sagen, okay, ich höre mir das mal an. Und er muss wahrscheinlich auch irgendjemand sein, der zumindest die Kaufentscheidung beeinflussen kann. Also es macht keinen Sinn, jetzt irgendwie mit jemandem aus der Produktion zu sprechen, wenn es jetzt um eine Einkaufssoftware geht oder so. Und was ich immer ganz interessant, wenn du musst mal erzählen, wie ihr das macht, ich finde aber ganz gut, wenn dann der Account Manager auch sagt, ja, das war ein guter Termin. Also der hat die, ich habe so was für sich drei, vier Anforderungen, die ich gerade genannt habe. Und dann so, ja, das passt, also es ist jetzt nichts draus geworden, vielleicht. Also es dauert jetzt vielleicht noch, der gesagt, melden sich in drei Monaten oder so. Aber es war trotzdem ein guter Termin, also hast du den gut ausgewählt. Ja.
[00:11:34 - 00:11:59] | Rouven Kramer
Es gibt echt viel, was wir auch noch können. Das Gute ist erstmal, dass du so in dieser Höhe an Umsatz von der Firma, du findest recht viel Information öffentlich. Wir reden ja jetzt nicht von einem kleinen Start-up, was erst letztes Jahr gegründet wurde. Das heißt, man findet teilweise Berichte von der Börse, das sind aber schon eher meistens Milliarden, die gehen in ein anderes Team. Aber GmbH bilanzen, wir können uns schon mit Google ChatGPT recht gut bedienen und im Vorfeld aussortieren.
[00:12:01 - 00:12:11] | Rouven Kramer
Und woran wir feststellen, das ist ein guter Termin. Meistens, wenn das recht schnell sehr tief geht, du hast in zwei Hauptfirmen, die einen, die sind sehr schnell gewachsen in der Zeit und merken, wir kommen gar nicht mehr zu Recht,
[00:12:12 - 00:12:25] | Rouven Kramer
haben ein neues Werk hier gekauft oder drei neue Standorte auf einmal und jetzt klappt hier gar nichts mehr. Oder deren System, was die vorher hatten, stößt an die Leistungsrenzen. Und im besten Fall kommen die rein, fragen sie, hey, unser System kann das nicht, könnt ihr das?
[00:12:26 - 00:12:31] | Rouven Kramer
Dann sagen wir, ja, kommt auf an, was brauchst du? Erzähl mal mehr. Da sagen die, geht nicht, ich brauch ein NDA.
[00:12:32 - 00:12:52] | Rouven Kramer
Und dann wird der und das ist schon das Toilste, was passieren kann, weil dann merkst du gut, da sind auf der Firmenseite jemand, der setzt sich jetzt dahin, kramt den NDA raus, schickt den an uns, wir sagen, geht nicht, du musst unseren NDA nehmen. Es geht hin und her, aber das ist der gute Termin. Auch wenn es erstmal so klingt, wie es doch Arbeit, es sind zwei Leute, wir und die beide daran interessiert, dass wir jetzt über die InSight sprechen können.
[00:12:53 - 00:13:07] | Rouven Kramer
Wenn die Oberfläche nur laufen, weil es heißt, wow, könnt ihr das? Ja, und macht ihr das? Mhm, interessant. Da merkt man schon, okay, gut, der will sich gleich nur informieren, vielleicht braucht man einen Counteroffer, weil er schon irgendwo weit fort im geschrittenen anderen Prozess ist und er braucht nur ein Angebot.
[00:13:09 - 00:13:13] | Rouven Kramer
Ist natürlich nicht das, was man nachher sucht. Du merkst schon recht schnell, hat da jemand richtig Bock, Torf oder nicht?
[00:13:13 - 00:13:42] | Christopher Funk
Es gibt ja so eine alte Regel, dass ein Termin eigentlich immer dann ganz gut wird, wenn der Kunde auch was tun muss für den Termin. Und deswegen ist schon ein NDA, also Non-Disclosure Agreement, oder so eine vertrauliche Erklärung, also wenn er sich da schon drauf kummittet, dann hat er schon mal was getan, dann weiß ich, okay, das ist jetzt nicht nur ein Kaffee-Termin, sondern da gibt es jetzt grundsätzlich schon mal ein Interesse. Aber du hast gesagt, ihr bezahlt dann für die, wenn das jetzt in die nächste Stufe geht, dass wir dann vielleicht ein Pre-Sales-Termin oder sowas, oder was wird die nächste Stufe dann?
[00:13:42 - 00:13:50] | Rouven Kramer
So in der Art, ohne jetzt zu tief. Auch einzeln, ich kann auch gerne hier ein bisschen öffentlich unsere Quoter scheren.
[00:13:51 - 00:14:05] | Rouven Kramer
Wir sind jetzt tatsächlich seit diesem Jahr soweit, dass wir den einen reinen Termin gar nicht mehr bezahlen. Also wenn du reinkommst und es klappt von Anfang an nicht, du kommst rein, sagst, oh, klingt ja ganz nett hier, ich wollte mal angucken, da hat er ja geschrieben,
[00:14:06 - 00:14:08] | Rouven Kramer
aber ich habe eigentlich keinen Bock, ich habe ein System, habe kein Geld, dann...
[00:14:10 - 00:14:31] | Rouven Kramer
Wenn es aber weitergeht, jetzt sind wir so ungefähr bei der Stage, ja, du hast ein NDA, wir reden mal ein bisschen tiefer über, warum brauchst du jetzt mehr? Hast du neue Werke aufgemacht, ist dein Team gewachsen, erwartest du mehr Umsatz? Und es hört hier noch nicht auf, sondern es geht Ihnen, das ist so die Stage 2. Das ist jetzt nicht 100%ig festgeschrieben, aber im Grunde, wenn nach dem ersten Termin noch ein weiterer Kontakt herrscht.
[00:14:32 - 00:14:41] | Rouven Kramer
Dann haben wir die Stage 3, das ist quasi Demo, Presales, was du jetzt angesprochen hast. Und die Quoter ist 4,2, das heißt 4 Stage 2, 2 Stage 3 pro Monat sind erwartet.
[00:14:42 - 00:14:46] | Rouven Kramer
Wenn du es jetzt aber gut machst, dann hast du 4 Stage 2, wovon drei Stück konvertieren.
[00:14:48 - 00:14:56] | Rouven Kramer
Und das ist gut für dich und dein Konter. Und das ist mehr wert, als jemand, der 5, 1 bekommt, weil die Stage 3 eben mehr bezahlt. Und das heißt, wir legen sehr, sehr viel Wert auf die Qualität.
[00:14:57 - 00:15:25] | Rouven Kramer
Und jetzt, wir bleiben ja beim Topic, wie depotivierst du oder motivierst du die Leute. Das motiviert, die halt mal tiefer zu graben, weil nimm das Beispiel aus dem ersten Team, wo jeder Termin gleich bezahlt wird. Warum sollte ich denn bei BMW mich jetzt monatelang reinhängen, um den richtigen Typen zu finden, der irgendwo gerade irgendwelchen Terminen ist in irgendeinem Büro, findet ihn nach einem halben Jahr und er bezahlt genauso viel, wie wenn ich den Kiosk um die Ecke angerufen hätte, der auch sich das ganz angucken möchte.
[00:15:27 - 00:15:42] | Rouven Kramer
Wir wissen aber, große Firmen gehen in der Regel weiter, haben mehr Interesse. Wir kommen da einfach rein und das heißt, diese Mühe, die wir im Vorfeld machen, wird belohnt. Also mal mal in der Praxis jeden Tag ein sehr, sehr motivierender Aspekt für das Tier.
[00:15:42 - 00:15:44] | Christopher Funk
Also ich habe dann den Leuten immer gesagt,
[00:15:45 - 00:16:05] | Christopher Funk
also wenn du den Termin jetzt gemacht hast und bevor du aus dem Call rausgehst, machst du noch mal einen moralischen Vortrag. Also Allerdirk Kräuter. Du einfach sagst so, mal angenommen, der Termin mit unserem Account executive, der wird jetzt richtig gut. Sie sehen, das passt, das passt grundsätzlich technisch und von dem was Sie sich erwarten,
[00:16:06 - 00:16:20] | Christopher Funk
kommen wir denn dann grundsätzlich zusammen oder können Sie sich vorstellen, dass wir dann zusammenkommen. Und das ist eigentlich der Punkt, wenn der dann sagt, hey, herfritt die Hölle ein. Ich kann das nicht entscheiden. Wir haben keinen Budget, wir sind ja gerade am Sparen, als am Aufbauen und so weiter.
[00:16:21 - 00:16:27] | Christopher Funk
Dann kannst du halt noch mal zurückgehen in die Qualifikation. Aber dann sag ich mal, hey, dann mach den Termin bitte nicht.
[00:16:29 - 00:16:49] | Christopher Funk
Weil das kostet der Account executive, muss ich ja auch auf den Termin vorbereiten, hast du ja gerade gesagt. Das kostet auch alles Zeit und so weiter. Wenn du einen Termin machst, der einfach im Sande verläuft, ist auch immer ein bisschen frustrierend. Das heißt, wenn du diese Quoten dann ganz gut hinkriegst und dann macht es ja auch Sinn, tiefer zu graben. Eigentlich. Also das ist schon ganz cool.
[00:16:49 - 00:17:08] | Rouven Kramer
Und du kannst damit ja auch die ganzen, das ist gerade in SDRs Team so problematisch ist, Sommerzeit. Das kannst du damit ja aussteuern, weil du weißt, hey, der Sommer kommt. Ich werde meine, die vier schaffen wir immer, weil ich würde meine acht Stage 2 nicht erreichen. Kein Problem, aber such doch dann diese drei, vier Leute, die konvertieren werden.
[00:17:09 - 00:17:22] | Rouven Kramer
Und die konvertieren ja auch während du im Urlaub bist. Die Progression geht ja weiter, ob du da bist und das unterstützt oder gerade weg bist. Deine Opportunity läuft. Das heißt, auch die SDRs, die können beruhigt mal Urlaub machen, ohne dass die direkt auf 0% oder 0 Euro Kommission runterrutschen.
[00:17:24 - 00:18:05] | Rouven Kramer
Sehr tolle System. Hab schon oft mit anderen Firmen auch darüber besprochen. Und again, wir sind wieder dabei, mich aber, wenn wir das jetzt einführen, wie kriegen wir das denn hin? Dann machen und dann bist du wieder so mit so Modellkümpfe, wie ist die Leute, weil du weißt, es läuft falsch. Du traust dich aber auch nicht mal einen Monat, das in Kauf zu nehmen. Von mir aus bezahlt das doch aber ein bisschen Exakole. Mach einen Monat eine doppelte Ausschüttung oder eine andere teils einfache Ausschüttung. Bereite deinen Team drauf vor, sagt den HIND, der Monat kommt neues Tagel. Du bekommst deinen Altis aber quasi geschenkt und dann hast du es. Aber die paar Euro wollen sie dann nicht in die Hand nehmen. Bleiben am alten System feste hängen. Und das kostet die Weitaus mehr in dem vollen halben Jahr, als wenn man es mal gemacht hätte. Aber so ist es.
[00:18:05 - 00:18:31] | Christopher Funk
Ja. Okay, also da haben wir jetzt schon die wichtigsten Punkte im Prinzip drin. Also ich weiß eigentlich, woran ich gemessen werde. Ich weiß auch, wie ich das beeinflussen kann. Ich vergleiche mich mit den anderen. Hab dann natürlich auch Learnings und so weiter. Ich muss sagen, hey, wie hast du das jetzt gemacht? Wieso bist du jetzt da schon weiter? Wieso hast du jetzt bei dem BMW den Termin gekriegt und ich bei VW nicht? Kann man dann nicht mal Practice scheren? Ob es einen Engel gibt, den ich noch nicht kenne und so weiter? Und wie gehe ich daran?
[00:18:32 - 00:18:45] | Christopher Funk
Wieso kriegt der fünf Termine, die weitergehen? Und ich habe acht Termine, von denen keiner weitergeht. Das sind alles Themen, mit denen ich selber auseinandersetzen kann. Aber wir haben natürlich jetzt auch das Thema Führung. Das würde mich noch mal interessieren.
[00:18:47 - 00:18:53] | Christopher Funk
Was macht jetzt eigentlich dein Job aus? Also wie verstehst du deine Rolle?
[00:18:55 - 00:19:18] | Christopher Funk
Meine Rolle hat. Du verkaufst ja selber nicht. Also das ist vielleicht schon mal ein wichtiger Punkt. Ab einer Führungsspanne, also sagen wir so, als Führungskraft im Vertrieb sollte man kein eigenes Ziel haben. Das ist schon mal wichtig. Auch wenn du ein kleineres Team hast, muss man sich das anders überlegen. Da würde ich eher sagen, okay, dann nehmen wir jemand anderes als Führungskraft, aber jemand, der selber Contributed, also selber Umsatz erzielen muss,
[00:19:20 - 00:19:24] | Christopher Funk
der quasi auch mit seinen eigenen Leuten im Bettbewerb steht, sollte keine Führungskraft sein, oder?
[00:19:25 - 00:19:34] | Rouven Kramer
Ich habe mich selber erlebt und tu be honest, ich habe nur für mich telefoniert, weil mein Anteil, den ich erreichen musste, mir mehr Provisionen eingebracht hat als mein Team.
[00:19:35 - 00:19:42] | Rouven Kramer
Also habe ich geguckt, dass ich meine 100 irgendwas prozent reinkriege und dass mein Team halt gerade noch so gut läuft, dass ich keinen Anschiss von oben bekomme.
[00:19:43 - 00:20:38] | Rouven Kramer
Absolut falsche Motivation für mich, für mein Team, zwar kein tolles Team, war keine tolle Zeit. Jetzt bei Coupa, et a change. Ich werde zu 100 Prozent auf mein Team bemessen. Ich könnte bestimmt nebenbei mal sagen, ich mache mal einen Anruf vor euch, auch wenn das wahrscheinlich echt weird kriegen würde, als lange nicht mehr gemacht habe. Aber das heißt, ich werde bemessen, was mein Team ist. Und auch hier das Alignment ist quasi perfekt. Ich werde zu einem sehr, sehr großen Anteil an der direkten Performance von meinem Team bemessen und zu einem kleineren Anteil an der Performance der AES, die ja wiederum auch von mir gesteuert wird, weil das, was ich und mein Team reinliefern, ist ja nun mal das, was dann auch weiter verarbeitet wird. Ich werde aber nicht bemessen am Ebeta oder was wir irgendwo in einem anderen Land, einen anderen Kontinent gerade so verkauft haben, sondern was ich beeinflussen kann. Und das ist sehr schön an der Rolle. Coupa nennt es Supporting Manager. Das heißt, meine Rolle ist im Grunde immer dafür, das Team zu supporten. Das fängt beim Coaching an.
[00:20:40 - 00:21:01] | Rouven Kramer
Leg ich sehr, sehr viel Wert drauf. Das findet einmal die Woche statt, hat dieselbe Priorität wie in 101. Das heißt, jeder im Team darf dieses Trotz schieben und verändern. Wenn jetzt ein super wichtiger Termin ist, interner Termin. Okay, darfst du schieben, aber nicht blöchen. Also nicht ohne Gott, du darfst den Urlaub gehen. Dann darfst du natürlich gleich nochmal. Du kannst dich jetzt nicht einfach rausnehmen, wenn du sagst, ich hab keinen Bock heute. Dann schiebst du auf.
[00:21:01 - 00:21:06] | Christopher Funk
Das heißt, du machst jede Woche mit einem deiner Teammitglieder einen One-to-One Coaching?
[00:21:06 - 00:21:27] | Rouven Kramer
Wir haben das Moon-to-One und dann haben wir noch einen zusätzlichen Coaching-Termin. Der ist eine halbe Stunde mit jedem Teammitglieder. Das heißt, für mich gerade ist das Team recht überschaubar, weil wir viel promoted haben im ersten Quartal. Das heißt, jeder kriegt eine halbe Stunde Coaching pro Woche sicher. Das ist ein absolut fixierter Slot. Der wird auch wirklich nur super ungern herausgenommen.
[00:21:29 - 00:21:38] | Rouven Kramer
Und darauf kann sich das Team auch einstellen. Und das ist ein sehr vertrauensvolles Coaching. Also das ist kein, ich hab mir deine Zahlen angeguckt und das musst du anders machen, sondern lass uns mal zusammenkollen. Wie gehst du da?
[00:21:38 - 00:21:46] | Christopher Funk
Du hast es ja getrennt. Du hast gesagt, ich habe einen One-to-One-Termin. Da würdest du bei dir wahrscheinlich die Zahlen angucken und sehen, wo stehst du?
[00:21:48 - 00:21:51] | Christopher Funk
Bist du auf Track und dann eventuell, was können wir denn tun,
[00:21:53 - 00:22:03] | Christopher Funk
damit du wieder auf Track kommst? Das ist ja ein anderer Gespräch als dieser Coaching-Call. Der Coaching-Call geht auf How-to. Und hier geht es zum Prinzip, wo stehst du von der Performance?
[00:22:04 - 00:22:07] | Christopher Funk
Bist du auf Track oder musst du noch mal ein bisschen Gas geben?
[00:22:08 - 00:22:23] | Rouven Kramer
Das ist mir auch ganz wichtig, das zu trennen, damit halt dieses Coaching kein Vorwurf wird oder der nächste Rauer, der gibt mir jetzt einen auf den Deckel. Und dann gehen wir halt da rein und spielen verschiedene Situationen durch, was bei uns sehr oft vorkommt, dass wir ja High-Level, irgendwelche High-Power-Person sprechen.
[00:22:24 - 00:22:29] | Rouven Kramer
Wenn du so ein VP Procurement hast oder einen CFO auf einmal, von einem 300 Millionen Euro unternehmen,
[00:22:30 - 00:22:36] | Rouven Kramer
das ist nicht mehr wie, oh ja, ich habe es hier nach den Rezizonisten erreicht oder den Front-Office-Manager, das ist auf einmal wow.
[00:22:37 - 00:23:00] | Rouven Kramer
Was sage ich dem Kerl, der weiß mehr als ich, der ist schlafen als ich. Und dann genau das üben wir halt mit, du kann durchaus sein, aber deswegen musst du ja jetzt nicht aufhören zu reden und redet mit denen. Dann spielen wir verschiedene Szenarien durch, manchmal relativ oft sogar wünscht sich dann, das Team oder die Person, dass ich eine ganz spezielle Person spiele. Dann sagen die, hey, guck mal, ich habe den CFO schon eine Minute gesprochen,
[00:23:01 - 00:23:28] | Rouven Kramer
war so ein richtiger CFO, der nur auf Zahlen guckt, der hat keinen Hallo, keinen Tschüss gesagt, keinen Weg, der wollte direkt wissen, was bringt der mir, was ist der Spiel den? So, und dann bereite ich mich kurz vor vor, zwei Minuten später geht es los und dann spiele ich diesen CFO, genau wie sie es mir beschrieben haben. Und ein Tag später, eine Stunde später rufen die den dann wirklich an. Und dann merken wir vor allem, ey, das lief ja ähnlich wie im neuen Spiel, ich war gut vorbereitet. Und das heißt, es ist sehr viel mit Support, das motiviert die Leute wieder. Und das nächste Coaching geht genauso weiter.
[00:23:31 - 00:23:54] | Rouven Kramer
Super wichtig für mich, dann mit und das ist für mich auch so ein Ding, was wir gerade schon mal angerissen haben, eine Gleichheit, Fährnis und Behandlung. Das heißt, ich bin sehr, sehr weit davon abgerückt, dass jemand zum Beispiel Gebiete bekommt oder spezielle Vertike, spezielle Branchen. Weil dann hast du immer irgendein Ding jetzt super gut und musst der bis gar nichts machen, der, man guckt ja jetzt gerade Deutschland investiert in die eine oder andere Rüstungsbranche rein,
[00:23:56 - 00:24:05] | Rouven Kramer
da müsst ihr jetzt irgendwo Mitarbeiter, der dahin verkauft, ja gar nichts machen. Der ruft da an, sagt, hey, guck mal, ihr habt ja ein paar Milliarden bekommen, wie sieht's aus. Und der andere, der im Automotivbereich unterwegs ist, der hat jetzt gerade echt Probleme.
[00:24:06 - 00:24:12] | Rouven Kramer
Wir haben es bei uns einfach gewürfelt, random verteilt, das heißt, jeder hat ungefähr die gleichen Accounts aus den gleichen Branchen.
[00:24:13 - 00:24:24] | Rouven Kramer
Und das heißt, von hilft sich gegenseitig. Einer merkt, hey, Rüstung geht gerade voll ab. Und dann sagt der andere cool, dann schalte ich mich jetzt halt auch dazu. Seine Rüstungsaccounts. Das war nicht das nächste Thema, um darüber zu sprechen, aber
[00:24:25 - 00:24:39] | Rouven Kramer
Live Science. Auf einmal mehr dann das geht und dann arbeiten die Leute auf einmal zusammen und sagen, hey, lass uns mal zusammen eine coole E-Mail-Sekrenz aufschalten. Ich recherchere noch mal ein paar Insights. Das heißt halt nicht, wenn jeder so auf seinem eigenen Gebiet hockt und das auch noch verteidigt, wie
[00:24:40 - 00:24:52] | Rouven Kramer
die werden ja wirklich verteidigt. Gebiet. Und das macht für mich sehr viel messbarer, wieder mit wer performt wirklich, weil er gut ist und wer performt nur, weil er vielleicht so richtigen Zeit am richtigen Ort war.
[00:24:52 - 00:24:57] | Christopher Funk
Ja. Ja, auf seine Accounts hockt und wartet, dass die in bei uns reinkommen.
[00:24:58 - 00:24:59] | Rouven Kramer
Was geht auch auf die Nürburgring.
[00:25:00 - 00:25:32] | Rouven Kramer
Und das wird dann halt auch verteidigt bis aus Blut. Das habe ich oft mitbekommen in Firmen oder wo dann Süddeutschland, das ist die letzten Jahr, 15 Jahre richtig hoch gegangen, ganz viel Geld investiert. Die Leute haben das Gebiet verteidigt bis zum Geht nicht mehr. Und eine Wehwut fallen gelassen. Keiner wollte hier mehr das Urgebiet anfassen, was wo eine Firma nach der anderen Stagnier drunter geht. Und ich finde es auch nicht fair für die Leute. Dann kannst du wieder ankommen. Das ist eine Challenge. Man muss so und so sehen. Aber gibt doch allen ungefähr das Gleiche und dann guckt wer sich am besten entwickelt. Und dann weißt du wer auch wirklich ein Performer ist.
[00:25:32 - 00:25:40] | Christopher Funk
Okay. Ich habe noch zwei Punkte. Also das eine wäre, also wir hätten jetzt als Führungsinstrument hatten wir jetzt quasi die one to one.
[00:25:41 - 00:25:43] | Christopher Funk
Wo es darum geht, okay, wo stehst du jetzt gerade?
[00:25:45 - 00:26:01] | Christopher Funk
Wie ist dein Vorkast und so weiter? Möglicherweise, wenn man merkt, okay, das läuft nicht so gut, guckt man sich eventuell noch die Aktivitäten an wahrscheinlich und guckt okay, wie viel machst du da? Was machst du das Richtige? Dann haben wir die Coachings, wo es halt dann um spezielle Termine geht oder vielleicht was sich, Gesprächsveröffentlichen, Abschlussthemen, bla, bla, bla.
[00:26:02 - 00:26:04] | Christopher Funk
Was hast du noch für Führungsinstrumente?
[00:26:06 - 00:26:12] | Rouven Kramer
Im Grunde die wichtigsten? Ja, also was eigentlich jede Führungskraft wirklich machen sollte, räumen die Blocker aus dem Weg.
[00:26:13 - 00:26:38] | Rouven Kramer
Bringe auch deinen Leuten Zeit gleich, weil das selbstständig zu erledigen. Ja, das ist, ich glaube, alle Eltern können das sehr gut machen. Man kann seinen Kind zwar immer wieder dasselbe Toastbrot schmieren, aber irgendwann kann man den Kind auch beibringen, wie es geht und dann können sie es selber. Und das sind so die Klassiker am Anfang. Irgendwann fängt an irgendwas lief mit Kommissions falsch. Da wird was falsch abgerechnet, ein Account wird am Anfang helfe ich noch sehr. Schreibt, hey schickst mir, ich pack dich in CC und so weiter.
[00:26:39 - 00:26:55] | Rouven Kramer
Aber irgendwann, sag ich dann, guck mal, du weißt ja, wie es geht, schreib du das doch, nimm mich mit in CC rein. Das ist dann auch immer so dieses Ambitian am Anfang, eigentlich will ich das gar nicht. Ich kenne die Leute nicht. Was schreibe ich denn jetzt hier rein? Und ich lasse die Leute durchaus nie in eine blutige Nase abholen, aber schon auf den Nase fallen.
[00:26:56 - 00:27:22] | Rouven Kramer
Bin aber immer da als Backup. Die wissen immer, ich bin da. Aber es ist mir wichtig und es schaufelt mir mein Tag auch enorm viel frei, wenn die Leute halt selbstständig werden. Wenn ich nicht mehr jeden Kleinkram für die machen muss. Und das ist auch irgendwann so ein Trust, wo die wissen, guck mal, ich kann selber mal probieren mit X-Lizon-Führungsrad aus einem anderen Team zu sprechen oder ich rede jetzt selber mit Marketing und möchte die Kampagne starten. Die Wissenrufe ist immer da. Wenn es Schiefläufe so hat, die können auch mir immer die Schuld zu schieben. Das ist okay.
[00:27:23 - 00:27:42] | Rouven Kramer
Das heißt, die trauen sich selber, ihre Sachen zu machen. Und wir sind abgerückt von diesem alten Leadership-Modell mit alles geht durch mich, ich approve alles, ohne mich passiert dir gar nichts, informiere mich über alles, was du tust. Zu einer Arbeitsweise, wo die Leute eigentlich jeder ist, also seinen eigenen Unternehmen, und ich bin von mir aus, kannst du sagen, der Investor oder der Ford.
[00:27:43 - 00:27:47] | Rouven Kramer
Guck nur nach rein, okay, läuft es von selber oder braucht man jetzt jemand, der challenged.
[00:27:48 - 00:27:59] | Rouven Kramer
Und das alles kombiniert, sorgt dafür, dass du heute hast, die super motiviert sind, weil die arbeiten an den Dingen, denen Spaß machen, wo die gut drin sind, wo die stärken haben und werden nicht durch mich geblockt in irgendeiner Art und Weise.
[00:28:00 - 00:28:02] | Rouven Kramer
Ja, ich glaube,
[00:28:04 - 00:28:04] | Rouven Kramer
das ist dieses Video, das ich heute hier mit dir mache.
[00:28:04 - 00:28:06] | Christopher Funk
Ja, ich glaube,
[00:28:07 - 00:28:25] | Christopher Funk
das ist dieses Monkey Management Thema. Ich habe das ganz oft, wenn ich mit Führungskräften spreche, die sagen, ich komme hier zu gar nichts, ich bin komplett am Anschlag. Ständig stehen die Leute bei mir auf der Mathe und wollen irgendwas, dann sag ich immer, ja, okay, das ist ja im Prinzip, die Leute kommen zu dir und sagen, hey, ich habe ein Problem. Und das erste, was du eigentlich machst, ist immer so, okay, wir würdest du nur das Problem lösen.
[00:28:27 - 00:28:36] | Christopher Funk
Oder wir haben das Problem vor einem Monat schon mal gehabt. Was haben wir denn damals besprochen? Ja, da hast du eine Mail geschrieben, da standen die Resten und sagten, okay, warum machst du das nicht selber?
[00:28:37 - 00:29:37] | Christopher Funk
Und das ist wirklich was, die Leute sagen immer, ja, bei mir steht die Tür mal offen. Nee, nee. Also die Tür steht zwar offen, wenn es brennt, aber grundsätzlich sollen die Leute anfangen zu sagen, okay, ich sage eigentlich immer, wenn du zu mir kommst mit einem Problem, hätte ich gerne von dir einen Lösungsvorschlag. Wie würdest du es denn lösen im Prinzip? Und das musst du wirklich konsequent machen, weil wir sind ja immer gehalten und gesagt, ich mache das jetzt schnell. Ich schreibe schnell die Mail. Ja, das ist ja viel schneller, als wenn ich dem jetzt erkläre, wie es geht. Das führt natürlich dazu, dass die Leute sagen, super, mein Vertriebsleiter, der ist eigentlich das Mädchen für alles. Dem kann ich allen Müll, kann ich da abladen. Ja, der kümmert sich um alles und das führt dazu, dass die Leute halt ganz oft komplett überlastet sind und die Leute wirklich dazu zu konditionieren, mit einer Lösung zu kommen, führt was dazu, dass nachher weile gar nicht mehr kommen, weil sie sagen, okay, ich weiß ja eh, was der sagen wird. Der wird sagen, wie würdest du es denn lösen? Und dann muss ich sagen, ich könnte die Mail auch selber schreiben und dann sagt er auch, wie soll es nicht gemacht und deswegen gehe ich jetzt gar nicht mehr hin. Und das wird natürlich, dass du wieder operative Freiheit bekommst. Ja.
[00:29:37 - 00:30:01] | Rouven Kramer
Und also das ist, was du gerade sagst, manche Teamleiter oder Führungshäfte fragen mich auch, warum geht es mir so gut? Ja, ein tolles Team. Ja, guck mal, ich muss den ganzen Tag das und das machen. Die kommen immer und dann fragt ihr, okay, warum kommt die Leute denn zu dir? Ja, die eine braucht immer eine Freigabe für, keine Ahnung, aber die ob dem AE geben kann. Ich denke aber, warum muss du das denn? Also ich frag die dann, warum musst du das denn freigeben? Ja, ich möchte Kontrolle, ich muss ja wissen, was passiert.
[00:30:02 - 00:30:09] | Rouven Kramer
So, okay. Könntest du das denn später auch angucken? Also musst du es freigen oder kannst du auch einfach im Prozess in die obgehen? Ja, könnte ich auch, aber dann weiß ich ja nicht ob es.
[00:30:11 - 00:30:31] | Rouven Kramer
Denkt man drei Schritte weiter. Was würde denn passieren, wenn erst direkt an den AE gibt und die ob ist nicht gut? Irgendwann beschwert sich der AE und er oder sein Teamleiter kommen auf dich zu, dann kannst du es immer noch lösen. Aber jetzt hast du auf einmal schon mal drei, vier Stunden mehr pro Woche Zeit, weil du nicht alles händig approven musst. Warum? Und die tun sich so ein Stress an, viele Leute. Wobei, vieles einfach unnötig ist.
[00:30:31 - 00:30:41] | Christopher Funk
Vorhin der AE wird sich da trotzdem beschweren. Also selbst wenn du es freigibst, wird der AE sich trotzdem beschweren. Aber dann hast du plötzlich den schwarzen Peter, dann ist ja mein Chef verzweigegeben, liegt nicht an mir.
[00:30:43 - 00:30:43] | Christopher Funk
Genau das
[00:30:43 - 00:30:48] | Rouven Kramer
ist das, was sogar noch die Folge ist. Am Ende nimmst du diese ganze Verantwortung auf dich.
[00:30:51 - 00:31:02] | Rouven Kramer
Du machst es nicht besser dadurch. Das ist irgendwie so, dass diese falsche Vorstellung von Kontrolle, die Leute haben. Aber man tut seinen Leuten keinen Gefallen damit. Und es gibt so viele Momente, wo ich die Lösung zwar habe.
[00:31:03 - 00:31:14] | Rouven Kramer
Die Leute fragen mich irgendwas, und ich sage trotzdem, du keine Ahnung. Frag mal X, Y oder schreib mal dem und dem. Ich könnte direkt sagen, nein, geht nicht oder hier ist das Dokument und da sind die Insights aber.
[00:31:15 - 00:31:20] | Rouven Kramer
Viel schöner ist es, die schaffen es selber, auf einmal in unser Internet zu gehen, den NDA von uns zu finden.
[00:31:21 - 00:31:59] | Rouven Kramer
Und dann müssen wir das beim nächsten Mal wissen, wie es geht und fragen mich nicht wieder, wo finde ich den NDA? Die wissen, ich gehe jetzt hier bei uns ins Tool rein, so Tipp NDA einsuche es. Und schon wieder habe ich mir diesen kleinen Miniblocker gespart. Und irgendwann sind die Leute halt selbstständig. Und dann kommen die nur noch, das ist vielleicht ein ganz wichtiger Punkt noch zu erwähnen, die kommt danach nur noch zu dir, wenn es große Probleme gibt. Und irgendwann denkst du auch noch, oh mein Gott, ich mache ja richtig viel falsch. Du siehst aber gar nicht mehr, dass die Leute diese ganzen kleinen Probleme schon längst aus der Welt geräumt haben. Und dass du nur noch dafür da bist, wenn Tickaka Lampfen ist, wenn ich das hier so fortga sagen kann, weil dann kommen dir erst zu dir, wenn die selber Leute, die eigentlich schon viel machen können, nicht mehr entscheiden können.
[00:32:00 - 00:32:03] | Rouven Kramer
Das ist ganz wichtig, wenn man dieses Modell fährt, dass man sich dessen immer bewusst ist.
[00:32:03 - 00:32:39] | Christopher Funk
Absolut. Und ich glaube auch, dass das was mit den Leuten macht, wenn die plötzlich, wenn die zur Selbstständigkeit angehalten werden. Das gibt den Leuten ein ganz anderes Gefühl, der Teil habe. Du hast ja was von Unternehmer und Unternehmen gesprochen, dass sie sagen, hey, mir wird hier dir Freiraum gegeben und auch die Verantwortung überlassen, halt auch mal ein Fehler zu machen, aber mich selber darum zu kümmern. Und das hilft natürlich auch, dass die Menschen sich entwickeln können. Also, ich glaube, wir haben es schon ganz, ganz gut rund gemacht. Lass uns vorne nochmal kurz anfangen. Also, es geht darum, dass wir, dass wir erst mal klarmachen, OK, woran wirst du überhaupt gemessen? Also, woran erkennst du, dass du deinen Job gut machst?
[00:32:40 - 00:32:49] | Christopher Funk
Idealerweise, ja. Und das möglichst konstant halten, nicht diesen Monat. Ja, jetzt hast du deinen Job gut. Nein, jetzt wird, weil jetzt geht es um was ganz anderes. Das ist ganz oft.
[00:32:50 - 00:33:09] | Christopher Funk
Also, woher kennst du, dass du deinen Job gut machst, das konstant zu machen, dann quasi die Leute von der Denke her am Ergebnis auszurichten. Nicht an der Aktivität. Ich muss jetzt so viele Termine machen oder so viele Calls oder so viele E-Mails rausschicken, sondern, OK, was will ich ja nicht am Endeffekt erreichen?
[00:33:09 - 00:33:30] | Rouven Kramer
Wenn du es sogar dein Team richtig demotivieren willst, dann machst du das sogar am Ende noch schlimmer. Dann sagst du, du wirst gefeiert im Januar, weil du zehn Termine gemacht hast. Und im März kriegst du dann richtig einen von Kopf und das heißt, keiner davon hat kompatiert. Das war super schlecht. Und jetzt wissen die Leute gar nicht mehr, was die machen sollen. Jetzt sind die komplett raus.
[00:33:32 - 00:33:32] | Rouven Kramer
Genau. Beide abweich.
[00:33:32 - 00:34:08] | Christopher Funk
Genau. Genau. Und also, dass die Leute auch zum Ergebnis denken, wir haben gesagt, Verkäufer werden nicht nach Stunden bezahlt, sondern nach dem, was sie produzieren. Bei euch ist es ja ein mehrstufiger Prozess. Das heißt, der ADA macht ja keinen Umsatz in dem, aber er ist halt ein wichtiger Contributor auf dieser Strecke, dass es hinten mal einen Umsatz gibt im Prinzip. Und das müssen die verstehen. Dass sie sagen, ja, ich mache jetzt nicht Termine, weil die Leute wollten das von mir, sondern ich mache Termine, weil aus den Terminen am Ende Umsatz rauskommt und davon profitiere ich, wenn ich die Termine gut gemacht habe. Also, dass die Leute das auch verstehen, ist, glaube ich, ganz, ganz wichtig.
[00:34:09 - 00:34:37] | Christopher Funk
Dann hat das die quasi von der Erführungskraft dabei unterstützt werden, ihren Job gut zu machen und aber auch responsibel gehalten werden. Hey, du hast gar kein Termin gemacht oder die alle Termine, die du gemacht hast, waren schlecht. Lass uns mal darüber reden, wo wir ansetzen müssen, damit es wieder besser wird im Prinzip. Dann hast du gesagt, Coaching, das kann man als Vertriebler, als Führungskraft selber machen. Man könnte theoretisch auch noch einen Trainer mit dazuholen, der das macht, zum Beispiel, je nachdem, wie komplex die Aufgaben sind.
[00:34:39 - 00:35:16] | Christopher Funk
Wir haben das Thema Monkey Management gesagt, dass die Menschen die Verantwortung kriegen, den Großteil der Probleme, die sich in ihrem Job täglich ergeben, selber zu lösen und ständig an der Tür stehen oder sagen, ja, ich kann das nix machen. Ich muss warten, bis mein Chef das geprüft hat oder so. Das haben wir auch ganz oft. Und das führt ja dazu, dass die Chefs alle so mega busy und mega unter Stress sind, weil die sagen, hey, ich bin so busy, mich rufen die Kunden an, mich ruft die Intern an, ich muss ständig irgendwas machen. Meine Leute stehen ständig bei mir auf der Matte und wissen nicht, was sie tun sollen. Die sind alle so dumm. Da sage ich immer, ja, du hast die so dumm gemacht.
[00:35:17 - 00:35:28] | Christopher Funk
Du hast sie dazu erzogen, dass die jeden Tag zu dir kommen und bei dir vor der Tür stehen. Ich hatte letztendlich einen Vertriebsleiter gesagt, ich komme um halb acht ins Büro. Da stehen schon drei Leute vor der Tür und warten auf mich.
[00:35:29 - 00:35:31] | Christopher Funk
Ja, warum?
[00:35:31 - 00:35:33] | Rouven Kramer
Also ich kann ja jetzt schon versprechen, die drei Fragen.
[00:35:35 - 00:35:48] | Rouven Kramer
Das dafür braucht man den Vertriebsleiter nicht. Na, das ist einfach nur eine. Einmal rein, wo es geht, hey, kann ich den super wichtigen Kunden, den Diskont geben. Und die zwei anderen, die, das werden Fragen sein, die hätten die Leute selber sich beantworten können. Vielleicht dürfen sie es aber nicht.
[00:35:48 - 00:36:18] | Christopher Funk
Genau. Und damit erziehst du die Leute dazu, dass du sagst, ja, wenn der das entscheidet, bin ich die Verantwortung los. Ich muss nicht drüber nachdenken. Und während, während mein Chef sich darüber Gedanken macht, kann ich meinen Job nicht machen, aber es liegt nicht an mir, es liegt an meinem Chef. Ja. Und damit bringen wir die Leute in eine Unverantwortlichkeit rein. Und das ist halt auch was, was eine Performance und Vertrieb massiv behindert, weil wir, wir können nur, ja, ein Performing ist hier mal, wenn wir halt auch eigenverantwortlich das Ganze vorantreiben. Gerade heutzutage, wo das auch so komplex ist,
[00:36:19 - 00:36:37] | Christopher Funk
dass wir das gar nicht mehr steuern können. Ja, also ich kann, sonst muss ich dem Leuten in die Gespräche reingemachen. Wenn der das sagt, sagst du das. Und wenn der dann so eine Frage stellt, dann sagst du das. Das funktioniert halt nicht mehr. Die Leute müssen halt auch selbstständig agieren. Und ich glaube, damit ist es eigentlich jetzt schon, damit haben wir, glaube ich, super, super wichtige Themen angesprochen.
[00:36:38 - 00:36:44] | Christopher Funk
Was natürlich dazu gehört, du kannst das natürlich tun, nur machen, weil du auch die operative Freiheit hast, das umzusetzen.
[00:36:45 - 00:37:00] | Christopher Funk
Wenn dein Chef jetzt immer sagen würde, hey, der hat da irgendwie einen NDA rausgezogen, das ist gar nicht aktuell, das geht nicht, das noch einmal. Und ich hau dir eins auf den Deckel oder sowas. Dann funktioniert es natürlich nicht. Dann bekommen wir alle wieder in dieses Kontrollraste rein.
[00:37:01 - 00:37:48] | Rouven Kramer
Das war mir ganz wichtig, als ich hier angefangen habe. Mein Chef, der ist kein Deutscher, der kommt aus South Africa, lebt in Dublin und die haben damals einen German Speaker für den Dachmarkt gesucht. Und er hat mir ganz wichtig im Gespräch so Verstehen gegeben. Ich habe also, er hat, ich habe keine Ahnung vom Dachmarkt. Du machst das. Wenn du sagst, das klappt, dann machst du das. Und das war mir ganz wichtig, dieses Commitment auch zu haben, damit ich keinen habe, der, egal ob er ein Dacherfahrung hat oder nicht, der mir da so reinfuschen möchte und sagt, ich denke, das geht aber so und so. Und er hat sich auch rausgehalten. Also ich kann machen, was ich möchte. Manchmal, ja, lief nichts viel geplant. Dafür liefen andere Sachen 100 mal besser. Und das hat uns beiden sehr geholfen. Die eigene Führungskraft muss mitmachen. Und das ist halt auch ganz wichtig dabei. Und das ist, glaube ich, das Schwierige für die Manager, die genau wie ich, diese Sandwich dazwischen haben.
[00:37:49 - 00:38:03] | Rouven Kramer
In deiner Führungskraft, am Ende bist du ein Spiegel deiner Führungskraft. Wenn deine Führungskraft sehr viel druckhaft dich aussieht und dir keine Freiheiten gibt, kannst du deinen Team, und das nicht vorleben. Wenn dein Führungskraft gut ist und das macht, kannst du das mit deinem Team machen und umso besser wird es für alle.
[00:38:03 - 00:38:19] | Christopher Funk
Command and Control ist heutzutage schwierig geworden. Das läuft nicht gut. Aber ich glaube, da haben wir schon die wichtigsten Punkte zusammengeblasst. Super, Rouven. Vielen, vielen Dank. Wahrscheinlich machen wir nochmal einen Follow-up. Da haben, glaube ich, noch ein paar andere Punkte, die ich mir abarbeiten kann. Aber vielleicht noch, du bist ja auch sehr aktiv,
[00:38:20 - 00:38:25] | Christopher Funk
um deine Erkenntnisse und Weisheiten weiterzugeben. Wie kann man von dir mehr erfahren? Wie kann man mit dir in Kontakt treten?
[00:38:26 - 00:38:47] | Rouven Kramer
Folgt mir einfach auf LinkedIn, schreibt mir Nachrichten. Ich muss sagen, gerade, vielleicht habt ihr das mitbekommen, mit den ganzen Gehaltszetteln, da ist die Inbox extrem voll. Also seid bitte nicht sauer, wenn es nicht innerhalb von einem Tag eine Rückmeldung gibt. Aber meistens arbeite ich irgendwann doch noch alles ab, und es kommt eine Rückmeldung. Und schreibt mir einfach. Bin immer auf dem Gespräch, immer auf dem Coffee Talk. Mehrlich.
[00:38:47 - 00:38:52] | Christopher Funk
Was ist das mit den Gehaltszetteln? Ich habe es auch bei LinkedIn gesehen. Erzähl doch mal.
[00:38:52 - 00:39:10] | Rouven Kramer
Ich wollte einfach irgendwann zeigen, was in Deutschland so möglich ist. Weil es ja ganz oft heißt, die 100.000, das ist unmöglich. Alle, die über 100.000 verdienen, die labern ja nur, die lügen rum, und es ist nicht so. Und ich wollte irgendwann mal anfangen, einfach ein paar Gehaltszettel zu sharen, wo man sieht, es ist möglich.
[00:39:11 - 00:39:34] | Rouven Kramer
Und daraus hat sich aber sehr, sehr viel ergeben. Darauf ist jetzt eher so ein Gehaltstransparenz, Vergleichstoppik geworden. Weil Gehalt ist ein Thema, das wird in Deutschland ja auch sehr gerne totgeschwiegen. Und man darf nicht drüber reden, gesetzlich dürfen sie es dir nicht unterbieten. Aber keiner spricht da drüber. Und dann hast du auf einmal Leute, die das Gleiche machen, die gleich qualifiziert sind, aber 20.000 Euro unterschiedlich verdienen.
[00:39:35 - 00:39:45] | Rouven Kramer
Und jetzt gerade, oder die Leute senden anonym ihre Gehaltsnachweise ein, geben wir ein paar Infos mit, was ist der und Job, wie viel Erfahrung haben die, ein paar Sachen, dass man was einordnen kann.
[00:39:46 - 00:40:13] | Rouven Kramer
Und dann können andere sich so ein bisschen vergleichen und benchmarken. Und hier liege ich unter dem Schnitt. Wenn nicht gut, sollte man auch vielleicht verstehen, dass manche Leute einfach mal realisieren müssen. Ey, es geht dir gut. Ja, also höher auf wegen nochmal 10.000 Euro hier alle doof anzumachen. Es geht dir gut, du bist schon besser als alle. Ist auch so eine typische Vertrieb per Krankheit, weil es gibt ja nicht genug. Aber es ist auch schön, dass die Leute einfach mal sehen, okay, wow. Jeder Dritte, der das macht, was ich mache, liegt weit unter mir. Vielleicht sollte ich einfach mal ein bisschen ruhiger sein und mich wirklich schätzen, mit dem was ich habe.
[00:40:16 - 00:40:18] | Rouven Kramer
Und ja, das läuft ja seit zwei, drei Monaten.
[00:40:19 - 00:40:23] | Rouven Kramer
Sagt man auch wieder eine oder andere Reibung. Aber ist es mal spannend, die Insights?
[00:40:23 - 00:40:56] | Christopher Funk
Das ist wirklich eine coole Idee. Sehr, sehr spannend. Da haben wir doch noch ein Thema, über das wir demnächst mal sprechen können. Also sammel mal und dann machen wir mal einen Überblick, was kann ich denn so im Vertrieb verdienen? Was muss ich tun, damit ich vielleicht gut verdiene? Oder was soll ich nicht tun, um schlecht zu verdienen? Das ist doch ein super spannendes Thema. Lieber Rouven, also Rouven ist R-O-U-V-E-N. Und dann Kramer-K-R-A-M-E-R. Einfach mal links da eingeben. Ich verlinke es natürlich auch an den Shownauts. Vielen, vielen Dank für deine Zeit. Vielen Dank für den Input. Und ich glaube, wir haben alle ein bisschen was gelernt. Das heißt,
[00:40:57 - 00:41:04] | Christopher Funk
wenn du im Vertrieb bist, schau dir an. Okay, was gibt es da für eine Vertriebskultur, wenn du mal einen Job wechseln willst? Das ist, glaube ich, eine sehr, sehr cleverer Idee.
[00:41:05 - 00:41:50] | Christopher Funk
Quist deine Führungskraft, wenn du wechseln willst. Wirklich, okay, was ist das für ein Typ? Was haben die da für eine Kultur? Weil, ja, wenn man einmal einen Augenaufbau, der Berufsfall sage ich immer, wenn man dann einmal drin ist und sich wundert, okay, warum läuft das? Kann immer mal passieren, dass das Mensch mit wechselt. Aber meistens ziehst du es voraus. Und was ist da für einen Spiritualist? Und wo soll ich mich eher fernhalten? Und wo soll ich reingehen? Und für dich als Führungskraft, ja, also wir haben hier die wichtigsten Elemente schon erwähnt, die man beachten könnte, damit es ein bisschen besser läuft. Einfach mal ausprobieren, einfach mal umsetzen. Den Affen, den Leuten wieder zurückgeben, wenn sie zu dir kommen mit einem Problem. Und du bist schon mal ein Riesenschritt weiter. Also, gibt alles da draußen. Vielen Dank an dich. Und bis zum nächsten Mal. Euer Christopher. Ciao. Ciao.
